Увеличиваем прибыль в 1,6 раза за счёт повышения эффективности управления данными.

Компания может уделять большое внимание развитию продукта и сервису, стратегии и запуску новых проектов, но забывать про эффективность. Упущенная прибыль, как правило, возникает из-за неэффективного управления данными и несовершенных бизнес-процессов по управлению изменениями.

Привет! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу “Маркетинговой компанией ВИАТ”, специализируемся на разработке решений для роста продаж и прибыли, проводим исследования рынка для запуска стартапа или проекта, разрабатываем стратегии продвижения. В этом материале рассмотрим ошибки в управлении данными, допущенные нашим заказчиком, и инструменты, которые мы использовали для повышения прибыли.

Наш заказчик производит более 400 видов молочной продукции и сыров. В 2022 году выручка выросла на 37%. Однако масштабирование привело к снижению операционной прибыли на единицу произведенной продукции на 34%. Заказчику не удалось самостоятельно выявить корневые причины снижения финансовой эффективности. Так, часто бывает, когда потери равномерно распределяются по всем статьям затрат.

Компания использовала валовый учет затрат и дохода, не привязываю результат к конкретной коммерческой операции. Когда мы попытались оценить эффективность бизнес-процессов в отдельности, то не смогли получить необходимые данные. Если быть точнее, то данные в компании, конечно же есть, но они не структурированы.

Какие вопросы мы задавали, разберем на паре примеров:

- Какую прибыль компании приносит каждый поставщик? Этот вопрос может показаться странным, особенно для производителя, так как поставщики сырья, закрывают разные потребности. Однако качество, ценовая политика, взаимоотношения влияют на эффективность, и такая оценка позволяет понять, каких поставщиков компании развивать гораздо выгоднее, а каких нет.

- Какую прибыль компании приносит каждый клиент в отдельности? Условия сотрудничества с дистрибьюторами и ритейлом неоднородны, понимание рентабельности сделок позволяет сформировать эффективную стратегию продаж. Не имея данных, компания начинает продавать “всем подряд” лишь бы поддержать темп роста.

Выделим ключевые задачи проекта, которые мы реализовали для разрешения проблем заказчика:

- Провели аудит бизнес-процессов по работе с аналитическими данными заказчика;

- Провели анализ эффективности закупок и продаж;

- Разработали корректирующие мероприятия;

- Провели работу по автоматизации проекта.

На этом этапе мы решаем две основные задачи: выявляем сильные и слабые стороны в бизнес-процессах и проводим структурирование данных.

Для изучения бизнес-процессов проводим интервью с руководителями и сотрудниками коммерческого подразделения и руководителями смежных подразделений. Задача такого интервью - определить проблемы, с которыми сталкивается каждый в отдельности, и оценить единое понимание стратегии компании.

Проблемы сотрудников мы оцениваем по уровню релевантности их упоминаний. После заданного вопроса каждый перечисляет их в определенной последовательности. Согласитесь, первыми всегда будут названы те проблемы, которые беспокоят больше всего. Второй критерий оценки - частота упоминаний разными сотрудниками. Третий - пересечение. Пересечение, наиболее важный параметр, если менеджеры по продажам говорят о том, что они испытывают дефицит в производстве продукции, на которую есть высокий спрос, а производство эту проблему не знает, значит, существуют сложности во взаимодействии между подразделениями.

Оценив релевантность проблем, приступаем к их изучению, от более важных к менее важным.

Мы используем доказательный подход к оценке проблем. Если проблемы подлежат экономической или рыночной оценке, то на основании данных мы можем сделать вывод об уровне потерь и принять эффективное решение. Если данных недостаточно, проблемы подвергаются дополнительному изучению, для того чтобы эти данные получить. Вне зависимости от того, какой рейтинг получили проблемы, озвученные сотрудниками компании, и какие бы логичные решения на первый взгляд они не предложили, решения не будут приняты, пока их корректность не будет доказана на основе данных.

