Как «Азбука вкуса» делает классный сервис: интервью с Юлией Батениной, вице-президентом по качеству

Обожаем «Азбуку вкуса», и это взаимно – с 2014 года «Клиентомания» помогает супермаркетам, АВ Daily, АВ-Маркетам, кафетериям и энотекам держать планку по качеству сервиса на высоком уровне. На этот раз Алена Грачева, управляющий партнер агентства, приехала в офис «Азбуки» не только для того чтобы обсудить объем работ и новые сценарии проверок тайными покупателями, но и чтобы взять интервью у вице-президента по качеству Юлии Батениной. Юлия ответила, кто в «Азбуке» отвечает за сервис, откуда берутся идеи для улучшения клиентского опыта и почему невозможно назвать точную цифру бюджета, который идет на повышение качества обслуживания. Ну и, конечно, обсудили стандарты сервиса и тайных покупателей, которые соблюдение этих стандартов оценивают – и почему «Азбука вкуса» много лет работает именно с нами.

Вот полчаса концентрированной информации о том, как делается классный сервис в любимых супермаркетах и какая работа за этим стоит. А если больше любите текст, читайте расшифровку интервью ниже.

– Юлия, когда я кому-то говорю, что мы работаем с «Азбукой вкуса», регулярно проводим проверки у вас, то обычно это вызывает вау-реакцию, часто мне говорят: «Ух ты, Азбука вкуса, у них такой классный сервис!». Есть ли у вас какая-то стратегия сервиса и какое место сервис вообще занимает в «Азбуке вкуса»?

– Очень приятно, конечно, что так говорят про нас, потому что мы –то подразделение, которое работает с обратной связью от покупателей. Хотя чаще пишут люди, которые чем-то недовольны, у которых есть претензии. Но, в целом, мы понимаем, что жалуется один из десяти, и в основном люди довольны нашим сервисом. Что касается стратегии, сервис у нас имеет первостепенное значение. В этом году мы внесли сервис в стратегию компании на финансовый год. Более того, мы поставили NPS и CSI ключевыми показателями для топов и миддл-менеджмента компании, то есть, спустили их сверху до директоров и сотрудников супермаркета. Каждый сотрудник супермаркета в своей мотивации имеет часть, связанную с удовлетворенностью покупателей. В прошлом и в этом году мы, как никогда, начали работать с сервисом, несмотря на то, что все говорят, что он хороший. Но мы всегда видим перспективы к улучшению. Поэтому для нас сервис – номер один сейчас.

– Если вы на стратегическом уровне рассматриваете сервис как важную составляющую, создали ли вы дополнительные подразделения, должности?

– Да, у нас не так давно появилось новое подразделение – Департамент по развитию клиентского опыта. Это такая комплексная история, потому что подразделение занимается как строительством магазинов, дизайном, так и стандартами, по которым будут общаться с покупателями наши сотрудники. Кроме того, у нас есть свой центр обучения, в котором произошли большие изменения. Центр 20 лет обучает наших продавцов и сотрудников магазинов стандартам качества обслуживания. Благодаря отделу развития клиентского опыта у нас появилось такое понятие как «эмоциональный сервис». Это сервис, основанный на эмпатии. Это гораздо шире, чем стандарты, и наши коллеги сейчас активно развивают этот эмоциональный сервис, благодаря чему появилось подразделение в Центре обучения полевых тренеров. На каждой территории закреплен свой тренер, который приезжает и уже на местах обучает продавцов общаться с клиентами. Они проводят ролевые игры для того, чтобы наши продавцы проявляли этот эмоциональный сервис. Таким образом, продавцы аттестуются, получают свои звездочки, бонусы.

– А как между собой взаимосвязаны подразделения? Вы отвечаете за качество, а Департамент по развитию клиентского опыта – это блок в вашей структуре или отдельное подразделение?

– Это отдельное подразделение. Мы взаимодействуем следующим образом: департамент по развитию клиентского опыта понимает, что хочет покупатель, анализирует тренды рынка и дает эти вводные магазинами нам. Центр обучения организует обучение по эмоциональному сервису. Мы выступаем, как контролирующий орган и работаем с обращениями покупателей, потому что, как я и сказала, жалуется один из десяти покупателей. Мы реагируем на каждую претензию, на каждую жалобу, даже на каждый хороший отзыв. Таким образом, мы вносим свой вклад в то, как дальше будет наш сервис развиваться. Примерно так.Но основная наша функция – контролирующая.

