Шаг 5. Документ «Функции и деньги» (Продукт и цена)

Теперь у нас есть крючок. Мы знаем, кого цепляем, на какой боли и каким обещанием. Но крючок — это не вся удочка. Рыбу надо не только зацепить, но и вытащить. Для этого нужно, чтобы у вас был правильный продукт и правильная цена.

Вот здесь большинство компаний и спотыкаются.

Они думают, что продукт — это просто набор функций. А цена — это просто цифра, которую можно менять в зависимости от настроения или аппетита конкурентов.

На самом деле продукт и цена — это две стороны одной монеты. И монета эта называется «ценность для клиента». Не себестоимость. Не наценка. Не среднерыночная температура по больнице. А именно ценность. То, сколько клиент готов заплатить за решение своей проблемы.

Давайте разбираться.

Вы когда-нибудь задумывались, почему Porsche стоит как десять Lada, а продаётся не хуже? Потому что у них разная ценность. И разная аудитория.

Человек, который покупает Lada, решает одну проблему: «Мне нужно дешёвое транспортное средство, которое довезёт меня из точки А в точку Б. Плевать, что шумит, плевать на запах пластика, плевать, что соседи не оборачиваются». Его боль — нехватка денег на более дорогую машину.

Человек, который покупает Porsche, решает другую проблему: «Я хочу чувствовать себя успешным. Хочу, чтобы соседи оборачивались. Хочу адреналина за рулём. Хочу кайфовать от того, как рычит мотор». Его боль — скука, рутина, ощущение, что жизнь проходит мимо.

Разные боли — разная цена. И никто не пытается продавать Lada по цене Porsche (кроме перекупщиков с завышенными ожиданиями). И никто не пытается продавать Porsche по цене Lada (кроме угнанных машин с перебитыми номерами).

Так почему же в вашем бизнесе вы пытаетесь продавать Porsche по цене Lada? Или, что ещё хуже, Lada по цене Porsche?

Вот классическая ошибка. Компания делает хороший продукт. Дорогой в производстве. С кучей функций. С отличным дизайном. А потом смотрит на конкурентов, видит, что у них цены ниже, и отчаянно демпингует. «Надо быть ближе к рынку».

В итоге они продают Porsche по цене Lada. Клиенты, конечно, рады. Но компания разоряется, потому что себестоимость выше цены. Или работает в ноль.

А можно было бы просто найти тех, кому нужен именно Porsche, и продавать им по нормальной цене. Но для этого нужно честно ответить на вопрос: «Какую боль мы снимаем? И сколько эта боль стоит?».

Я открою вам секрет. Клиент не покупает ваш продукт. Он покупает исчезновение своей проблемы. И ценность продукта прямо пропорциональна тому, насколько больно от проблемы.

Поэтому, когда вы назначаете цену, вы должны задать себе один простой вопрос.

Сколько стоит боль клиента?

Если у Семёна из-за ошибок в отчётах компания теряет по 500 тысяч рублей в месяц, то предложение «наша программа за 50 тысяч решит эту проблему» звучит как издевательски дёшево. Семён готов отдать и 200 тысяч, потому что это всё равно дешевле, чем терять полмиллиона.

Если у вашего клиента из-за неработающего сайта падает продажи на миллион в день, то ваше предложение «починим за 100 тысяч» — это просто подарок.

Проблема в том, что большинство компаний не знают, сколько стоит боль их клиента. Они даже не пытаются это посчитать. Они просто назначают цену «как у всех». Или «себестоимость плюс 30 процентов».

Это всё равно что лечить больного, ориентируясь на среднюю температуру по больнице. Абсурд.

Давайте на конкретном примере.

Вы продаёте CRM для риелторов. Ваш типичный клиент — риелтор, который забывает позвонить клиенту вовремя, теряет сделки и получает штрафы от агентства. Сколько он теряет на одной потерянной сделке? 100 тысяч рублей комиссии. Сколько таких сделок он теряет в месяц из-за плохой организации? Две-три.

Значит, его боль стоит 200–300 тысяч в месяц. Ваша CRM стоит 5 тысяч. Это копейки. И вы можете говорить об этом открыто: «Вы теряете 300 тысяч в месяц. Мы решим эту проблему за 5 тысяч. Дешёво? Да просто даром».

Но если вы не знаете, сколько стоит боль, вы будете стесняться своей цены. Будете оправдываться. Будете давать скидки при первом возражении. А нужно просто объяснить клиенту арифметику. Он не дурак. Он посчитает и согласится.

У большинства компаний не один продукт, а несколько. И возникает закономерный вопрос: куда вкладывать деньги на развитие? Какой продукт спасать, а какой — закрывать? Что продвигать активно, а что просто поддерживать?

Для этого придумали инструмент, который называется «Матрица BCG» (по имени Бостонской консалтинговой группы). Звучит сложно, но на самом деле это просто сетка два на два. И понять её может даже ребёнок.

Сетка выглядит так.

По горизонтали — доля рынка. Высокая или низкая.

По вертикали — рост рынка. Быстрый или медленный.

Пересекаются — и получаются четыре клетки. В каждой — свой типаж продукта.

