Советы бывалых удаленщиков по созданию команды мечты

Новая формула 4u: ум, универсальность, успешность и...удаленка. Для маркетолога сейчас приобрели огромное значение именно эти четыре слова.

Сегодня расскажем про самый устойчивый тренд —удаленную работу. Про удаленную работочку, и напишем, потому что этот тренд надолго. Для статьи «Гайд для рулевого: как создать эффективную удалённую команду» решили собрать истории и полезные советы от опытных рулевых удаленных команд. А получился целый отдельный материал.

Есть ли определенный режим для команды?

В чем крутость удалёнки?

Как мотивировать сотрудников? Какие есть риски в удалённой работе?

Какие ошибки при формировании удалённой команды можно допустить?

На вопросы эти и другие вопросы главреда блога MAED отвечали:

Людмила Семенова: Нет, каждый строит день самостоятельно. Но сотрудник должен учитывать в первую очередь командные задачи, которые требуют совместных решений. Поэтому, если есть командный созвон и ты там нужен, ты должен присутствовать. Это может работать и по-другому: ты увидел интересный тебе вопрос, ты тоже можешь присоединиться к его обсуждению, даже если тебя не позвали.

Наталья Франкель. Режим работы описывается словом «адекватный». Для проджектов, продажников, маркетинга - это будние дни и рабочее время (МСК). С 9-10 утра и до 18-19 часов все находятся на связи и в рабочем ритме. Если кто-то уходит из сети больше, чем на полчаса - предупреждает об этом в общий чат. Есть сетка регулярных проектных созвонов. Для дизайнеров, верстальщиков таких требований нет – у них есть дата сдачи проекта. Так как мы занимаемся образованием и конференциями - то иногда, конечно, работаем 24/7 - но это известно заранее.

Владимир Давыдов: нет, полностью свободный. Но при этом человек должен понимать, что рабочие вопросы надо решать быстро, поэтому наш слак не дремлет.

Мария Рыбина: Есть режим в работе с клиентами и режим внутри команды. Они немного разные: для команды есть определённые «точки сборки» - время, когда мы все собираемся, синхронизируемся, проводим совещание и решаем оперативные вопросы. Есть режим взаимодействия с клиентами. Как правило, это стандартная «пятидневка», но есть клиенты, с кем работаем по их часовому поясу (т.к. в клиентах у нас не только Россия и страны СНГ, но и Америка, Румыния, Испания и другие страны, где разлёт часовых поясов не позволяет работать по нашему обычному времени).

Тамара Кочарова: Инфраструктура компании создана следующим образом: есть команда, которая разрабатывает продукты, есть команда, которая поддерживает, есть которая привлекает и сопровождает клиента. И плюс ещё у нас есть отдельное подразделение, которое занимается обучением и развитием. Поэтому у каждого подразделения есть свой режим. Те, кто работает с клиентами, те, кто привлекает клиентов, они работают в основном в клиентское время. Те, кто поддерживает клиента, работают практически 24/7, у нас техническая поддержка по часам и по разным часовым поясам работает. Ну а разработка… У них более плавающий график и есть возможность выбирать своё рабочее окно. Кто-то работает с 9:00, кто-то с 10:00, кто-то с 12:00 — этот график может плавать.

Нас порядка 60 человек, все живут на территории России, но при этом от Калининграда до Красноярска. То есть у нас ещё разные часовые пояса. Опять же это всё сопряжено с тем, что клиента мы поддерживаем тоже в разных часовых поясах.

Людмила Семенова: Ты учишься нести ответственность за свои решения, начиная от того, как построить сегодня свой день и выстроить приоритеты.

Ты можешь заняться личными делами в удобное для тебя время.

Ты можешь жить там, где хочешь.

Не тратишь время на дорогу и поездки в общественном транспорте.

Владимир Давыдов: Каждый сам решает, как и где ему удобно трудиться без потери времени на дорогу. Максимальный комфорт для людей умственного труда — самое важное. Поэтому удалёнка — это круто, но с точки зрения коммуникаций, с точки зрения эффективности времени, с точки зрения даже каких-то семейных историй.

Наталья Франкель: Потому что: а) мы можем не ограничиваться территорией и приглашать к себе лучших из возможных; б) мы свободны - можем работать откуда угодно, что часть команды постоянно практикует; в) у нас нет расходов на офис.