– А сколько человек работает в подразделении Департамента по развитию клиентского опыта?

– Точную цифру я вам не смогу назвать. Cюда можно отнести и тех, кто занимается строительством магазинов, и даже архитекторов. Если их не считать, это порядка 2-3 человек, это не так много. Потому что основная задача наших коллег – давать новые вводные данные. Вместе с коллегами из отдела развития клиентского опыта мы сделали CJMи по онлайн-, и по офлайн-каналам. И эта карта пути клиента стала для нас базой, с которой мы начали работать и улучшать сервис. То есть мы увидели, где у нас красные зоны и по ним уже начали активно работать, смотреть, где не хватает сервиса, начиная, например, от особого вида пакетов для хлеба и заканчивая наличием инфраструктуры, например, велопарковок.

– А у вас есть все компетенции, которые нужны для улучшения клиентского опыта? Или вы для создания той же карты пути клиента привлекали сторонних консультантов?

– Да, привлекали сторонних консультантов. Конечно, мы проверяем магазины сами, хорошо их знаем, и у нас есть некое сложенное мнение. Но приятно и всегда полезно посмотреть глазами покупателя, глазами тайного покупателя, потому что их мнение иногда отличается от нашего, потому что не всегда покупателю нужны те стандарты, что мы прописали. Это тонкая грань, и мы должны понять, что покупатель действительно хочет. Поэтому, да, мы привлекали стороннее агентство и проводили фокус-группы, чтобы понять, как мы выглядим со стороны.

– А есть общее представление в компании о том, что такое классный сервис? И«спускается»ли это представление на уровни ниже? Как линейные сотрудники вообще понимают, что такое для «Азбуки вкуса» отличный сервис в рамках вашей корпоративной культуры, что они должны делать для клиента?

– Это как раз та часть, в которой мы в этом году, можно сказать, совершили революцию. Мы понимали, что такое классный сервис на уровне принципов компании. То есть, был индивидуальный подход к покупателю, корректное поведение в нестандартной ситуации, но, когда это становится некой мантрой и словами, к которым мы все привыкли и не чувствуем в них души, это перестает работать. Мы пересмотрели наш подход и даже переписали наши стандарты качества обслуживания в Книгу сервиса, а еще будет позже Книга впечатлений, которая расскажет именно об эмоциональной части. То есть, мы ушли от фундаментальных скриптов, которые позволяют отвечать на вопросы покупателя определенным образом, инициировать с ним общение. Мы ушли в эмоциональный сервис, именно в ту самую эмпатию, когда мы понимаем, что каждый покупатель индивидуален, он пришел с какой-то конкретной целью или вообще без цели с конкретным настроением. Мы сейчас этому стараемся обучить наших продавцов, заложили это в стратегию путем создания документов, через тренинги, лекции, совместные выезды.

– То есть, у вас были прописаны какие-то принципы, которые, как у многих компаний, были что-то вроде миссии на бумаге и ранее до сотрудников вы их не доносили?

– Да, но мы доносили до сотрудников. Мы на всех аудитах спрашивали, какие у нас стандарты качества обслуживания. И нам шаблонно отвечали«доброжелательность, индивидуальный подход»и так далее. Сотрудники все знали, но в этом не было души. Она появляется как раз в процессе общения, когда люди собираются. Еще очень важная часть –это общение с администрацией магазинов. Потому что мы как офис не можем постоянно находиться в магазине, мы не можем постоянно доносить свое видение, постоянно вдохновлять их, это просто невозможно. Но в каждом магазине есть свой директор, есть свой администратор – это самые главные люди, которые должны быть вдохновлены и уметь вдохновлять свой коллектив, рассказывать о том, что покупатели для нас – это самые главные люди, и что мы должны делать больше, чем прописано в обязанностях.

– И как вы в данном случае работаете с администрацией магазина? Приезжаете и разговариваете?

– Приезжаем и разговариваем. Проводили тренинги, множество сессий, где показывали положительный клиентский опыт, который есть в других компаниях. Приводили массу примеров про то, как в той или иной сети работают с покупателем. Провели очень большую работу, связанную с поведением в нестандартных ситуациях. Сотрудники не должны воспринимать нестандартную ситуацию как проблему. Покупатель, который приходит к нам с претензией, – наш лучший друг, он нам помогает улучшаться. Мы работаем в данном ключе, чтобы магазину было максимально просто в моменте решить ситуацию, компенсировать покупателю его недовольство бонусами, деньгами, сделать ему кофе и так далее.

