Разделение ролей в агентстве: как мы с партнёром не перегрызлись за 16 лет

Начинали мы с партнёром вдвоём: я отвечал за всё, она - немного помогала. Первого сотрудника наняли в первый же год: студентку за 5 тысяч рублей. Сейчас у нас четыре офиса от Москвы до Омска и больше сотни событий в год, но роли до сих пор не прописаны ни в одном регламенте.

На связи Михаил Глушенков, основатель агентства событий «Авентура». За 16 лет мы с партнёром ни разу не сели и не «поделили зоны ответственности» - они сложились сами, и я расскажу, как это работает на практике: от доброго и злого полицейского до того, что значит «отвечать за сотрудников», когда их уже больше полусотни.

Нажмите на нужный пункт, чтобы перейти к разделу:

Первые полгода мы с партнёром не делили ничего, потому что делить было нечего. Я писал сценарии и ходил на продажи, она обзванивала подрядчиков и собирала реквизит. Но это не было распределением ролей - утром я мог поехать за баннером, а вечером она сидела со мной над сметой до двух ночи. Задачи менялись каждый день, и мы просто закрывали то, что горело.

Первая наёмная сотрудница появилась уже в первый год - студентка за 5 тысяч рублей. Это была не должность и не ставка, а помощь на подхвате: разложить раздатку, отвезти коробки, встретить артиста у входа. Мы платили ей немного, но для нас это был важный сигнал: часть рутины можно отдать, если чётко объяснить, что делать.

Где ломается: двое основателей начинают дёргать одного помощника - каждый по своим задачам. Сотрудник мечется, никто не понимает, кто главный. Мы это почувствовали быстро. И тогда стало понятно: если не зафиксировать зоны ответственности, дальше будет только хуже.

Главный вывод, который я вынес тогда: роли должны вырасти из реальных задач, а не из названий должностей. Сначала делаешь, потом замечаешь, что именно это у тебя получается лучше всего. Название появляется потом.

Через год после старта у нас появилась первая сотрудница - студентка на пять тысяч рублей в месяц. По сути волонтёр: приходила после пар, делала всё подряд. Потом пришли люди на полный рабочий день, и тут выяснилось, что мы не искали «менеджеров» или «проджектов». Мы брали тех, кто готов учиться и закрывать разные задачи: сегодня - смета, завтра - рассадка, послезавтра - переговоры с площадкой.

Расширение шло волнами. Сначала просто больше людей на проекты, потом - офисы в других городах. И вот на этом этапе без чёткого разделения ролей уже нельзя: когда команда в четырёх городах, а проекты идут параллельно, «мы всё делали вместе» превращается в хаос. Никто не понимает, к кому бежать с вопросом и кто принимает финальное решение.

Мы поделили так. Моя партнёрша взяла на себя всех сотрудников: обучение, контроль, проверку коммерческих предложений и смет, ежедневное управление процессами. Я сосредоточился на клиентах, продажах и общем направлении - куда агентство движется, какие проекты берём, в каких городах открываемся.

Это сработало не потому, что мы красиво расписали обязанности на бумаге. Просто каждый взял то, что у него уже получалось лучше и было подтверждено практикой. Так мы не ссорились за власть: не было ситуации, когда двое тянут одеяло в одну сторону.

Отвечать за сотрудников - это не сидеть в кабинете и раздавать поручения. Это ежедневная рутина: проверить смету, открыть коммерческое предложение, пройтись по таймингу. И не просто поставить галочку, а сесть рядом и объяснить, почему вот эту правку нужно внести. Пока человек не понял логику, а не просто исправил цифру, - он ничему не научился.

У моей партнёрши это занимало большую часть дня. Она обучала новичков, натаскивала их на реальных задачах и следила, чтобы человек не выгорел в первый же месяц. А график у нас плотный: проект накладывается на проект, и если оставить новичка без присмотра, он либо наделает ошибок, либо сбежит через три недели.

Контроль был нужен не ради контроля. Клиент не должен чувствовать разницу, ведёт его проект опытный менеджер или человек, который пришёл месяц назад. Одинаковый уровень сервиса - это и есть суть внутренних процессов.

Кстати, этому мы учим новичков в нашей онлайн-школе Ивент менеджер с нуля - event-skill.ru: смета, тайминг, подрядчики, поведение в форс-мажоре. Всё на наших же реальных проектах и наших же ошибках, чтобы человек не наступал на те же грабли.

