Искусство спрашивать и слушать. Квалифицируем, расстаемся с НЕклиентами и двигаем сделки по воронке
Используем методики SPIN, BANT+DD и JOLT как навигатор в переговорах, выясняем личные KPI клиента и меняем "мы подумаем" на "да!" через инструмент квалификации
Квалификация — это не только фильтр лидов. Это мощный инструмент управления сделкой. Это GPS в переговорах: без него — круги по воронке. Как овладеть искусством задавать правильные вопросы? Как управлять переговорным процессом? Можно ли систематично продвигать десятки сделок до контракта, чтобы сейлз не сходил с ума? В этом материале я (Татьяна Степанова, эксперт продаж, основатель MarketWin) расскажу, как использовать инструмент квалификации на каждом этапе воронки и закрывать сделки без эмоционального выгорания, с помощью правильной коммуникации.
Задавать вопросы на каждом этапе
В предыдущей статье мы разобрали, из каких составляющих складывается ICP — образ идеального, целевого заказчика. Представим, что мы составили такой портрет и “вооружили” им продажника.
Дальше он выходит “в поля” и начинает коммуникацию с клиентом, которого нужно квалифицировать — понять, соответствует ли он ICP и как продолжать с ним переговоры. На каждом этапе воронки подключаются разные типы квалификации.
Шаг 0. Регистрация на сайте. Собираем данные клиента через анкету. Рекомендую дать узкие квалификационные вопросы, помогающие отсеять массу нецелевых лидов, например, отрасль компании, оборот, размер штата.
Шаг 1. Предквалификация с ИИ. Не обязательно подключать к разбору анкет человека — ИИ экономит время и нервы. Он подскажет, кто из 100 лидов — потенциально ваш, а кто просто пришел за бесплатной демкой.
Шаг 2. Первая квалификация — звонок с MDR (marketing development representative). Задача этапа: выявить потребность, срочность внедрения и уровень осознанности лида. Напомню, что, по статистике, только 10% лидов знают о проблеме и готовы к изменениям, либо даже активно ищут решение. Остальных отсеиваем на этом этапе.
Шаг 3. Квалификация — встреча с АЕ (account executive). Выясняем все, что критически важно понимать до отправки КП (коммерческого предложения): кто и по каким критериям принимает решение по сделке, какие стейкхолдеры вовлечены в процесс, какой бюджет и когда доступен на реализацию. Не забываем и про человеческий фактор — выясняем личные боли и KPI’s клиента (особенно актуально для крупных сделок).
Шаг 4. Отправка КП и переговоры по сделке. Здесь квалификация не прекращается. Ищем новые пути напомнить о себе, принести дополнительную ценность клиенту, выяснить, что можно улучшить в предложении для успешного закрытия. На той стороне вас тоже квалифицируют — клиент определяет, соответствуете ли вы его набору критериев “идеального поставщика”.
Квалификация происходит от первого клика на сайте до подписанного контракта. Зафиксировали, что это — базовая, важнейшая компетенция в арсенале продажника. Теперь обсудим, какие инструменты помогут ее прокачать и какие методологии взять на вооружение, чтобы качественно квалифицировать на каждом этапе воронки.
SPIN: легкий вход в коммуникацию
Для первого звонка берем универсальный и простой инструмент — SPIN (СПИН). Это беспроигрышные вопросы, которые выручат, даже когда мы еще не очень хорошо знаем собеседника. Они помогают определить, в какой ситуации клиент находится сейчас и какие проблемные точки мы можем отработать.
Какие вопросы можно задать по SPIN на примере с Kaiten (инструмент управления проектами).
Ситуационные
Проектная команда работает на одном проекте или на нескольких? Часто ли приходится менять приоритизацию проектов для команды?
Проблемные
А как много времени уходит на смену приоритетов и перераспределение задач?
Извлекающие
Если в предыдущем вопросе зацепили проблему, идем вглубь, узнаем детали ситуации. Получается, процесс переключения с одного проекта на другой тратит силы менеджера и команды?Показываем клиенту связь между проблемами, которые он испытывает, и последствиями, которые из-за этих проблем возникают. Делаем его потребность более «осознанной».
Направляющие
Как вы думаете, если смена приоритета будет происходит оперативно, это поможет вам закрывать проекты быстрее? Направляя человека от проблемы к решению, мы показываем, что услышали его, и управляем диалогом.