Первая клетка. Звёзды. Это продукты, у которых высокая доля на быстрорастущем рынке. Они приносят много денег, но требуют много инвестиций, потому что рынок растёт, и надо удерживать лидерство. Вложения в «Звезды» — это вложения в будущее. Пример: новый айфон, когда рынок смартфонов ещё рос.

Вторая клетка. Дойные коровы. Это продукты с высокой долей на медленно растущем или падающем рынке. Они приносят стабильную прибыль, но расти уже некуда. Это ваши «работяги», которые генерируют кэш, чтобы вкладывать его в «Звёзды» и «Вопросительные знаки». Пример: Microsoft Windows. Рынок ПК не растёт, но каждый компьютер всё равно стоит с Windows.

Третья клетка. Вопросительные знаки (или «Трудные дети»). Это продукты с низкой долей на быстрорастущем рынке. Они требуют больших вложений, но непонятно, выстрелят или нет. Это рискованные инвестиции. Либо вы вкладываетесь и пытаетесь сделать из них «Звезду», либо выходите, пока не поздно. Пример: новый бренд электромобилей на быстрорастущем, но уже занятом рынке.

Четвёртая клетка. Собаки (или «Хромые утки»). Это продукты с низкой долей на медленно растущем или падающем рынке. Они не приносят прибыли, не имеют перспектив и только отвлекают ресурсы. Идея одна: избавляться. Продавать, закрывать, перепрофилировать. Пример: плееры для CD. Рынок умер. Доля низкая. Никто не купит.

Зачем вам эта матрица? Затем, чтобы не питать иллюзий.

Многие компании держатся за своих «Собак» как за родных. «Ну как же, мы же потратили столько денег на разработку! Ну как же, это же наша история!». А потом удивляются, почему у них нет денег на развитие «Звёзд».

Честно посмотрите на свой продуктовый портфель. Распределите всё, что вы продаёте, по четырём клеткам. Безжалостно.

«Собак» — вон. Продать, закрыть, отдать. «Вопросительные знаки» — либо инвестировать серьёзно, либо забыть. «Дойные коровы» — доить и не стесняться, но и не вкладывать в них лишнего. «Звёзды» — поддерживать, инвестировать, растить.

Это называется «стратегическое управление продуктовым портфелем». Без этого вы будете разбрасывать ресурсы как котлеты по тарелке. Везде понемногу, нигде достаточно.

Теперь, когда вы знаете, какие продукты у вас есть и куда вы их ведёте, нужно определиться с ценовым сегментом. Их три основных. И они не про «хорошо» или «плохо». Они про «по-разному».

Эконом-сегмент. Вы продаёте дёшево. Очень дёшево. Но вы должны понимать, что в этом сегменте клиенты чувствительны к цене и не чувствительны к сервису. Им не нужна красивая упаковка и круглосуточная поддержка. Им нужна низкая цена. Ваша задача — минимизировать издержки, чтобы при низкой цене оставаться в плюсе. Пример: «Пятёрочка», «Авито», бюджетные авиакомпании.

Масс-маркет (или ценностный сегмент). Золотая середина. Клиент готов платить нормальную цену за нормальное качество. Ему не нужны навороты, но и откровенного ширпотреба он не хочет. Ваша задача — дать лучшее соотношение цены и качества на рынке. Пример: «Лента», «Ozon», «Аэрофлот».

Премиум-сегмент. Вы продаёте дорого. Очень дорого. Но вы даёте то, чего нет у других: эксклюзивность, статус, максимальный сервис, уникальные функции. Ваш клиент не считает деньги. Он считает впечатления и своё время. Пример: «Азбука вкуса», «Mercedes», бизнес-класс.

Какой сегмент ваш? Это не вопрос желания («хочу продавать дорого!»). Это вопрос вашего позиционирования и ваших возможностей.

Если вы обещаете в УТП «самую низкую цену на рынке» — вы не можете быть в премиуме. Если вы обещаете «индивидуальный подход» — вы не можете быть в экономе. Выбирайте.

И помните: быть в экономе — не стыдно. Там огромные деньги. Walmart — эконом. Амазон начинался с книг по низким ценам — эконом. Стыдно быть в экономе, но делать вид, что вы премиум. Или наоборот.

После того как вы разобрались с продуктами и ценами, у вас есть четыре важных результата.

Первое. Понимание того, сколько стоит боль вашего клиента. Вы можете обосновать цену не словами «у нас качественные материалы», а цифрами «вы теряете 500 тысяч, а заплатите 50 — выгода очевидна».

Второе. Чистота в продуктовом портфеле. Вы знаете, где ваши «Звёзды» (вкладывайтесь), где «Дойные коровы» (держите и доите), где «Собаки» (убивайте без сожаления).

Третье. Осознанный выбор ценового сегмента. Вы не мечетесь между «подороже» и «подешевле», а знаете, где ваше место. И строите вокруг этого всю стратегию.

Четвёртое. Согласованность. Ваш продукт, ваша цена и ваше позиционирование теперь говорят на одном языке. Они не противоречат друг другу, а усиливают.

В следующей главе мы перейдём к самому, наверное, мистическому и непонятому — к бренду. К тому, что находится за пределами продукта и цены. К эмоциям, ценностям, архетипам и тонкой подстройке к душе клиента. Не пугайтесь, я обещаю без воды и шаманства.

Но это уже совсем другая история.