Я в это время держал внешний контур: продажи, переговоры, общая стратегия. Внутренние процессы были на ней, но мы постоянно сверялись. Раз в неделю садились и проходились по всем активным проектам: где риски, кто из сотрудников буксует, что нужно подтянуть. Это не дублирование функций, а страховка от того, что кто-то из нас упустит важное.

У нас с партнёршей само собой сложилось: она - добрый полицейский, я - злой. Она выслушает, поддержит, объяснит, почему не получилось, и убедит, что в следующий раз выйдет. Я прихожу за результатом: почему срок сорван, где смета, что с клиентом. Никаких «ну ты же старался» - только факты и последствия.

Но мы никогда не застревали в этих ролях намертво. Если сотрудник привыкал к её мягкости и начинал этим пользоваться, я включал строгость по полной, а она уходила в нейтральную позицию - «я тут ни при чём, решайте с Михаилом». Так же и наоборот: когда команда начинала шарахаться от меня, она брала на себя разбор ситуации, а я отходил в сторону.

Это не игра и не спектакль. Каждый из нас отвечал перед командой за свой тип решений. Сотрудники быстро понимали: за поддержкой идёшь к ней, за честной оценкой без прикрас - ко мне. И это экономило всем кучу времени: никто не бегал по офису в поисках того, кто скажет «как есть».

Главное правило - не прирастать к маске. Если один всегда злой, команда начинает его избегать и скрывать проблемы, лишь бы не нарваться. Если всегда добрый - расслабляется и перестаёт выдавать результат. Роли должны быть гибкими, иначе из рабочего инструмента они превращаются в карикатуру.

Первые пару лет мы вообще не садились «расписывать роли». Просто делали то, что у каждого получалось быстрее и спокойнее. Формальное деление зон появилось позже, когда команда выросла настолько, что сотрудники перестали понимать, к кому идти с вопросом. За 16 лет из этого выкристаллизовалось четыре правила, которые я бы повторил в любом партнёрстве.

Как разделить роли в агентстве на старте, чтобы не перессориться?

Сначала поработайте без формальностей, а роли делите позже. За первые месяцы станет видно, кто лучше ведёт переговоры, кто - сметы, кто - людей, и от этого можно отталкиваться.

Почему нельзя прописать зоны ответственности сразу при открытии агентства?

На старте вы закрепите не реальные сильные стороны, а фантазии о них. Лучше сначала делать всё вместе, набить шишки, а потом зафиксировать то, что у каждого получается лучше.

Что значит «отвечать за сотрудников» в агентстве?

Это ежедневная рутина: проверять сметы, открывать коммерческие предложения, следить за таймингом и обучать новичков. Важно не просто ставить галочку, а объяснять логику правок, чтобы человек учился.

Как работает схема «добрый и злой полицейский» в управлении командой?

Один партнёр поддерживает и объясняет, другой спрашивает за результат без прикрас. Роли должны быть гибкими: если застревать в одной маске, команда начнёт избегать «злого» или расслабится с «добрым».

Как часто нужно пересматривать распределение ролей между партнёрами?

Раз в квартал стоит сверяться: что изменилось, кто перерос свою зону, что отдать и кому. Застывшее распределение ведёт к тому, что партнёр перестаёт понимать бизнес другого.

Роли в агентстве - это не табличка на двери и не строчка в уставе. Это ежедневные решения: кому разбирать спорный договор, кто идёт на сложную встречу, за кем последнее слово по смете. Мы не делили бизнес пополам - мы дополняли друг друга. И у каждого был понятный кусок, за который он отвечал головой.

За 16 лет у нас ни разу не случилось конфликта «кто главнее». Не потому, что мы идеальные партнёры, а потому, что зоны ответственности были прозрачны - и для нас, и для команды. Сотрудники всегда знали, к кому идти за решением. Никто не играл в угадайку и не получал два противоречивых указания.

Если открываете агентство вдвоём, не пытайтесь повторить нашу схему - она выросла из наших характеров и обстоятельств. Повторите принцип: сначала делаете всё вместе, набиваете шишки, а потом закрепляете то, что у каждого получается лучше. Роль должна быть не назначена, а проявлена практикой.

Когда соберётесь делать корпоратив или конференцию, приходите в агентство событий «Авентура» - покажем, как эти принципы превращаются в ровное мероприятие без хаоса и ссор на площадке. Звоните +7(495) 128-10-29 или пишите на info@av55.ru.