Почему ваша компания деградирует и как скоро она развалится: катастрофа в бизнес-процессах, часть первая

Как преодолеть внутренний хаос в организации, выплыть из красного океана в голубую лагуну и со спокойной душой сойти на тёплый песчаный пляж за заслуженным бокалом мохито.

Позвольте представиться: я – маркетолог. А этот текст – продолжение моих мыслей о проблемах в сфере бизнеса. За прошедшие месяцы после написания первой статьи, настоялась ещё одна порция рассуждений, так что продолжу операцию по принуждению рынка к адекватности.

Чтобы глубже понять контекст вы можете ознакомиться с предыдущим материалом, но это впрочем, не обязательно, так как речь пойдёт немного о другом.

ШтошЪ, если вы готовы предоставить мне полчаса своего внимания, давайте перейдём от оценки общей ситуации непосредственно к углублённой детализации. Обещаю, что будет как минимум не скучно.

Текст получился довольно длинным, поэтому я также подготовил краткие версии, с которыми вы можете ознакомиться там, где вам удобнее — в одной из социальных сетей.

В Инсте – самый сокращённый вариант: схемы и смыслы.

В Фейсбуке и Вконтакте – альбомы с дополнениями.

В Телеграме – основные мысли, плюс потом в дальнейшем напишу разные соображения по теме.

В своей работе я постоянно сталкиваюсь с проблемой существования и нормального построения бизнес-процессов у клиентов, так как маркетинг не болтается сам по себе, а основывается именно на структуре компании. Его эффективность также зависит от сотрудников других подразделений, которые должны делать что-то полезное в поддержку продвижения на рынке, ну или хотя бы просто не мешать.

Зацените, кстати, иронию: всё прям как в отношениях в связке бизнес-государство))

Качественная структура организации – базис и составная часть всей системы управления. Очень многое зависит от руководства: собственника, директора, топов, начальников отделов. Невозможно создать адекватную программу маркетинга, если их взаимодействие не налажено, а сами люди плохо разбираются в менеджменте, поэтому я уделяю столь тщательное внимание этим моментам.

Но даже если выделить одни административные элементы и «искусственно» исключить весь маркетинг, то их будет очень много. И так же тяжело их скомпоновать в какую-то систему, а это и есть самое главное во всей задаче. Поэтому сначала нужно развести маркетинговые коммуникации и систему бизнеса, выстроить чёткую иерархию, а потом уже думать о том, что, как, с чем и каким образом лучше всего сочетать.

Всё сложно даже с учётом множества умных книжек проверенных временем. И это единственный путь для наведения порядка. Но даже если у вас есть идеальная система маркетинга и топовая команда управленцев, их нельзя воткнуть как зонтик в дырку стола в летнем кафе, будто это навес от дождя, чтобы поскорее прикрыть компанию от проблем.

Оцените существующий уровень и административно-управленческую структуру. Или создайте с нуля, если её нет. Сделать это гораздо труднее, чем продумать маркетинг, потому что придётся приложить самые невероятные усилия и резать по живому.

Тотальное реформирование – это осознанное самостоятельное инициирование острой кризисной ситуации, которая может повернуться неизвестно как и куда. И в случае неудачи даже привести к ухудшению дел или развалу организации.

Всё стоит делать с большой осторожностью и постепенно. 70% в этом секторе работы – анализ и расчёт. А оставшиеся 30% – предварительный план постепенного внедрения.

Менеджмент и руководство – отдельные смежные группы навыков и скиллов. Это контуры контроля. Руководите вы людьми, а управляете – менеджментом.

Бизнес-процессы и маркетинг – разные стороны одной структуры. Это системные среды. Вы выстраиваете процессы, а маркетинг наслаиваете на них сверху.

Разделение на эти 2х2 – 4 элемента координации бизнеса позволит вам гораздо лучше разобраться во всех задачах и реализовать их с максимальной эффективностью.

Перед тем как браться за дело, сначала посмотрите на все процессы, продумайте точки соприкосновения с направлениями маркетинга и пройдите первичный антикризисный этап.

Маркетологу необходимо хорошо разбираться в базовой структуре и особенностях конкретной организации, так как он очень плотно контактирует со всеми уровнями: получает информацию, консультируется и общается с людьми. Без всех этих сведений его работа станет слишком поверхностной. Более того: не получится успешно проводить преобразования, от которых зависит качество производства, рекламные возможности и продажи. А в итоге это застопорит всё развитие.