– А можете привести примеры таких компенсаций, как вы сказали? Когда вы предлагаете кофе клиентам, в каких случаях?

– Например, когда не понравился вкус кофе, понятно, что мы можем его заменить. Если покупатель недоволен, к примеру, инфраструктурой. Бывает, у нас зоны меняются, например, недавно, когда зону кафетерия убрали, клиент пришел по привычке, остался недоволен, мы в качестве бонуса сделали ему бесплатный кофе.

– Помимо кофе, может быть, есть еще бонусы?

– Рассказать весь список, наверное, будет неуместно :) Но когда покупатель, например, приобрел некачественный товар и является нашим постоянным клиентом, у него есть карта АВ, ему не обязательно приходить, чтобы сделать возврат, мы можем начислить стоимость товара на карту «Вкусомания» бонусами. У нас достаточно давно действует такая система, когда есть покупатель, который реально выявляет проблемы, например, скрытый брак орехов, и нам про это рассказывает. Мы, в свою очередь, дегустируем всю партию, понимаем, что партия орехов плохая, снимаем ее с продажи и покупателю дополнительно начисляем бонусы в качестве благодарности за то, что он помог нам выявить скрытый брак.

– Здорово! Я понимаю, что идеи по улучшению опыта вы берете из обратной связи от ваших клиентов и от наших тайных покупателей. Какие каналы обратной связи клиенты используют охотнее всего, как они могут доносить свое недовольство или, наоборот, благодарность?

– Здесь все зависит от того, как спросить и где спросить. Если покупатель обращается к нам сам, идет по собственной инициативе, то, как правило, меньший процент – это хорошие отзывы. Мы сейчас чувствуем изменения, у нас количество хороших отзывов в день увеличилось. Больше отзывов мы получаем, когда покупатели недовольны обслуживанием или качеством – мы такие обращения получаем из различных источников. Книга жалоб и предложений, есть сайт, есть приложение «Вкусомания», социальные сети, можно в контакт-центр позвонить. Обратная ситуация, когда мы сами спрашиваем, проводим регулярные опросы. Не так давно у нас стартовал проект, который называется «Обратная связь». Более чем в 50 магазинах стоят коммуникационные материалы, в которых можно отсканировать QR-код, по нему перейти на соответствующую страницу в интернете, увидеть, какие продавцы сейчас работают в смене, и каждого из них можно оценить. Например, если вы пообщались с продавцом отдела «Рыба», Жанной, вы увидите фото продавца, можете написать комментарии, проставить оценку и даже начислить чаевые продавцу.В итоге через этот сервис оценки наших сотрудников мы получаем огромное количество хороших отзывов, оно фантастическое, около 98% нам говорят о том, что «мы ходим только к этому продавцу, так приятно, как она обслуживает» и т.д.

– А можете вспомнить наиболее запоминающуюся историю, которая связана с отличным сервисом, о которой вам рассказали?

– Когда мы получаем хороший отзыв, где действительно был вау-сервис, мы публикуем его на нашем внутреннем портале, чтобы в магазинах директора довели до всех сотрудников, рассказали, что так можно, чтобы любой сотрудник мог проявить себя с этой стороны. Недавняя история, которая мне запомнилась – про сотрудника внутреннего контроля. Написала клиентка, которая была в нашем магазине с ребенком. Когда она вышла из нашего магазина и зашла в другой, то поняла, что у нее пропал мобильный телефон и начала его искать. За ней в магазин забежал наш сотрудник внутреннего контроля, передал ей телефон, сказав, что покупательница забыла его в «Азбуке вкуса». В данном случае сотрудник поступил так, как не прописано в стандартах, с должным отношением к покупателю.

– Вы каким-то образом находите изначально клиентоориентированных людей? У вас есть специальный процесс отбора сотрудников?Какие-то ценности транслируются уже в вакансии?

– Мы начали работу в этом направлении, и она достаточно сложная.Мы можем прописать ценности, но они могут остаться только на бумаге.Все равно итоговую оценку кандидата проводит директор магазина, все зависит от того, насколько они сойдутся. Компетенции, конечно, прописаны, мы об этом очень много говорим внутри коллектива.Если коллектив настроен на сервис и любит покупателя, то сотрудник вольется в коллектив и все будет прекрасно.

– Юлия, подскажите, какой бюджет выделяется на сервис в вашей компании? Как вы для себя понимаете, что он окупается?

