Учимся с S7 и Константином Ивлевым как не надо. О частой причине провала маркетинговых акций.

Недавно со мной случилась история, которая напомнила, что маркетинг не заканчивается на моменте продажи. Он заканчивается только тогда, когда клиент получил то, что ему обещали, и остался доволен.В этом посте я расскажу про три провальных кейса и про то какие уроки нужно извлечь из них.

Истории про то, как внешне успешные маркетинговые акции дают фатальный сбой, окружают меня повсюду. Ошибки в кампании могут быть по разным причинам: не та аудитория, не тот канал, гипотеза не сработала и так далее. Но что происходит, когда маркетинг срабатывает на 100%, приводит платежеспособных клиентов, а компания… не справляется?

Для многих руководителей и даже топов PR-департаментов результаты кампаний, особенно в B2B, туманны. Клиенты могут прийти спустя значительное время, и не всегда понятно, в результате каких именно действий. Гипотеза может не подтвердиться по внешним причинам: вы покупаете рекламу в VK, а ваша аудитория сидит в «Одноклассниках». Вы запускаете дорогой корпоративный блог на Хабре, а ваши целевые техдиры еще находятся на стадии «мидлов» и не доросли до уровня принятия решений о закупках.Внешних факторов много. Но значительную часть успеха составляет внутренняя готовность системы к положительному эффекту от кампании.Вспомните классическую сцену из кулинарного шоу «На ножах», где шеф-повар Константин Ивлев помогает владельцам ресторанов сделать бизнес рентабельным. Чтобы понять глубину проблем заведения, Ивлев приглашает гостей, имитируя полную посадку. Как правило, кухня и сервис не справляются с наплывом, впадая в хаос. В бизнесе это называется «операционная неготовность». Наплыв лидов от маркетинга может дать провальный эффект, если разные участки производственного фронта к этому не готовы.

Недавний пример, получаю звонок от бизнес-клуба с автоматизированным приглашением на семинар. Слушаю заинтересованно, но внезапно звонок обрывается. Целевая аудитория найдена, скрипт запущен, бот настроен, но ответственный не протестировал работу системы.

Похожая история произошла в моей компании «Софториум». Мы выпустили серию экспертных публикаций, запустили Telegram-канал, начали вести стримы с экспертами рынка. Через некоторое время приходит теплый лид по рекомендации.Идеальная ситуация: клиент уже прогрет, доверяет экспертизе, готов к диалогу. Но на этапе первого контакта он попадает на руководителя отдела продаж. И вместо того чтобы донести ценность компании и понять потребности клиента, менеджер устраивает допрос.Первым делом он начинает выпытывать: кто именно порекомендовал компанию? Какую должность занимает этот человек? Клиент, который пришел заряженный по наводке, начинает сомневаться. Окончательно желание сотрудничать отпадает, когда через несколько дней вместо коммерческого предложения он получает серию вопросов, которые уже подробно освещал при первом контакте. Он уходит в удручающем недоумении, бросив на прощание: «У вас ценник как у большой компании, а ведете себя как мелкая конторка».Сарафанное радио — самый дорогой и эффективный канал привлечения. Но когда операционная система не готова обработать входящий запрос на уровне человеческого контакта, весь эффект обнуляется. Клиент не просто уходит — он превращается в активного распространителя негатива. Вся цепочка людей, которая привела его к нам, теперь навсегда потеряна.Но если в среднем бизнесе это стоит десятков упущенных сделок, то в корпорациях с устоявшимися процессами системные сбои могут породить настоящие катастрофы репутации.

В марте 2026 года я купила билеты по комбинированной промо-акции S7 и Т-банка на август: в Норильск и обратно. Это была важная поездка: совместное путешествие с братом на экстремальный трейл на Таймыре (norilsktrail.ru). Изумительный забег, отличные эмоции, погружение в арктическую историю.

Маркетинг S7 сработал безупречно: акция привлекла платежеспособную, активную аудиторию.В июле выяснилось, что брату отпуск не дадут. Я приняла решение сократить свою поездку и перенесла свой обратный вылет на 2 дня раньше. Обмен прошел без проблем, с доплатой.А за неделю до отъезда оказалось, что брату удалось согласовать сокращенный отпуск, и он сможет полететь со мной. Я попыталась обменять его обратный билет, чтобы мы возвращались вместе.По правилам S7 билеты могут быть обменены с доплатой и разницей в текущей стоимости. Но в этот раз обменять через сайт не получилось, потребовался созвон с менеджером, которая спокойно сообщила следующее: все билеты на самолет в Норильск проданы, поэтому рассчитать стоимость обмена для обратного рейса они смогут только когда мы прибудем в Норильск. При этом никто не гарантирует, что к тому моменту места вообще останутся. Второй менеджер повторила ту же мантру.Я написала в поддержку, указав на абсурдность ситуации: «По факту это означает отказ в обмене билета из-за внутренних технических причин».

Ответ поддержки S7 (дословно):

Пришлось экстренно покупать билет на рейс другой авиакомпании.В последний раз мы попытались обменять билет брата непосредственно в аэропорту, на стойке S7, за 2 часа до вылета. Кассир не смогла посчитать стоимость обмена, но, узнав, что у нас уже есть билет конкурента, стала уговаривать нас лететь чужим рейсом, чтобы «наш билет не пропал». Тот факт, что в этом случае пропадал билет S7, а компания лишалась прибыли в виде доплаты за перебронирование, ее не смущал.А когда я поднялась на борт, на который «невозможно было рассчитать обмен», оказалось, что лайнер заполнен только наполовину.

После полета система S7 заботливо прислала письмо с опросом о качестве услуг.

Эта история подсветила системные проблемы. Да, такие кейсы, возможно, редки и не были предусмотрены алгоритмами программы бронирования. Но поразило не это. Поразило стойкое нежелание сотрудников компании помочь.Почему менеджеры, видя, что лайнер полетит полупустым, не попытались пересчитать стоимость вручную? Почему не могли пойти навстречу и обменять билет без доплаты, просто чтобы исполнить обязательства и сохранить лицо бренда?

В результате вместо лояльности и LTV клиента компания получает токсичный кейс и потерю аудитории.

Какие выводы можно сделать из этих примеров?

1. Протестируйте клиентский путь до запуска кампании. Пройдите весь путь клиента сами: от первого касания до получения услуги. Позвоните в свой колл-центр, оформите заявку, попробуйте обменять товар.
2. Синхронизируйте маркетинг и операционку. Маркетологи не должны запускать кампании в вакууме. Перед стартом акции — совещание с операционным блоком: готовы ли вы обработать наплыв лидов? Есть ли ресурсы? Понимают ли сотрудники, что делать?
3. Оставьте возможность ручного решения проблемы. Сотрудники должны знать, как действовать в нестандартных ситуациях, и иметь на это полномочия.
4. Не спрашивайте о качестве услуг, если услуга не оказана. Опросы после провального клиентского опыта — это не забота о клиенте, это издевательство. Сначала решите проблему, потом спрашивайте.

Маркетинг — это не просто генерация лидов и красивая упаковка. Это обещание, которое компания дает людям. Но если внутренние процессы, IT-системы и сервис не готовы это обещание исполнить, маркетинг становится вредителем. Он приводит людей в дверь, а они натыкаются на стену.

Все департаменты — от IT и службы безопасности до колл-центра и линейного персонала — должны работать на единый результат: на продажу и, что важнее, на удержание клиента.