Но давайте сперва разберёмся в том, что же такое эти ваши бизнес-процессы, о которых все постоянно твердят, но мало кто расписывает суть.

Бизнес-процесс – это часть отлаженного внутреннего механизма структуры компании, которая позволяет решить любую возникающую проблему, продвигая её по цепочке регламентов до полного устранения.

Это ключевой виртуальный элемент административно-командной системы, встроенный в основу целостности всех линий управления. Он даёт возможность быстро наладить взаимодействие со смежными контурами так, чтобы в кризисной ситуации любые изменения заняли наименьшее время и никак не повредили работе организации. Это одна из легко заменяемых ниточек, совокупность которых образует основу компании.

Суть построения бизнес-процессов в том, чтобы они шли последовательно или синхронно друг с другом там, где это требуется в соответствии со стратегий компании, тактикой, длинной производственного цикла и чёткой сочетаемостью с маркетингом. Весь смысл именно в синергии, а не просто в описании рабочих задач сотрудников. Всё это должно коррелировать с культурой компании, стадией её развития, уровнем цифровизации и текущей фазой состояния.

Самый простой пример настройки элемента бизнес-процессов – это установка сушилки для рук в туалете какого-то заведения. Вопрос в том, что будет дешевле для компании: затраты на электричество или бумажные полотенца? Или необходимо и то и другое? Сколько штук? С какой мощностью подачи воздуха требуются автоматы? Есть ли разница в устройствах при схожем формате для ресторана, ночного клуба или кинотеатра? При каком потоке людей?

Казалось бы, это мелочь, но в итоге она влияет на проходимость, удобство и комфорт, а значит на интенсивность посещения. И это когда у нас одно место. А если оценивать сеть из точек? Вот, теперь это становится задачей на сотни тысяч рублей в год. И это повторю – малозначительный момент. В итоге постоянно будет множество таких задач. И везде, где вы выберете неверное решение, возникнут финансовые потери.

Означает ли это, что совершенствование процессов надо начать со странных деталей и заниматься проблемами такого рода, вместо улучшения качества продуктов или услуг, забросив сайт и рекламные акции? Нет. Просто нужно помнить, что мелочей не бывает и важно одновременно всё от чистоты стекол торговой точки до приветливости персонала в 10 часов вечера.

Процессы нужно выделять, чтобы потом оптимальным образом сочетать их в модели.

Бизнес-модель – это совокупность концентрации выстроенных бизнес-процессов, которая помогает создать востребованный продукт и получить от него экономическую эффективность.

У вас может быть одна основная бизнес-модель и несколько второстепенных.

Давайте посмотрим, как можно представить общую картину дел.

1. Административные блоки и контуры управления.

2. Бизнес-процессы.

3. Направления маркетинга – сайты, реклама, PR, SEO, SMO.

4. Фазы временного состояния компании – старт→развитие→угасание.

5. Фазы цифрового состояния компании.

6. Управляющие надстройки – брендинг, стимулирование продаж.

7. Локальные междисциплинарные сегменты – контент-маркетинг, корпоративный PR, HR-брендинг.

8. В центре – продукт, товары, услуги.

Как можно сформулировать суть описания?

1, 2, 4 – элементы бизнес-процессов.

3, 6, 7 – элементы маркетинговых коммуникаций.

5 – надстройка инновационности.

8 – результат работы компании.

Вам нужно описать общую модель долгосрочного развития и сформулировать её ключевые элементы. Очень желательно это иметь ещё до каких-либо действий в начале проекта. От этого зависит не только размер финансовых вложений, а сама возможность его существования.

Предприниматель может поступить так:

Компания начинает работать в обычном режиме:

В зависимости от очень разных вещей у вас это может занять много времени. Трудно работать даже по готовым схемам, но скорее всего их вообще не будет.

В процессе оцените преемственность, сочетаемость технологий и инструментов по мере движения по фазам развития компании и перехода по уровням цифровизации. Пропишите набор действий по процессам и необходимые документы, регламентирующие работу. Разбейте всё по уровням\графам – отдельно по каждому направлению\пункту и бизнес-процессам и сочетанию по фаз.

Придумайте отдельный план по маркетингу на основе приоритетных направлений – задача по объёму не меньшая, чем то, что я описываю во всей этой статье.

Но чтобы всем этим заняться, давайте сначала немного отойдём в сторону от подробностей маркетинга и сосредоточимся на структуре компании и составляющих всех процессов.