– Это достаточно сложный вопрос. Я точно не назову конкретную цифру, даже в процентом соотношении не скажу. Потому что бюджет на сервис – это, по сути, и бюджет на освещение торгового зала. Бюджет на сервис разбросан между нами, например, между клиентским отделом, между маркетингом, который делает опросы, то есть это достаточно комплексная история. Вопрос в том, что на любое решение, которое мы принимаем, мы смотрим глазами покупателя – покупателю будет хорошо от этого решения или плохо? Бюджет невозможно посчитать, потому что в каждом нашем решении всегда заложена какая-то дополнительная сумма. Так что, здесь, как говорится, на кончиках пальцев мы стараемся делать все хорошо, чтобы клиенты это почувствовали.

– То есть, это инвестиции в бренд, в лояльность?

– Да, в бренд, в лояльность, это долгосрочные инвестиции. Мы не ставим себе задачу заработать за 5 минут, а дальше, как получится. Мы, скорее, долгосрочно инвестируем, чтобы покупателю было приятно к нам возвращаться.

– Мы уже много раз затрагивали вопрос сервиса, говорили об индивидуальном подходе, о какой-то эмоциональной отдаче, о желании помочь клиенту. А если сформулировать максимально коротко, что лично для вас классный сервис?

– Многие умеют делать классный сервис сейчас. Иногда просто восхищаешься от того, насколько классно отработаны процессы и насколько приятно общаться с сотрудниками, даже в новых компаниях, которые только заходят на рынок. Но для меня показателем отличного сервиса является работа с претензиями и работа в нестандартных ситуациях. Потому что можно отточить классный сервис, можно делать хороший кофе, улыбаться. Но, когда возникает нестандартная ситуация (заканчиваются, к примеру, вилки), вопрос, что у людей прописано, как действовать в данной ситуации. Потому что на практике сталкиваешься с тем, что говорят «извините», пожимают плечами и ничего не могут сделать. То есть для меня лично, классный сервис – это когда умеют хорошо работать в нестандартных ситуациях, все-таки принимают сторону клиента.

– Если говорить о нестандартных ситуациях: я хорошо знаю ваши стандарты качества обслуживания. Раньше, насколько я помню, они были жесткие и заскриптованные, когда продавец, к примеру, должен был сначала поздороваться с покупателем и только потом мог ответить на вопрос. В каких случаях такие жесткие стандарты оправданы?

– Стандарты имеют значение, когда в компанию приходит новый персонал. Например, происходит значительный рост сети. Стандарт – это фундамент, и для любого нового человека будет хорошо прочитать инструкцию. Когда растет сеть, важно научить человека просто здороваться, а когда процессы больше стандартизируются, можно пойти в чувства, в эмпатию.

– То есть, вы от стандартов не отказались, но у сотрудников есть сейчас определенная свобода действий?

– Да, гибкость появляется. От стандартов мы не отказываемся и не откажемся, хотя есть много предпосылок для этого. Потому что мы все-таки сеть. Покупатель, приходя в каждый из наших магазинов, ожидает определенный уровень сервиса, сам того не осознавая.Пусть он этого не замечает, но есть базовые вещи, и нельзя это пустить на самотек и сказать: «действуй, как чувствуешь». Все-таки определенные ожидания от нас есть. И также существуют требования законодательства, которые мы обязаны выполнять.

– Как часто вы такие стандарты пересматриваете? Это же такой живой инструмент, постоянно что-то должно изменяться. Например, covid случился, вы внесли какие-то новые требования, которые мы проверяем.Как часто это должно происходить?

– Мы стараемся нечасто пересматривать стандарты – один разв финансовый год. Но обновления иногда возникают чаще. Что для нас может быть импульсом? Это, конечно, ковид, какие-то законодательные требования, или, например, когда пришел хороший отзыв от покупателя на какого-либо продавца, который сделал или сказал что-то очень хорошо, и мы понимаем, что это вообще очень здорово, нам нужно обо этом всем рассказать. И когда мы понимаем, что некоторые вещи не работают. Например, мы внедрили требование или оно давно было в стандарте, а оно сейчас никому не нужно – ни нам, ни покупателям. Зачем тогда забивать этим головы наших сотрудников? Скорее, мы этот стандарт отменим.

– Вы давно проверяете свои магазины тайными покупателями. Что вам это дает, что вы делаете с результатами таких проверок? Насколько эффективным вы считаете этот инструмент?

