Шесть признаков того, что ваши продавцы вас обманывают

Всем привет. Это Михаил Табунов из компании Пакт. В этой статье хочу поделиться своим опытом и ошибками в работе с продавцами в удалённом отделе продаж.

В 2016 году у меня не было опыта построения отделов продаж. Я и мой партнер по бизнесу – бывшие программисты. В первый год у нас было два продавца, потом трое плюс руководитель отдела продаж, потом продавцов стало шесть, и мы поделили их на роли, потом их стало двенадцать плюс два руководителя. Отдел продаж никогда не был беспроблемным: постоянно какие-то косяки и недомолвки с клиентами, менеджеры несистемно выполняли план, могли пропасть одним днём.

Как мыслит менеджер по продажам? Например он хочет зарабатывать 100 000 ₽ в месяц. Большинство удаленщиков хотят именно эту сумму. Вот он и будет делать минимальное количество действий, чтобы выходило ровно сто тысяч. То есть, если план уже выполнен и попадаётся какой-то проблемный клиент, то менеджер постарается от него отделаться. Зачем париться, если лидов купят еще, а хорошее настроение сегодня уже не вернёшь? А если это был зам IT директора Газпрома, а менеджер его слил?

У нас были случаи, когда менеджер во время продажи в Зуме говорил целевому клиенту, что не будет его обслуживать, и просто выходил. Или не делал оффер после встречи, потому что решил что клиенту это не актуально.По сути, это обман компании, ведь роль менеджера — качественно обслуживать купленных лидов. Если нет стабильного качества обслуживания, нет и роста компании.

Я подрезюмировал наш пятилетний опыт и собрал шесть примеров того, как продавцы дурят владельца компании:

Рассказываю про каждый

Частая история — когда отдел продаж работает как справочная. То есть, клиент звонит и заваливает менеджера вопросами: «А это у вас как работает?», «А это сколько стоит?», «Какие есть скидки за объем?» Клиент задал все вопросы, менеджер спрашивает: «У вас ещё остались какие-то вопросы?». Клиент отвечает: «Нет». Менеджер прощается и кладет трубку, закрытия на следующий этап нет.

По сути, клиент слит. Дальше он пойдет думать и, скорее всего, додумает не в вашу пользу.

Собственник запускает рекламу, приносит менеджерам лиды, чтобы те превратили их в деньги. А менеджеры конвертируют тех, кто сам идёт с деньгами, а проблемных клиентов сливают. По сути, это обман, ведь договаривались не на это.

Как делать правильно:

Например, клиент понял что теряет 10 000 ₽ в день на слив рекламного бюджета, а мы просим за решение проблемы всего 2000 ₽ в месяц. Для клиента будет всё очевидно.

С момента основания наша компания работает удаленно, и у меня накопилось полно примеров, как продавцы этим пользуются.

Многие видят удалёнку как работу со свободным графиком: полдня занимаешься своими делами, полдня — что-то там продаешь. Или полдня работаешь на одной работе, а полдня — на другой. Или полдня строишь свой бизнес, а полдня – продаёшь услуги компании. Все эти примеры у нас были.

Всё это тормозит развитие компании и разлагает коллектив. Допустим, если менеджер работает полдня, и делает план, который остальные делают за день, значит, он что-то знает. А значит, может научить и других. Получается, вся компания недозарабатывает 40-50% выручки.

Чего хочет клиент, покупая продукт? Стабильного качества и предсказуемого сервиса. Этого не добиться, если продавцы работают как хочется им, а не так как надо компании. Есть определённые регламенты, по которым он должен работать, ведь он несёт ответственность за грамотную обработку лидов, которых ему приносят. За это ему платят зарплату. Даже если этот клиент в понимании продавца неинтересный, его всё равно нужно грамотно обслужить. Бизнес имеет свойство расти, клиент станет более перспективным, а вот отношения уже будут испорчены.

Довольно распространенная схема, когда менеджер принимает оплату себе на карту или продаёт по цене выше прайса, а разницу кладёт себе в карман. У меня был кейс из прошлого бизнеса: мы продавали спецпроекты на нашей рекламной площадке coub.com. Менеджер по продажам сказал, что продал проект за 250 000 ₽ (200 безналом и 50 налом), а клиент заплатил 290 000 ₽ (200 безналом и 90 налом).

