Как небольшому бизнесу вырваться из тени конкурентов?
Проблема одной ИТ-компании (SaaS): на рынке — засилие других крупных игроков с аналогичным продуктом. За счет миллиардных инвестиций, отделов продаж в 250 человек и маркетинг-бюджетов по 100 миллионов в месяц крупные игроки вытесняют более мелких. Клиенты покупают у крупных и/или известных компаний, потому что о мелких даже не слышали. Либо же потому что крупные продают сразу линейку и отгружают целую серию интегрированных систем.
Что делать?
Что известно о компании
- Их продукт — система кадрового электронного документооборота, которая может быть как SaaS, так и on-prem.
- С точки зрения функционала на фоне конкурентов выглядит достойно. По крайней мере, клиенты дают положительный фидбэк.
- Есть сотни компаний, которые покупают. Но у конкурентов — уже десятки тысяч, если не сотни тысяч клиентов.
Какие шаги предпринять, чтобы стать более конкурентоспособными?
Когда мне задали этот вопрос на онлайн-сессии, я дал на него два ответа.
Первый: момент упущен. Несмотря на активное развитие рынка, он уже на той стадии, когда продукт внедряют и покупают все, кому не лень. Некоторые крупные игроки одними из первых вышли на рынок. Они сами стали лидерами, и у них покупают другие крупные компании с огромными клиентскими базами и бюджетами. Например, hh. ru купил и встроил в себя HR-Link.
Рынок уже на той стадии, когда сражаются не стартапы, а капиталы, экосистемы, партнерские группы. И если пытаться бороться с теми, кто превосходит в 100 раз, то гарантированно проиграешь. Если, конечно, сам не станешь частью экосистемы и не найдешь «плечо», «канал», нерыночное конкурентное преимущество.
Второй: альтернативное позиционирование. Можно привести сразу несколько примеров, когда небольшие компании смогли выйти из тени крупных игроков и хорошо выстрелить.
• Британский финансовый сервис Revolut, основанный выходцем из России и во многом перевернувший рынок финуслуг в UK. Сервис не стал на старте «в лоб» конкурировать с другими классическими банками, а выбрал узкую целевую аудиторию и построил нишевый продукт: начал предлагать молодым британцам, путешествующим по Европе, мультивалютную карточку без комиссии за конвертацию в евро, доллары и пр. Завоевав один сегмент, перешел ко второму и т.д. Сервис не пытался выиграть, продавая условно депозиты. Он пошел туда, где не было такого предложения, и быстро получил внимание.
• ТБанк (Тинькофф). Еще одна перпендикулярная рынку история. Одна из фишек на старте — отсутствие отделений, вторая — классный кешбэк рублями за всё. Пока остальные банки просили заплатить за выпуск карточки и начисляли какие-то мили, Тинькофф возвращал реальные деньги и ничего не брал за обслуживание.
• Сеть супермаркетов «ВкусВилл» не пыталась конкурировать с широким ассортиментом других ретейлеров, а изначально отстроилась от них и позиционировала себя как бренд, ориентированный на здоровое питание.
• Американская сеть супермаркетов Walmart не стала открывать магазины в больших городах и конкурировать с крупными сетями. Бренд начал развиваться в маленьких городах с населением в 20-100 тыс. человек, и как результат — стал офлайн-ретейлером №1 в США.
Вывод
Не нужно пытаться конкурировать «в лоб» с крупными игроками на рынке. Лучше перепозиционировать свой продукт так, чтобы он стал уникальным для определенной аудитории. Пойти в тот сегмент, который конкурентам неинтересен. И тогда клиенты сами будут под вас тендер делать, потому что другие просто не смогут предложить им то же самое.
Согласны с моими выводами или нет?
Также приглашаю подписаться на мой телеграм-канал, где я отвечаю на такого рода вопросы основателей бизнеса и делюсь другой экспертной информацией.