Кросс‑функциональность: реальная проблема или просто хайп 2026?
Если смотреть на повестку 2025-2026, ощущение такое, что бизнес наконец увидел масштаб разрозненности внутри своих компаний. Формально у всех есть «совместная работа отделов», а по факту маркетинг, продукт, продажи и операции живут в разных версиях реальности — и встречаются только на отчётах и сложных созвонах.
Гибрид размазал команды по городам и часовым поясам. Окна возможностей на рынке стали короче: time‑to‑market больше не меряется годами, а часто кварталами. Продукты усложнились: удержание, NPS, снижение оттока и LTV никогда не лежат внутри одного отдела — к ним одновременно прикручены продукт, маркетинг, данные, продажи, сервис. И при этом в управлении всё ещё доминирует логика «каждый отвечает за свой кусок», а не за общий результат.
Отсюда рождаются знакомые картины:
• продуктовые команды придумывают фичи «изнутри технологий», а потом несут в маркетинг «поддержать»;
• маркетинг превращается в сервис «объясните рынку то, что мы уже решили», вместо партнёра в вопросе «нужно ли это вообще пользователю»;
• люди честно ходят на десятки кросс‑функциональных встреч, но выходят с той самой фразой: «я не понял, зачем там был и что от меня хотели».
И парадокс в том, что кросс‑функциональность сейчас всерьёз называют одним из немногих реальных источников конкурентного преимущества на перегретом и скоростном рынке — не потому, что это красиво звучит, а потому что альтернатив почти не осталось. Либо компания учится работать не «рядом», а вместе, либо продолжает тратить деньги на фичи и кампании, которые никого, кроме внутренней презентации, не двигают.
Вопрос, который мне кажется честным для любого С‑level и руководителя продуктов/брендов: у вас кросс‑функциональность сегодня — это много людей на зуме или конкретная команда/человек, которые отвечают за общий результат и имеют право это сделать?
Я в своём Telegram-канале как раз разбираю, как это устроено «в железе» у Apple и P&G:
— зачем Apple держит функциональную «машину» и собирает product core‑teams из экспертов;
— как P&G делает бренд‑менеджера владельцем бизнеса, а не «начальником рекламы»;
— и что из этого можно забрать в обычную компанию без армии PhD и миллиардных бюджетов.
Об авторе: Юлия Кузьмина, бренд-директор с опытом в P&G, Danone и hh.ru. #навыкилидера