А для креативов, мозгоштурмов, обсуждения проектов у нас есть зум и есть офлайн - основная часть команды находится в Петербурге (но территориальный признак является обязательным только для продакшна).

Мария Рыбина: Я больше 7 лет работаю и руковожу на удалёнке. При этом у меня значительный опыт офисной работы в большом, огромном предприятии. Мне есть с чем сравнить.

Удалёнка даёт возможность сосредоточиться именно на своей работе. Но для тех, кто любит заниматься «самопрезентацией в глазах начальства» удалёнка, конечно, зло. Симуляция бурной деятельности в режиме удалённой работы - номер, который не пройдёт. Ведь на удаленке, как нигде, становятся заметны результаты работы, а не шумно организованный процесс кипучей деятельности.

И есть ещё один, наверное, неочевидный момент. Кажется, что удалёнка «запирает людей по разным углам». А мой опыт и моё ощущение таково: удалёнка открывает тебе мир без границ. Всё на расстоянии, грубо говоря, вытянутой руки, «вытянутого интернета»)))

Тамара Кочарова: До марта 2020 года у нас 40% людей работали из других городов. Но при этом мы думали, что эффективнее работать в офисе в Москве, что в принципе нужно обязательно продажам, сопровождению, разработке работать в офисе.

Но с марта 2020 года мы перешли полностью все на удалёнку. Первую неделю привыкали к этому формату, то есть обустраивали весь процесс онлайн. Но потом поняли, что на самом деле для нас ничего в коммуникациях не поменялось. Мы создали процесс, который позволяет эффективно обмениваться опытом, знаниями, кейсами и совместно разрабатывать продукты, обсуждать, что и как делать с клиентом.

Удалёнка — это возможность, во-первых, конечно же делать больше в сжатое время. Это возможность не тратить время на дорогу, в любом случае, и этот эффект он тоже проявляется в количестве рабочих часов. Это возможность взаимодействовать более точечно с каждым сотрудником. И если отстроить онлайн-процесс эффективно с точки зрения автоматизации процессов с помощью IT-инструментов, то, в принципе, можно прозрачно видеть кто чем занимается и насколько эффективно.

Во-вторых, это возможность сберегать ресурсы и эффективно их тратить. Удалёнка — это круто, потому что можно обустроить рабочее место как хочешь. Можно с чашечкой чая, можно в промежутке потренировавшись, можно в промежутке пройтись. На самом деле у нас есть даже история, когда семейная пара, у них обед, они вместе работают на удаленке в разных компаниях, тем не менее они вышли, пошли прогулялись в обеденный перерыв. Конечно же в обычной жизни «семейные» так не делают.

Людмила Семенова: Я придерживаюсь мнения, что повлиять на мотивацию конкретного человека почти невозможно, поскольку мы по природе своей самомотивирующиеся существа, но можно создать условия, когда сотрудник захочет делать свои задачи с хорошим результатом — доверие, свобода принятия решений, открытость обсуждений проблемных вопросов, постоянная обратная связь.

Владимир Давыдов: Специально никак. Мотивация под наши задачи либо есть, либо мы расстаемся с сотрудником. Специально как-то вытягивать, уговаривать — точно не про меня.

Наталья Франкель: Амбициозными задачами, продуктами и проектами, которые формируют и создают рынок, свободой созидания, вызовами, возможностью работать в крутой команде, личностями и адекватностью руководства, деньгами.

Мария Рыбина: Заехала в офис к знакомому, пока он заканчивал с работой, предложил подождать его за столом уволившегося полгода назад коллеги. И я достала ноутбук, работаю —тут взгляд падает на «картину маслом»: благодарность в рамочке этому работнику в честь какого-то юбилея службы… Видимо, так нужна она ему была, что даже не удосужился забрать при увольнении.

Это о чём?

Что не всем нужна мотивация благодарностями или наградными часами / ручками с гравировкой. Не всем нужны «бонусы» или дополнительные дни к отпуску. Но это не значит, что их не надо давать.

Значит, что всем нужно разное. И если вы как руководитель адекватны в своих требованиях, даёте качественную обратную связь, к вам можно обратиться и вы открыты для вопросов и дискуссий, если умеете говорить людям искреннее «спасибо» - это уже большой плюс к мотивации сотрудников.

Сотрудник сотруднику рознь — одному не нужен тимбилдинг, другому очень важно оказаться «среди своих», третьему нужна поддержка и возможность «свериться с курсом», четвёртому нужно дать задачу и не лезть в исполнение.