Вот моя версия краткого чек-листа для проверки состояния дел до начала любых трат. Частично и до найма маркетолога, хотя некоторые работы лучше поручить какому-то специалисту.

Немного залез в условно «чистый маркетинг», так как ряд моментов фундаментальны. Это в дополнение к модели бизнес-процессов – тут наиболее актуальные моменты.

1. Степень сложности бизнеса – освоение, персонал.

2. Сроки окупаемости. Критерии сворачивания проекта и фиксирования убытков.

3. Развитие – масштабирование, франшизы, экосистемы.

4. Уровень премиальности. Евангелизация: может ли продукт стать культовым?

5. Спецификация по градациям – товары, услуги. Например, просто магазин или точка с едой? И разбивка по сложности внутри по типу ларёк-кафе-ресторан-сеть.

6. Локация торговых точек. Уровень развития территории, региона, страны – плюс по сопутствующим смежным секторам рынков.

7. Степень востребованности продукта – прогноз, тестирование, реальная ситуация.

8. Уровень входа в бизнес – финансы. Кредиты, инвестиции, собственные средства. Юнит-экономика.

9. Уровень входа в отрасль – препятствия, в том числе скрытые. Плотность конкуренции, необходимость знания законов, степень монополистичности, криминализация, состояние основного рынка и соседних сегментов.

10. Уровень адекватности существующих законов в сфере, прогноз развития, мировые практики, возможность оказать влияние на законодательство.

11. Уровень инноваций и варианты развития: сочетание текущей ситуации с трендами будущего. Примеры исторических провалов потери рынков, пары переходов: фотоаппараты-смартфоны, авто с ДВС-электромобили, CD-флешки-облака-нанороботы в мозг.

12. Какой план для УТП, если ваш товар – широкого потребления?

13. Уровень ваших личных способностей – что вы можете и не можете. Стратегия, бизнес-планирование, управление персоналом, учёт финансов. Профиль вашей должности как директора и руководителя.

14. Размер компании – малый бизнес, производство, сеть, международная сеть.

15. Подробная номенклатура товаров и услуг.

16. Тип ведения бизнеса: стартап, покупка бизнеса, доля в компании, франшиза.

17. Формат подхода к бизнесу в компании: решение болей ЦА\высокая миссия, просто заработок денег, компания – часть сложного конгломерата, компания не занимается заработком денег напрямую или вообще не получает прибыли.

18. Условия для ведения бизнеса – среда. Внутренние начальные гигиенические факторы: уровень зарплаты, нормальный комфортный офис. Внешние — политическая обстановка, доступность кредитов, помощь государства, подводные камни. Стоимость товаров и размер наценки.

19. Учёт сезонности – отрасль, календарный год, психология людей.

Обратите внимание, что я пока ещё не рассматриваю другие важные вопросы, которые больше относятся к маркетингу – анализ рынка, конкурентов, продукта, способы продвижения, ресурсы и так далее. Это всё тоже обязательно нужно сделать, но на следующем шаге, после чего вернуться к этому и подкорректировать результаты первого этапа. Я пишу о методологии создания бизнес-процессов и сочетании их с системой маркетинга.

Даже если вы владеете всеми этими знаниями и навыками, я всё равно рекомендую сначала создать каркас бизнес-процессов и только потом натягивать на него маркетинг с последующей шлифовкой. Если у вас хватает квалификации – это можно делать сразу одновременно. Но даже в таком случае вы будете постоянно переходить от маркетинга к администрированию.

Потратьте на это три месяца, полгода, год. Сделайте несколько вариантов, рассмотрите разные возможности. Не исключено что это отрезвит и никакой бизнес не захочется делать. Прокачать свои скиллы – тоже неплохо.

Плохо, когда бизнесмен прогорает и закрывает дело. Ещё хуже, если это происходит в течение нескольких лет. Но самое дно – когда человек остаётся ещё и с миллионными долгами после всего этого. Выгоревший и дошедший до полного опустошения.

Бизнес без маркетинга не может, но маркетинг без бизнеса – не нужен.

У меня была идея: сделать текст о значимости бизнес-процессов в компаниях и о влиянии этой проблемы на маркетинг. Но в процессе написания я понял, что можно затронуть вообще всё, что только с этим соприкасается и свести весь менеджмент в некую единую систему. В результате я прикинул сквозную схему представления бизнес-процессов в компании, начиная от самого малого количества людей.