В связи с неэффективным управлением данными со стороны заказчика, некоторые проблемы сформулированы сотрудниками некорректно. Например, 86% специалистов и линейных руководителей сообщили: “На мягкие сыры, производимые компанией, слишком высокие цены, необходимо принять решение о снижении цен как минимум на 15% для увеличения продаж”. Мы поставили данную проблему под сомнение, так как она не отвечает на ряд вопросов: 1) Какой дополнительный объем продаж принесет снижение цен? 2) Готово ли производство и закупки обеспечить этот прирост? 3) Какую дополнительную прибыль компании принесет такое снижение?

Наличие только рыночных данных, а именно цен конкурентов в каналах продаж не позволяет принять эффективное решение.

Оценивая понимание стратегии компании, мы увидели явные различия между ключевыми задачами разных подразделений. Халатности не было, сотрудники с “искренней верой в глазах” стремятся решить проблемы, которые перед ними стоят. Вот только решения этих проблем в разных подразделениях существенно противоречат друг другу. Например, менеджеры по продажам испытывают дефицит в сдаче с производства сливочного масла для удовлетворения каналов продаж, технологи совместно с производством работают над совершенствованием продукта, по которому от клиентов никогда не было вопросов, маркетинг мониторит цены для подготовки отчета о причинах снижения продаж.

Разложив все ключевые задачи подразделений в матрицу Хосин Кантри, мы показали команде эти противоречия, и скорректировали действия команды.

Аудит по работе с коммерческими данными состоит из следующих этапов:

- Картируем процессы формирования данных;

- Картируем программы и формы отчетов по работе с данными;

- Выявляем ошибки в данных;

- Формируем текущие карты по работе с данными;

- Создаем карты изменений по работе с данными;

- Подбираем оптимальные системы учета, аналитики, и интеграций под задачи бизнеса.

- Подготавливаем техническое задание для программистов и интеграторов;

- Проводим структурирование разрозненных данных вручную.

О том, с какими данными мы работали в проекте расскажу в следующих разделах.

Поставщики влияют на прибыль компании, в зависимости от условий сотрудничества, объема поставки и рентабельности конечного продукта. Чем большую выгоду мы получаем от того или иного поставщика, тем ценнее он для компании и тем важнее уделять ему наибольшее время для развития отношений. Однако действующие процедуры компании противоречат этой концепции, так как отдел закупок обязан иметь минимум двух поставщиков сырья по одной и той же продукции и разделять объемы поставок пропорционально.

Вы скажете, что такая политика, существенно снижает риски недопоставки продукции, и будете правы. Однако успех сотрудничества строится в развитии взаимной выгоды между поставщиком и производителем, и если перенять данную концепцию, то объем поставщиков может существенно снизиться вместе с рисками недопоставок.

Технологи во время наших интервью отмечают, что в цехе сыроварения они регулярно испытывают проблемы с жирностью, белком и кислотностью молока, что сказывается на качестве и скорости производства. Изучив производственные показатели, мы увидели, что Поставщик А соблюдает дисциплину поставки и качество в соответствии с требованиями заказчика, а Поставщик В привозит продукцию в среднем на 4,7 дня позже, доля брака в продукции на 30% выше. К тому же требует выкуп обязательного объема при разовой поставке. Но так как своевременность поставки и доля брака по поставщикам не отслеживались, эти потери было непросто увидеть.

Оценку эффективности поставщиков разделяем на три группы показателей: производственные показатели, коммерческие показатели (показатели продаж), показатели прибыли.

На производстве заказчика применяется MES-система, способная собирать и структурировать данные производственного процесса. Однако не все данные фиксируются в системе, например, те же показатели брака записывались в журнале регистрации внутрипроизводственного брака. “Амбарная книга” не позволяла оперативно отследить динамику изменения брака, сопоставить показатели в разрезе поставщиков. Другие показатели MES-системы никогда не рассматривались за рамками производственного подразделения, хотя на многие из них влияет работа коммерческого подразделения.

