Смотрит в магазине, покупает из дома: как «Аскона» строит маркетинг вокруг покупателя, а не канала

Привет, на связи Adgasm. Мы уже рассказывали про маркетинг кофейни, бьюти-франшизы и мебельного интернет-магазина — сегодня тоже поговорим о мебели, а ещё о товарах для дома и сна.

Потому что у нас в гостях «Аскона»: больше 35 лет на рынке, порядка 900 магазинов по стране, собственное производство, франчайзинг, интернет-магазин, приложение и маркетплейсы. Как вы понимаете, гибкость компании — не последняя тема сегодняшнего интервью.

На вопросы отвечали CEO «Аскона» Александр Манёнок — первое место в рейтинге высших руководителей топ-1000 российских менеджеров по отрасли «Потребительские товары» — и директор по маркетингу Наталия Пушко — она вошла в топ-100 директоров по маркетингу по версии «Коммерсанта» и стала лауреатом премии «Топ-менеджеры Национальной премии бизнес-коммуникаций». Обсудили, как компания работает с маркетплейсами на своих условиях, почему мебели вдруг пришлось конкурировать с банковскими вкладами за деньги клиента и насколько сейчас для бизнеса актуален офлайн.

Единого маркетинга на всю группу у нас нет: «Аскона» мультибрендовая, мультиканальная и мультистрановая. Маркетинг выделяется там, где нужен свой клиентский путь, канал или бренд, которому требуется отдельная поддержка. Поэтому у нас разные команды со своими задачами, бюджетами и коммуникациями.

Основной бренд работает и офлайн (собственные магазины и франчайзинг), и онлайн: собственный e-com, приложение и маркетплейсы. Кроме него есть отдельный франчайзинговый бренд beyosa, бренд только для маркетплейсов buyson и премиальное направление Grether & Wells.

Страны СНГ получают от центрального офиса гайдлайны и поддержку, а дальше адаптируют коммуникации под локальный рынок. Так же выстроена и международная часть бизнеса.

Да, это действительно так. Одновременно случились две вещи, которые напрямую влияют на нашего покупателя. И хорошо, что только две, а не больше, иначе был бы коллапс.

Первая — рынок недвижимости. Третий год подряд падает число сделок, а для мебельной индустрии недвижимость всегда была локомотивом. Мы следили за ней весь год: весной смотрели сделки и ввод жилья, летом следили за DIY-сетями, потому что в купленных квартирах начинается ремонт, а к сентябрю чувствовали сезон. У наших людей есть любимая привычка: всё нужно успеть до Нового года. Раньше покупка жилья сама запускала клиентский путь. Теперь этого стимула становится меньше. Сначала рынок стоял на месте, потом упал на 5–7%, а в этом году падение и вовсе двузначное.

Вторая — тревожность. Когда непонятно, что будет завтра, в товары длительного пользования не вкладываются. Ещё и ипотечные программы схлопнулись. И мебели впервые пришлось конкурировать с банками: деньги на вкладе приносят 12–14%, и человек думает, стоит ли ему покупать диван прямо сейчас.

Нам в этом смысле чуть легче, потому что мы работаем на территории здорового сна. Это ценность, которую мы много лет доказывали покупателям, и она помогает держать позиции.

Да, по нашей сетке видно, что трафик падает. Но мы стараемся не делить каналы, потому что для покупателя это единый омниканальный опыт. И это подтверждается цифрами: примерно 45% наших покупателей перетекают из офлайна в онлайн и наоборот. Кто-то смотрит матрас в магазине, а заказывает дома или прямо на улице с телефона. Кто-то сначала изучает товар на сайте, а потом идёт в салон.

Очень хорошо в этой ситуации показало себя приложение: в нём выше конверсия и средний чек, чем на сайте. Поэтому в этом году большой фокус на digital: сайт, приложение и частично маркетплейс. Мы меняем команды и привлекаем сильных специалистов.