Есть стандартные надбавки у нас - премии за сверхдостижения. Есть простая человеческая благодарность — и это тоже мотивирует. Есть возможность всегда прийти и поговорить прямо ко мне или к партнёру.

Не обязательно мотивация —это какие -то супернеобыкновенные дорогостоящие вещи. Иногда дать передышку сотруднику, несколько дней мини-отпуска - лучшая мотивация для его будущих достижений.

Татьяна Кочарова: У нас есть совместные встречи внутри команд. С каждой командой встречаемся обязательно как минимум в неделю 1-2 раза. Плюс у нас есть возможность раз в месяц встречаться всеми командами и рассказывать, что прорывного у нас за месяц произошло. Мы обмениваемся экспертизами и информацией относительно каждого подразделения: что с клиентами происходит, как мы обучаем клиентов, что в разработке произошло — то есть мы в курсе событий в каждом подразделении и этим, кстати, очень важно делиться.

Но что мотивирует сотрудников — разные проекты. Мы запускаем проекты внутри каждого подразделения, и они бывают абсолютно разные. Интересные, новые, потому что мы стараемся подбирать людей, которых мотивирует прежде всего развитие, ну и в целом, чтобы они могли обмениваться опытом, знаниями, доставлять друг друга. Естественно, мотивировать сотрудников, нужно понимать, что каждому человеку в команде нужно. И если мы знаем что нужно, это позволяет «бить» в ту точку, которая помогает сотруднику эффективно работать.

Людмила Семенова: Большое количество синхронизаций, можно утонуть в созвонах или большое количество инструментов (сервисов). Хотя, если работа выстроена правильно, то любых проблем можно избежать.

Наталья Франкель: Если говорить о нашей команде — она не настолько большая и пока сложностей нет. Я переводила на удаленку несколько компаний по 200-450 человек — основная сложность в изначальном нежелании людей работать, думать, стараться, быть крутыми, в отсутствии любви к своему делу. И тут неважно - удаленка или нет.

Владимир Давыдов: Для меня нет никаких проблем, не вижу их. Обычная работа в привычном формате.

Мария Рыбина: Я в пандемию работала с компанией —крупным игроком edtech-рынка. Более 100 взаимосвязанных сотрудников (не считая огромного удалённого отдела продаж) работали удалённо, причем для многих это был первый опыт. Если раньше вопросы решались летучками, оперативками, спринтами и «курилкой», то сейчас пришлось срочно осваивать удаленную коммуникацию. Большое подспорье в этом процессе — иметь портал (типа Битрикс или Мегаплан). Это сильно помогает и маленьким компаниям, а уж для больших бизнесов это обязательное условие.

Второй момент — безопасность работы с данными. Не рассказываю страшилки, но призываю снимать розовые очки, когда мы говорим про бизнес. В своей книге я рассказываю истории конфликтных расставаний и недовольных «экс»-сотрудников. Отслеживание доступов и маршрут данных должны быть на удаленке прозрачны и подконтрольны собственнику. Просто поверьте , айтишник обойдется дешевле, чем разбор последствий.

Тамара Кочарова. Самая большая сложность в организации удалённой работы — это прежде всего настроить, автоматизировать процесс и дать понять каждому сотруднику, что и как он делает. Если этот процесс коммуникаций, технологий, полностью весь настроен, то дальше проще.

Ну и самая большая, наверное, сложность — расфокусировка тех сотрудников, кто живет в одном помещении с мамами-папами, братьями-сестрами, женами-мужьями и маленькими детьми.

Ну и у кого-то самая большая сложность — это лень. Поэтому эту лень в онлайн перевести и замотивировать — это очень важно, но можно с этим работать.

Владимир Давыдов: Фриланс и удалёнка — две разные истории. Фриланс - это по сути самозанятость. А удалёнка — классическая работа в компании. Если у меня спросить может ли человек работать и у нас, и на фрилансе, я отвечу, что нет, ему просто не хватит на это времени и ресурсов , придётся выбирать.

Мария Рыбина: Я бы не смешивала «фриланс» и «удаленную работу». Удаленный сотрудник — это такой же сотрудник, как и тот, что сидит прямо сейчас в вашем офисе. Только этот офис может быть за 10-50-500 километров, а не за 10 метров от вас.