Натолкнула меня на неё книга Майкла Файнера (выше я цитировал абзац про него из своей прошлой статьи), в которой он разграничил понятия менеджмента и руководства. И я подумал, что ровно точно так же стоит разделить системы бизнес-процессов и маркетинга. Слишком много информации, слишком много важных вещей, слишком много всего – даже очень хороший аналитик захлёбывается во всех этих данных. А у среднего предпринимателя нет и одной десятой таких способностей, времени и желания, чтобы разобраться в сотнях книг по десяткам направлений хард-скиллов.

Сделал простенькую презентацию, чтобы ничто не отвлекало от сути, и можно было спокойно вдуматься в основные мысли. Это каркас, который вы можете сравнить с тем, что сейчас есть у вас и оперативно поправить самое необходимое.

На этой основе можно провести внутренний аудит и потом уже планировать чтение книжек. Или обращение к консультантам, чтобы не идти к ним с пустыми руками. А то очень часто компании даже на стадии запроса маркетинга не представляют, что у них творится, и не могут заполнить базовый шаблонный бриф.

Этот материал – часть внутреннего плана, модель мышления, из которой потом можно будет сделать документ с реальными экономическими расчётами по конкретной тематике.

Я рассматриваю элементы организации небольшого размера, которая планирует активно развиваться. Для кого-то часть моментов будет неактуальна, а крупным компаниям наоборот потребуется гораздо более подробная детализация.

Настройка процессов – непростая задача, которую обычно начинают решать, когда в компании уже много сотрудников и всё тормозится настолько, что становится невозможно нормально работать. Есть хорошие учебные пособия и книги по теме. Но они, как правило, рассчитаны на какие-то большие предприятия и слишком сложны для среднего и тем более мелкого предпринимателя. И он при выборе планировать заковыристые конструкции или не делать до определённого момента вообще ничего – выбирает второе. А там уже как кривая дорожка вывезет. Но так как нет хотя бы подобия системы, ничего путного в принципе получиться не может.

Ошибка выжившего: бизнесмен думает, что всё это неважно, что он не какой-то там лошок и шарит в теме, а на самом деле ему просто очень сильно повезло не разориться в первый же год. А вот на второй год уже может и не сложиться. И дальше перспективы ещё сомнительнее.

Специальное разделение бизнеса и маркетинга на две параллельные смежные структуры нужно ещё и для того чтобы решить целый ряд разных вопросов.

Если ваша компания маленькая, вместо каких-то сотрудников до определённого момента их функционал будет распределён на руководителе. А когда потом появится человек, нужно будет передать ему полномочия. И тогда вы сможете построить нормальный профиль вакансии и безболезненно разделить обязанности, а для этого его необходимо хорошо понимать.

Самый характерный пример – маркетолог или эйчар. Пока их нет, часть работы этих секторов вообще не выполняется, а другие курирует директор или какие-то менеджеры. Почему так? Да по банальной причине – деньги, а точнее – заработная плата. Ведь таких должностных единиц могут быть не одна или две, а пять или десять! И тогда это превращается в миллионы рублей ежемесячных трат.

Также можно создать модель, в которой вы привязываете траты на маркетинг по шагам и фазам развития компании. Соответственно новые направления и сегменты маркетинга вы вводите не сразу, а по степени остроты необходимости и увеличения свободных средств. В каких-то случаях это будет совершенно неприменимо, так как для воздействия на аудиторию нужны одновременно сразу все каналы в комплексе.

Но иногда для малого бизнеса в разных отраслях это может быть очень правильной стратегией. Например, у вас магазин по продаже мяса в небольшом городе. Нужен ли вам полноценный сайт сразу на старте? Скорее всего, нет. Ну, максимум небольшой презентационный лендинг. А вот потом, если будет экспансия новых торговых точек или развитие в соседних регионах – очень даже понадобится.

Пока нет понимания кто и за что отвечает, а в компании мешанина без конкретных регламентов, вы не можете построить бизнес-процессы. Для них необходима строгая конкретика должностных обязанностей, которая как раз и базируется на структуре организации. Нужны ответственные лица по разветвлённой системе кроме директора и маркетолога, так как они вдвоём не могут следить помимо своей работы ещё и за десятками показателей в сотнях мест.

Подавляющее большинство бизнес-процессов и направлений маркетинга – это сфера деятельности людей отдельных профессий. Для них важен формат вакансии, который базируется на потребностях компании. Как без чёткого разделения на элементы и сегменты можно что-то построить? Да никак.