Мы выделили шесть производственных показателей, пересекающихся с задачами коммер подразделения:

- Время простоя;

- Время наладки;

- Производительность;

- % брака;

- Заказы в срок;

- Общая эффективность оборудования.

Недостающие данные обработали и занесли в систему, что позволило выявить ряд производственных проблем, устранение которых требовало лишь корректировку работы других производственных подразделений.

Для оценки эффективности продаж нам потребуются следующие показатели:

- Потенциал роста продаж;

- Потенциал роста прибыли;

- Своевременность поставки;

- Дисциплина выполнения стратегических соглашений;

- Ценовая политика;

- Требования по объему выкупа.

Перечисленные показатели не фиксировались в учетной системе заказчика. Представим, что нам нужно пройти лабиринт на ощупь с завязанными глазами. Какова вероятность того, что мы сможем найти выход? Сколько времени нам на это потребуется? С определенной долей везения можно как достичь результата очень быстро, так и остаться в лабиринте навсегда. Представим, что нам повезло и мы нашли выход в течение 10 минут. При отсутствии показателей, вряд ли мы сможем повторить успех. То же самое и со стратегией, ряд интуитивных решений могут нам позволить достичь быстрых результатов, но их повторение может привести к фатальным ошибкам.

Оцениваем, сколько рынок может позволить нам продать продукции. Потенциал роста прибыли будет зависеть от потенциала продаж, цен, сформированных на рынке на определенный продукт и уровень рентабельности производителя. Анализ внутренних и внешних показателей позволит найти оптимальный баланс между ростом и эффективностью.

Например, мы можем увеличить продажи сыра на 35% за счет увеличения уровня дистрибуции. Но чтобы принять решение об эффективности такой стратегии, нам нужно оценить рост затрат на каждый новый канал продаж, который мы подключим, сопоставить со снижением производственных издержек и стоимостью сырья, которые мы получим за счет увеличения объема производства. Развесовка всех показателей позволит найти решение, где оптимальным для нас может стать рост не на 35%, а на 15% и не на весь сыр, а только на определенные категории товаров.

Данные по срокам поставки уже фиксируются в системе заказчика. Нам потребовалось только настроить отчет, который позволяет отследить отклонения. Сотрудники отдела закупок спокойно относились к таким отклонениям, так как они происходили регулярно. Однако когда мы рассчитали сумму потерь компании, которая цепочкой тянется от необходимости формирования увеличенных запасов до несвоевременной сдачи готовой продукции клиенту, значимость данного показателя в компании возросла.

Большинство поставщиков при выставлении цен в адрес производителей применяют регламентированное ценообразование, цена на продукцию которого может зависеть от множества факторов. Сотрудники отдела закупок не смогли раскрыть эти данные даже по ключевым поставщикам. Они “привыкли” ориентироваться на цены закупки за предыдущий период и сопоставлять изменение цен со средним процентом инфляции в отрасли. Это большое упущение.

По итогам проведения переговоров с двадцатью наиболее значимыми поставщиками, по четверым наши коллеги увидели возможности для снижения стоимости поставки сырья, еще по пяти поставщикам - возможности для снижения затрат на складское хранение за счет оптимизации логистики и повышении частоты поставки.

В конечном итоге мы разделили всех поставщиков на следующие критерии: эксклюзивные цены поставки, минимальная оптовая цена, неполная скидка от базовой цены, базовая цена. Поставщики рассчитывают цены на основании объема выкупа товара, это критерий важно учитывать, так как любой рост спроса может сопутствовать снижению стоимости закупки.

Объединение всех данных в единую сегментацию позволили нам разработать эффективную стратегию по развитию поставщиков, а также пересмотреть внутренние бизнес-процессы, для оптимизации затрат и повышения эффективности взаимодействия.