Для первого квалификационного звонка не обязательно разрабатывать огромный список вопросов. Главное: узнать, в какой сейчас клиент ситуации, какие он испытывает сложности, какие они несут последствия и можете ли вы вообще ему помочь. Как правило, 5-6 наводящих вопросов — достаточно, чтобы понять, ваш ли это клиент.
На этом этапе мы еще не продаем. Мы — доктор Хаус. Спрашиваем, слушаем, смотрим на симптомы и ставим диагноз.
BANT: у кого власть
Наш лид прошел первую квалификацию и бережно перетек в руки более опытного АЕ. Он продолжает узнавать клиента и его компанию, а также оценивать перспективность продажи на более глубоком уровне. Здесь подключаем методологию квалификации BANT и выясняем, что происходит с нашей сделкой по четырем аспектам.
- B (budget) — бюджет. Сумма и когда она будет доступна. Есть ли сроки, когда бюджет сгорит, например, перед Новым годом.
- A (authority) — полномочия. Говорим человеком, который может принять решение. Не обязательно единолично, но участвует в процессе функционально (вспоминаем ICP).
- N (need) — потребность. Понимаем, какую задачу сейчас решает клиент, что у него “болит” и как мы можем помочь ему и его компании.
- Т (timing) — время. Когда он хотел бы, чтобы наш продукт или сервис заработал внутри компании.
Хочу отдельно остановиться на пункте authority (полномочия). Сразу уточняйте всю цепочку лиц, которые принимают решения:
Отвечаете ли вы за это направление?
Есть ли еще люди, которых нам необходимо подключить на встречу, чтобы полностью закрыть все вопросы по продукту?
Количество и уровни ЛВР-ов (лиц, влияющих на решение) часто зависят от размера компании. Бывает так:
- power sponsor — может просто продвинуть решение внутри компании, но он не обладает властью подписать финансовые документы;
- budget holder — сотрудник, который отвечает за бюджет;
- “final boss” — лидер, который ставит финальную точку и согласовывает сделку.
Легенда гласит: если ты не узнал, кто финальный decision maker, он обязательно “всплывет” за день до дедлайна. И скажет: "Я вообще за open source."
Чем больше компания и чем дольше вы с ней, тем сильнее нужно расширять круг контактов. В этом случае у вас будет подстраховка на случай, если ваш контакт покинет компанию или по какой-то личной причине станет блокером в ваших переговорах.
Напомню, что самая важная буква в квалификации BANT — это все-таки N — need (потребность). Вы можете говорить с ЛПР-ом и попасть в нужные период освоения бюджетов, но если у компании нет потребности, или у них потребность, которую мы не можем решить, то это точно не наш ICP.
На этом этапе коммуникации мы перешли от "симптомов" к "зоне ценности": клиент понимает, какие последствия несет его бездействие и как его мир изменится после внедрения нашего софта.
DD: как принимается решение
К классической методике BANT я добавляю еще 2 буквы — DD.
Decision Process — заранее выясняем, что будет происходить после того, как мы отдадим коммерческие предложения. Кто участвует в выборе поставщика? Какие этапы обязательны (тендер, пилот, комплаенс)? За кем финальное слово?
Примеры вопросов
Планируете ли вы запустить официальный тендер?
По каким критериям поставщиков проверяет служба безопасности? После технической оценки, какие еще этапы нужно пройти для заключения контракта?
Decision Criteria — конкретные требования, по которым сравниваются альтернативы. Могут быть формализованы в RFI-листах, а могут быть “негласными”. Ваша задача — сделать их явными.
Спросите
Что для вас ключевое при выборе платформы: удобство, прозрачность, безопасность, стоимость?
Есть ли у вас RFI-лист или шаблон, по которому сравниваете поставщиков?
Хотите ли вы ознакомиться с опытом команды, которая будет вести проект?
Ответы на DD-вопросы помогают:
- сокращать на цикл сделки;
- фокусировать усилия команды на реально важных блоках предложения и повышать шансы на продажу;
- предотвращать потерю клиента из-за формальных причин;
- создавать сильную аргументацию ценности продукта под конкретные запросы клиента.
JOLT: продавайте человеку, а не юрлицу
Даже если вы продаете большой корпорации, помните, что на той стороне — человек. Наряду с бизнес-задачами, у него есть личные KPI’s. Станьте человеком, который помогает вашему ЛПР-у достичь личных целей, и тогда вы с большей вероятностью получите хороший контракт. В помощь — методика JOLT.