Но самое главное – владелец или директор должен всё это очень хорошо представлять, чтобы как минимум не поплыть при управлении сотрудниками и результатами их работы. Если вы не понимаете – значит, не контролируете ситуацию и тогда либо недополучаете прибыль, либо теряете её. А может быть вы уже на грани полного развала компании, но не подозреваете об этом. И только ваша команда на своих плечах ещё несёт машину организации, потому что колёса у неё – квадратные. Стоит чему-то пойти не так и всё посыплется как карточный домик.

Допустим, у вас работает пара десятков человек, и их ротация составляет 10-20% в год. Через несколько лет в компании, где нет, не то что отстроенности процессов, а хотя бы понимания задач, начнутся не просто проблемы с разрывами в цепочках коммуникации – вся организация может встать. Очень многие смотрят на условную «Книгу продаж» как на Святой Грааль в музее за стеклом на верхней полке.

Ладно, если это сектор услуг, можно провести ряд совещаний и всё оперативно решить. А что на каком-нибудь заводе? Тут сырьё не пришло, там фуры нет для доставки, товар не смогли отгрузить и пошло-поехало: линии встали, а начальник производства начинает потихоньку седеть. И тут директор такой и говорит: «Ничё, ща маркетолога наймём, пущай всё исправляет». Да-да, конечно, именно так всё и будет, помощь уже в пути…

Люди работают с полной отдачей тогда, когда для этого обеспечены все условия от нормального состояния рабочего места, до обстановки где просто приятно находиться. В идеале качественный подход в менеджменте должен раскрыть все возможности сотрудника и позволить ему не просто выполнять свои обязанности, а творить. Ну, там где это более-менее реализуемо. Это важно даже для мощения дорожной плитки, что уж говорить о врачах или программистах? Если вы можете создать в компании атмосферу состояния потока, у вас не будет текучки кадров, что в том числе поднимет и финансовую стабильность.

Если у вас нет схемы правильной структуры управления компанией, то будет сложно внести какие-то новые улучшения, о которых вы узнаете из практики или книг. Куда, что и как поставить, чтобы процессы не ухудшились? Кто это должен выполнить и каковы критерии успеха этого самого внедрения?

Знаете почему? Потому что в условно «чистом» бизнесе это гораздо сложнее сделать, чем в маркетинге. Это рекламные агентства или отдельные спецы постоянно показывают и обсуждают свои кейсы или чужие примеры работы, чтобы привлечь внимание и нарастить экспертизу. И главное – дают элементы технологий.

А бизнесмены всё время боятся сказать что-то небанальное, чтобы не потерять те мизерные крохи преимущества, которые у них есть, потому что конкуренты немного хуже, чем они. И вот на этих 2-3% рентабельности и держится вся компания годами. В некоторых отраслях или их секторах иногда это даже оправданная объективная ситуация. Но не стоит её делать нормой навсегда.

Основной момент в вопросе построения любых схем – простота и понятность. Читал, как некоторые непонятные сектанты типа из консалтинга загружают клиентов тоннами отчётов и лишних бюрократических уровней. Бегите от такого. Всё должно быть в меру и если вы чувствуете, что вязнете в лишних согласованиях и инструкциях – упрощайте, исключайте лишнее.

Сформулируйте для себя некий виртуальный «коридор управления», внутри которого все процессы будут проходить максимально гладко и быстро. Вам должно быть комфортно на работе, как, впрочем, и вашим сотрудникам: это не каторга, а значимая часть жизни. Нельзя угасать от выгорания из-за того, что начальник невменозен или подчинённым плевать на всё, что они делают.

Бизнес-процессы нужно подстраивать под обстоятельства. Например, вы выделяете всего 20+ штук на старте, но в первый год оперируете 10-ю. Действуйте по плану, а не наобум.

Определите что для вас самое важное, от минимальных до максимальных значений:

У военной техники есть такое понятие как «тяговооружённость»: соотношение характеристик с результатом. Например, сколько нужно топлива самолёту, чтобы пролететь до точки сброса, какое количество бомб он может нести, какова их эффективность применения, сколько вылетов в день может выполнить машина.

После ответов на эти вопросы появится общий баланс показателей с границами ваших возможностей.

Сочетание этих двух обширных программ – результат совместной работы, который не может быть выполнен только одной стороной. Маркетологу нужно помочь руководителю создать систему управляемых процессов и верифицировать их.

Именно поэтому ничего не получается у директора, который порывается сам рулить всем в маркетинге и у его подчинённого, которому не дают ничего менять в бизнес-процессах компании, набрасывая как жернов на шею все существующие проблемы.