Такое у нас тоже было. У нас работали три друга — до нас они все вместе трудились в отделе продаж крупного мобильного оператора. В какой-то момент одного из них уволили, назовём его Боря. Где-то год про Борю я ничего не слышал.

И вот через год Боря пишет мне в Телеграм и пытается продать базу клиентов нашего конкурента. Мол, он хочет нам помочь, ведь продаж у нас сильно меньше, чем у них. Базу мы не купили, зато выяснили, что двое оставшихся менеджеров сливали информацию нечистому на руку Боре, который на тот момент работал руководителем отдела продаж у того самого конкурента.

У менеджера не должно быть задачи впарить. Его задача — донести до клиента ценность продукта и потом убедиться, что он получил её в полном объёме. Многие менеджеры скатываются в манипуляции клиентом: садятся на уши, и клиенты покупают, лишь бы отстал.

Очень распространённая ситуация с услугами, когда менеджер, чтобы продать, обещает клиенту индивидуальные условия. Например, у нас тестовый период три дня, а менеджер пообещал новому партнёру 30 дней тестового периода плюс цену на 40% ниже прайса. Начиналось с того, что клиент мялся, но под напором менеджера согласился попробовать, а закончилось тем, что у нас 60 аккаунтов, из которых 50 — это 30-дневный тестовый период. Естественно, компания в минусе.

Бывает, менеджер обещает то, чего компания в принципе не может выполнить, а когда возникает скандал, он просто сбегает. Например, у нас был кейс с крупной компанией. Продажа состоялась, менеджер получил свой процент, проходит два месяца, и клиент требует деньги назад. В этот же день менеджер увольняется.

Начали разбираться, оказалось, что менеджер сел клиенту на уши, и тот купил, только чтобы отвязаться. Месяц сервисом не пользовались, а потом спохватились, вспомнили, что заплатили за продукт, который не нужен, и начали требовать возврат. Оплата прошла, а договор так и не подписали.

Если у менеджера нечётко прописаны KPI и он получает процент с отгрузки, то возникает широкое поле для махинаций. Менеджер всем подряд предлагает: «Берите наши товары, а заплатите потом». Дебиторская задолженность растет, и в результате выгоду получают все, кроме владельцев компании.

CRM-системы, агрегаторы и другие сервисы — отличные инструменты контроля за менеджером. Но они не работают, если нет ответственного за функцию контроля. У нас всегда писались все звонки и зумы с клиентами, сохранялась вся история переписки. Но до 2020 года эти записи никто не смотрел и не слушал. Менеджеры это знали и работали спустя рукава.

В 2021 году, после обучения на РЕОПе, у нас появился отдел контроля качества, и трое продавцов уволились в первый же месяц. Нанимая людей в отдел контроля качества, мы уже знали, что проблема есть, но всю её глубину поняли, только когда они начали замерять цифры. Как было до этого? За качество отвечал руководитель отдела продаж. Он, например, говорит, что ошибки есть, но их немного. Все верили на слово. Ввели отдел контроля качества, оказалось, что в шести из десяти сделок закрытие не по скрипту. Это слитые клиенты.

Вот как сейчас выглядят наши отчеты по контролю качества:

Сейчас две сотрудницы отдела контроля качества оценивают каждый звонок и каждую встречу в Зуме по пачке критериев. Например, у коротких звонков шесть критериев оценки: приветствие, разведка, выявление потребностей, усиление потребностей, предзакрытие и закрытие. У зумов — 12 критериев. Самое главное — это закрытие и спецпредложение, как и когда была озвучена цена, ощутил ли клиент ценность от продукта. За системные нарушения менеджеров лишают премии.

Каждый день сотрудница отдела контроля качества пишет менеджерам про ошибки и скидывают эту информацию в общий чат, где есть руководитель отдела продаж, гендиректор и остальные сотрудники. Да, не все могут так работать, но у нас хотя бы появляется уверенность, что ошибки будут выявлены сразу. В течение трёх месяцев после запуска отдела контроля качества у нас уволилось пять из двенадцати менеджеров. Все говорили, что у нас нечеловеческие условия, но на их место пришли другие и нормально работают.

Как только отдел продаж перешагивает порог в шесть-семь человек, компании нужен контроля качества, хотя бы один-два человека. Это люди особого склада, которые буквально испытывают физический дискомфорт, когда что-то работает не по правилам. Иначе менеджер чувствует, что его не контролируют, и гарантированно начинается халтура.