– Да, давно и регулярно проводим проверки. Считаем, что это очень эффективный инструмент. Когда проверки магазинов проводит тайный покупатель, он проверяет стандарты по чек-листу. Конечно, он может добавлять субъективную точку зрения, но в любом случае, это человек, который пришел на работу, это не обычный покупатель. Сейчас мы пользуемся комбинацией «обычный покупатель + тайный покупатель».Как мы работаем с результатами? Мы собираем статистику по каждому магазину, по каждому сотруднику. Если мы видим, что у нас у одного сотрудника два месяца подряд есть типовые замечания, то мы переключаемся по данному вопросу на администрацию магазина, выясняем, как они это отрабатывают. Плюс в компании есть целый ряд конкурсов, которые включают в себя результаты проверок тайными покупателями. Это конкурсы на лучшего сотрудника, конкурс по территориям, по супермаркетам. Магазины каждый квартал ведут борьбу за кубок, и по итогам победители получают денежную премию. И также данные от проверок – это огромный пласт для аналитики.

– Какой процент выполнения проверки считается успешным? Cколько пунктов в чек-листе должно быть выполнено?

– Если не ошибаюсь, у нас допускается 1,5% отклонение от стандарта. То есть, 98,5% всех пунктов в чек-листе должно быть выполнено сотрудником.

– Это очень высокий процент, и «Азбука вкуса» – это единственный наш клиент, у которого такая планка по качеству сервиса. И многие сотрудники действительно эти стандарты выполняют. Вы за столько лет настолько выстроили этот процесс, что он вызывает восхищение!

– У нас прекрасная команда в сети работает. Очень много экспертов и наставников внутри магазинов, которые как раз занимаются обучением новых сотрудников, их вовлечением в этот сервис. Все понимают важность, понимают, что тайный покупатель – это не просто проверка, которую надо пройти максимально хорошо.

– Мы проверяем ваши супермаркеты по классическому сценарию. Тайный покупатель приходит в магазин, оценивает качество рекламных материалов, состояние супермаркета, наличие ценников и т.д. Помимо тайного покупателя вы также заказываете тайного соискателя.Это редкость, у нас не так много клиентов, которые проводят такие проверки. Зачем вы используете этот инструмент, что он вам дает?

– У нас внедрена система менеджмента качества ISO 9001, мы оцениваем удовлетворенность и наших собственных сотрудников, и наших поставщиков, и наших внешних кандидатов. И мы это делаем не только из-за системы, а потому что это нам действительно интересно. Люди, которые пришли в нашу организацию на собеседование, получают всю необходимую информацию – о нашей корпоративной культуре, о том, как у нас устроен рабочий день, какие документы требуются при приеме.От этого зависит, насколько мы качественно набираем людей, как быстро мы их находим, как мы умеем им понравиться, как надолго они у нас задерживаются. При первом собеседовании очень важно дать всю информацию максимально честно. После собеседования с менеджером по персоналу в центральном офисе сотрудник отправляется на собеседование к директору. Там могут быть разные ситуации, директор может быть занят, и тогда кандидату приходится ждать пару часов.Это недопустимая ситуация. Мы такое стараемся искоренить. И тайный соискатель достаточно эффективный инструмент, который нам очень нравится. Он помогает нам совершенствовать подбор кандидатов.

– Думаете ли вы о каких-либо нестандартных форматах проверок?

– Думаем на самом деле давно, нас интересуют эти нестандартные ситуации, когда можно в торговом зале что-то повредить или, например, прийти в магазин с собакой. Но нам пандемия и так добавила достаточно нестандартности, сейчас все уляжется, встанет в мирное русло, и мы попробуем какие-нибудь нестандартные проверки, чтобы посмотреть, насколько у нас в магазинах сотрудники отрабатывают эти внезапные ситуации.

– Юлия, дадите какие-то советы по выбору агентства Mystery Shopping, на что нужно обратить внимание?

– В первую очередь на качество проведения проверок. Очень важно понимать, насколько агентство способно прочитать чек-лист, не просто проставить галочки, а вникнуть в суть. Вторая очень важная часть– это гибкость. Потому что сегодня надо проверить наличие ценников, завтра маски, послезавтра рекламные материалы, а после с собакой прийти, и эти моменты возникают внезапно. Очень важна эта гибкость, не все готовы на это. Плюс, конечно, работа над ошибками. Когда возникает какая-то несогласованность, важно, чтобы все наши несогласия были проговорены и были доведены до сотрудников и с одной, и с другой стороны. С вами в этом плане очень хорошо работать, уже без слов многие вещи понимаем, и это прекрасно!