Оценку эффективности продаж разделяем на три группы показателей: показатели прибыли, показатели сегментов, показатели эффективности работы отдела продаж.

Показатели прибыли мы используем для оценки доходной и расходной части по каждой сделке. Рентабельность сделок позволяет увидеть, на каких клиентах компания зарабатывает больше прибыли, а на каких меньше и почему. По умолчанию считалось, что больше прибыли приносят те клиенты, в адрес которых осуществляется больший объем продаж. Однако разнесение затрат по сделкам показали, что это совсем не так.

Причин таких отклонений несколько. Во-первых, компания реализует продукцию клиентам по разным ценам, и не всегда размер скидки соответствует целевому объему закупки. Во-вторых, клиенты покупают разные наборы продукции, доходность по которым отличается, что в итоге сказывается на рентабельности сделок. В третьих компания несет непропорциональные затраты на дополнительный сервис и обслуживание клиентов. Разнесение затрат по сделкам позволяет увидеть реальные источники прибыли.

Сегментация необходима для оценки рентабельности и эффективности работы отдела продаж в каждом канале продаж в отдельности. Но оцениваем мы не только канал продаж, но и конкретного покупателя внутри канала продаж, номенклатуру внутри каждого канала.

Показатели эффективности продаж необходимы для оценки качества работы коммерческого подразделения и включают следующие показатели:

- Охват;

- Заказы;

- Продажи;

- Средний чек;

- Глубина ассортимента;

- Ширина ассортимента;

- Регулярность закупки;

- Упущенный спрос.

Данные, указанные на схеме “аналитические показатели по клиентам”, связываем между собой. Теперь легко определить список низкорентабельных сделок и их причины. Например, в разрезе номенклатуры, оценить как отличаются наши затраты и ассортимент от остальных клиентов. Изучить эффективность работы команды с данным клиентом.

О том, как работать с данными, и находить решения по росту продаж и прибыли для компании рассмотрим в следующем разделе.

Сотрудники компании могут видеть сотни направлений для развития продаж, однако не имея данных, и не умея работать с ними, ни одна команда не сможет принять верные решения, в каких направлениях двигаться. Наши временные ресурсы ограничены, поэтому на рынке выигрывают те, кто эффективнее их распределяет.

Настроив работу с данными, мы сформировали ключевые рычаги роста, исполнение которых принесет наибольший результат с минимальными вложениями. Например, увеличение объема повторных покупок на 10% привело к увеличению прибыли на 25,7 млн. руб.

Почему это решение сработало?

Увидели в каких сегментах, по каким покупателям и продуктам можем быстро увеличить частоту закупки. Сформировали четыре набора продуктов, наиболее востребованных на рынке, разработали предложения для разных типов клиентов. Поставили задачи менеджерам отдела продаж - донесении предложения для клиентов.

Все предложения звучали как кастомизация, направленная на увеличение продаж, и прибыли клиента. Мы не запускали акции, не раздавали скидки, а просто показывали клиентам, на чем они могут заработать. И это сработало.

Несмотря на то, что наш заказчик работал с федеральным ритейлом, 53% его клиентов покупали продукцию “как в розничном магазине”, сумма сделки ниже среднего показателя была убыточна, из-за высоких затрат на обслуживание. Разделив таких клиентов на две категории: клиенты с высоким и низким потенциалом роста, мы перевели продажи клиентов с низким потенциалом на крупных дистрибьюторов. Для клиентов с высоким потенциалом разработали мероприятия по увеличению продаж. Эта работа позволила увеличить среднюю сумму сделки на 10% и принесла дополнительную прибыль на 23,7 млн. руб.

Еще больше мероприятий, которые позволили нам достичь результата, оставляю ниже:

На этом всё. Успешного вам развития бизнеса! Чтобы не пропустить мои новые материалы, подписывайтесь на VC, или telegram-канал.

Маркетинговая компания “ВИАТ”