Административное управление бизнесом и маркетинг – это разные виды деятельности, хотя они частично ~ 20-30% и перекрывают некоторые сектора ответственности друг друга.

Вы должны понимать, сколько в каждом бизнес-процессе долей и сегментов маркетинга, а сколько административного управления, чтобы каждый из сотрудников разных департаментов по разным структурам выполнял свою часть работы и не залезал в сектор ответственности другого человека.

Рассмотрим пример уровней разграничения-сочетания. Допустим, что вам нужно сделать рекламный буклет о каком-то условном заводе.

Участники со стороны маркетинга:

Участники со стороны управления:

Как обычно происходит? Копирайтер получает задание, которое ему спустили сверху, что-то спрашивает, ему говорят посмотреть на сайте и он всё это кидает дизайнеру. Все остальные участники со стороны производства очень заняты и им до этого буклета никакого дела нет. Директор где-то там, будет смотреть только финальный вариант и то бегло. Патамушта тожи занит! Получается говно, но все радуются, что «зато очень быстро» и все вернулись к своим делам, а потом поехали домой.

Можно ли так делать? Да! Но только если у вас отстроены и отлажены все процессы до максимальной чёткости, а сотрудники работают уже много лет и безупречно знают всё, что нужно. Как правило, это даже близко не так. И это самая простая единица маркетинга из презентационных материалов – буклет.

Представляете, какой уровень сосредоточения и совместной концентрации усилий требуется для создания сайта?

Вот для нормальной работы над такими проектами и нужно выстраивать именно административную часть бизнес-процессов: в должностной инструкции каждого сотрудника, и особенно – на руководящем уровне – необходим пункт, регламентирующий взаимодействие с маркетингом как часть непосредственных обязанностей человека. Причём в приоритетном порядке.

А то смотрел тут как-то интервью с пиарщицей крупного банка и она такая и говорит: «Ну, вот генеральный наш, молодец, конечно, уделяет достаточное внимание ответам на вопросы журналистов, рекомендациям и требованиям пресс-службы, ходит на интервью. А вот его замы и директора департаментов уже лет пять всё не соберутся никак сделать хоть что-то».

ЛОЛ ШТО?! Вы там совсем поехавшие штоле? Значит, у вас ЛРПам банка лень дать комментарий СМИ, а потом вы чё-то там ноете про проблемы в медиа? Но при этом тратите десятки миллионов на PR? Мало пользователей продукта, по рекламе никто не идёт, кредиты протухли? Бедняжки, это всё сложный рынок и высокая конкуренция.

Другой банк набирает чисто ради сиюминутного хайпа на работу своим представителем какого-то стрёмного персонажа с пониженной социальной ответственностью и сомнительным мейкапом на всю морду лица, который вообще не соответствует бренд-стратегии. А потом при первых же проблемах моментально скидывает его с телеги по ходу движения и говорит, что-то из серии «на самом деле он у нас не работал официально никогда, а вообще ещё вчера уволился».

Так переобуться в воздухе могут муниципальные чиновники, которые увозят от подъезда скамейку, купленную местными жителями за свои деньги – дескать, заминочка вышла. А когда это делает банк, то у него серьёзные проблемы: неужели все топы не осознают, что этим разрушают остатки очень хрупкого доверия как конкретно к своему бренду, так и вообще к банковской индустрии? Это удар по репутации за свои же деньги. Обесценивание всех усилий и затрат.

Кстати, есть инфа, что там, в рекламном ролике реальная порно-модель снялась, что отдельно доставляет, если это действительно так. Как тебе такое, Илон Маск?!

Обратите внимание: это Москва и самые лучшие маркетологи и агентства за невероятные бабки. Что творится в регионах даже страшно представить.

И это не из-за того, что маркетинг плохой, а потому что отсутствуют или неправильно настроены бизнес-процессы. Ошибки в них и приводят к факапам: нет этики – не будет и целостности понимания бренда.

Одно дело, когда вы пытаетесь заставить сотрудника что-то сделать или постфактум вменить ему в постоянные обязанности. Конечно, он будет активно сопротивляться. А другое – когда с этого начинается разговор на собеседовании. И это эйчар должен учесть с подачи маркетолога и одобрения директора. Заранее. Сегодня, чтобы через два-три года не возникло даже намёка на тень подобных проблем.

На этом завершу первую часть. Далее рассмотрим, что происходит на практике в подробностях.

Вторая часть.

#маркетинг #менеджмент #бизнес #бизнеспроцессы