J (judged) — как человека оценивают другие.
В переговорах мы узнали: менеджеру важно, чтобы его руководитель увидел, что он проактивен и делает больше всех звонков. Мы инбоксируем эту информацию, и при рассказе об автоматизированности нашего софта, подчеркнем, что в ежедневном отчете система будет показывать количество действий, выполненных каждым сотрудником. Наш активный менеджер сможет подсветить эти данные руководству, когда будет обсуждать повышение.
O (objectives) — личные цели и амбиции.
Из диалога мы узнали, что клиент хочет проявить себя и продвинуться внутри корпорации. Мы продаем сервис, который помогает оптимизировать рабочие процессы. Если его внедрить, компания сэкономит, а человек, который придумал и реализовал эту идею, точно будет замечен руководством. Мы выяснили личную цель менеджера и показали ему, что именно наш сервис поможет закрыть и бизнесовые KPI’s (повысить эффективность работы, ускорить процессы, сэкономить деньги), и личные амбиции (доказать, что ты умный и инициативный сотрудник и с большей вероятностью получить промоушен).
L (like) — это интересы.
Спрашивайте, что человек любит и не любит в своей работе и адаптируйте предложение. “Слушайте, я так вас понимаю, я тоже не люблю в цифрах ковыряться. Наш софт агрегирует все данные в любой нужный вам формат. Мы с вами один раз настроим фильтрацию из системы и дашборд, и вы будете получать тот вид отчета, который вам удобно использовать в работе и показать руководителю”.
T (time) — время.
Насколько загружен менеджер, сколько времени он готов тратить на использование системы, как часто ему нужно получать результат. Сколько времени и сил мы поможем ему сэкономить.
Пример, как совместить бизнес KPI’s с личными KPI’s, и превратить проблему в заманчивое предложение.
Итог: мы не только получаем сделку в pipeline, но и фактически делаем менеджера амбассадором внутри компании, потому что помогаем ему и как клиенту, и как человеку.
Каждый участник переговоров — человек со своим набором ожиданий, страхов, KPI’s. Наша цель — построить мост через реку скепсиса. Используйте JOLT, чтобы лучше понимать людей, с которыми вы разговариваете. Предлагайте им то, что они хотят услышать.
Помогайте сейлзам управлять переговорами с клиентами
Первое, что должно быть в головах и документах вашей сейлз-команды — ICP: ответы на вопросы, кто наш клиент, какую его боль мы закрываем, какое решение предлагаем и какую ценность даем.
Держа этот портрет перед глазами, мы легко можем сориентироваться, подходит ли под него лид, с которым мы ведем переговоры прямо сейчас, и какие у нас шансы продвинуть сделку по воронке до закрытия. Главное — управлять процессом переговоров. Вам в помощь — методики квалификации на разных этапах воронки.
- На первой квалификации — SPIN. Смотрим ситуацию AS IS, подсвечиваем бизнесовую боль и мягко направляет в сторону решения.
- Дальше — BANT+DD. Прорабатываем весь круг ЛВР-ов, обсуждаем условия, сроки, бюджеты запуска, выясняем процесс и критерии принятия решения, поддерживаем здоровье сделки в воронке.
- Еще более продвинутый уровень — JOLT. Докапываемся до личной боли и интегрируем ее в ценностное предложение.
Внедряйте изменения грамотно
Изменения не случатся сами собой. Перестраивайте процессы в команде, внедряйте новое постепенно, контролируйте исполнение. Например, я закрепляю все критерии квалификации наверху в CRM системе, чтобы, заходя в сделку, видеть все сразу и не читать историю переписок.
Если поля пустые или заполнены размытыми формулировками — это звоночек, что со сделкой не все в порядке. Подробнее рассказывала об этом в статье про CRM.
Менеджеры не сразу принимают новые правили, поэтому я рекомендую вместе проводить pipeline review по каждой сделке и закреплять, закреплять, закреплять. На этапе внедрения — минимум 1 раз в неделю. Чтобы команда освоила 1 новый инструмент с долгосрочным положительным эффектом, нужно хотя бы 40 дней. Берите на вооружение и прокачивайте навык квалификации в своей команде!
Поделитесь в комментариях, какими методиками квалификации пользуетесь? Какая буква в BANT самая важная лично для вас? Как обучаете квалификации свои команды?