Фрилансер — он в принципе выполняет ту задачу, которую ему сейчас дали и получает оплату ровно за неё. После он, как джинн, исполнивший волшебное желание, исчезает из вашей сказки. Удаленный сотрудник, хоть и столь же «невидимый», но с вами в авансе и получке, с понедельника по пятницу - ну или по другому графику, как это заведено в вашем бизнесе.

Но из фриланса в удаленную работу я бы рекомендовала взять как раз элемент привязки оплаты труда к результатам, а не к условному «10 и 25»м числам месяца.

Владимир Давыдов: Самая большая ошибка — считать, что для удалёнки нужны какие-то особенные люди или процессы.

Наталья Франкель: Неумение распознать биполярку (единичный случай).

Недостаточные на начальном этапе (2016-2017 годы) базы знаний по проектам, которые давали провалы в рабочих процессах.

Неумение полноценно делегировать на начальном этапе (2016-2017 годы)

Мария Рыбина: В одном из проектов ошибки найма сотрудников заключались в личности «лица» агентства. Человек на публику транслировал одни ценности и поступки, а внутри команды совершенно другие. Когда по объявлению приходили «поклонники», то очень быстро разочаровывались, потому что восхищаться «звездой на сцене» и работать бок о бок со «звездой» - большая разница.

Ещё одна ошибка, которую могу вспомнить — не давать тестовые задания к вакансии. Тестовые, которыми я любуюсь, делает для своих кандидатов Наташа Франкель - можно периодически увидеть у нее в соцсетях объявления о поиске новых членов команды.

Людмила Семенова: Я слышала много историй о том, как сотрудник пропал, перестал выходить на связь, но мы с таким никогда не сталкивались.

Главный риск — это подобрать человека, который не подходит команде по разным причинам. Но это не только про удаленку.

Владимир Давыдов: Точно такие же, как в офисе: ошибка найма, ошибка адаптации, ошибка кривой постановки задач и кривые ОКР.

Наталья Франкель: Невозможность контролировать, работает человек или продалбывает (если не настроены системы отчетности). Невозможность контролировать, не работает ли человек на стороне в ущерб основной работе. Невозможность прямой быстрой коммуникации (если он офлайн в рабочее время на «рабочем месте»).

*Но это примеры не из моего опыта.

Мария Рыбина: Самый главный риск (а также самый большой страх тех, кто не работает с удалёнщиками) - это то, что ты не можешь проконтролировать исполнение и на выходе получишь не то, не так и не тогда, когда надо.

Тут помогает четкая постановка задачи, понятные правила коммуникации в процессе, наличие контрольных точек и образа результата.

Тамара Кочарова: Риски в работе удалёнщиков — это утечка информации.

Людмила Семенова: One on Ones meetings, Notion.

Владимир Давыдов: Задачник (Jira или Asana) и Excel (Google Sheets), чат Slack, связь Zoom

Наталья Франкель: Zoom для созвонов, чаты в соцсетях для общения, Google Docs для всего остального

Тамара Кочарова: У нас есть Discord, где мы все коммуницируем, у нас есть канал, где команда, есть переговорки. В режиме реального времени ты можешь посмотреть: «Ага, человек здесь в сети». Быстро его выцепил и тут же: «Саша, привет, ты тут?» и начинаешь с ним общаться, как будто бы ты за соседним столом.

Из инструментов, понятно, в Discord — это видео, аудио, конференц связь. Обязательно, конечно же, включение камеры. И вообще это основной инструмент, как вовлекать людей в режим онлайн — это видео-аудио, must have. Видео — маст хев! Если не будет видео, вы потеряете связь с сотрудником, не сможете посмотреть, что у него с мотивацией, как он себя чувствует, его настроение, а про это очень важно знать.

Второй инструмент — конечно же это различные таск-менеджеры, Trello. Планирование работы все должно быть. В зависимости от того, какая у вас команда, у кого-то это Trello, у кого-то Confluence, Slack. В общем-то неважно, но обязательно такс-менеджер.

В телеграм у нас есть общий чат с важной информацией для сотрудников, вся команда там.

Мы используем Miro, там что-то создаем, отрисовываем, работаем с этим.

И! Очень важно, но это наш любимый инструмент, мы используем для обучения всех сотрудников ТренингСпэйс. Команда сама учится, используя свой разработанный продукт, и это очень круто, когда ты разрабатываешь этот продукт и сам в нем внутри учишься, используешь его. Поэтому ТренингСпэйс мы сами используем и на удаленке мы понимаем, что это очень важно.