Офлайн при этом остаётся. Магазины укрупняются: маленькие закрываются, большие открываются. Мы на 6–12 месяцев вперёд прогнозируем, что будет с каждой точкой, и строим сложную модель, потому что закрытие магазина может отразиться и на онлайн-заказах в его зоне. Поэтому часть точек нужна нам как шоурумы, которые закрывают территорию омниканального опыта.

Три года маркетплейсы двигались как паровоз, и сейчас это уже отдельный клиентский путь, их нельзя игнорировать. Прежде чем начать работать там под брендом «Аскона», нам пришлось навести порядок: часть партнёров уже продавала под нашим именем, где-то мы пересматривали договорённости, где-то останавливали контракты. Когда мы принимали решение «стоит / не стоит» развиваться в этом направлении, большую роль сыграла одна фраза покупательницы: «Спасибо Ozon за скидку в 30% на любимый матрас Askona». Мы 30 лет строим бренд, у нас целые лаборатории, а благодарят маркетплейс. Тогда мы взяли паузу и стали вырабатывать стратегию.

Сейчас мы возвращаемся уже с выверенной концепцией: хотим стать там лидерами и выйти в положительный операционный доход. Цены на бренды, которые есть и в нашем офлайне, и на маркетплейсах, едины: нам важнее покупатель и его опыт. А для самих маркетплейсов у нас есть отдельные коллекции и бренды, и мы будем их развивать — мы умеем работать и с брендом, и с себестоимостью, и эта ниша нам нужна.

Честно, это сложно назвать стратегией. Скорее «давайте что-нибудь попробуем, вдруг получится». Маркетплейсы такое не приветствуют: клиентские данные для них как нефть, и делиться ими они не будут, что вполне понятно. Есть много небольших инициатив в рамках правил: собственная доставка, QR-код с регистрацией и гарантией. Но опереться на них как на стратегию пока нельзя.

Зато маркетплейсы начали ценить сильные бренды и долгосрочное сотрудничество и открываются для совместных программ. Данные они не отдадут, но сделают работу за вас: вы говорите, какая аудитория нужна и какой офер должен до неё дойти, а они запускают его на нужную базу. Вы проверяете гипотезы и вместе оцениваете результат. Если вы умеете работать со своей базой и знаете типичные конверсии, то понимаете, насколько это работает. Такие переговоры мы провели с Ozon. Это не полноценная стратегия, но вполне нормальный инструмент.

Инвестиции в бренд — это не только реклама без скидок. Это ещё и удержание аудиторий, ценности, клиентский сервис, NPS. Во всё это мы вкладывались и будем вкладываться. Мы следим за здоровьем бренда и узнаваемостью, и пока показатели растут. Сильного дополнительного буста сейчас не делаем, но стабильно тратим на маркетинг несколько миллиардов рублей.

Телевидение остаётся для нас одним из ключевых охватных каналов, но аудитория уходит в цифру, поэтому мы развиваем Digital TV и OLV: там и охват, и таргетинг, и измеримость. Отдельное направление — банки. Мы используем не только кэшбэк как стимул к покупке, но и их экосистемы и инструменты таргетинга, чтобы привлекать новые аудитории. За последние годы заметно выросли инвестиции в CRM, лояльность, персонализацию, контент, AI и партнёрские экосистемы. Стоимость привлечения растёт почти во всех цифровых каналах, и сдерживать её помогает как раз сильный бренд.

Мы расширяем не ассортимент, а роль бренда в жизни клиента. Качество жизни начинается со сна, но не заканчивается им. Мы не переносим бренд в новые категории, но переносим доверие, которое люди уже испытывают к «Асконе». Поэтому мы не создаём отдельные суббренды для новых категорий товаров, а развиваем всё под одним именем.

Для этого мы смотрим не столько на категории товаров, сколько на жизненные сценарии: ремонт, переезд, создание семьи, рождение ребёнка. Именно в эти моменты появляются новые потребности. Вокруг таких сценариев и строим клиентский путь: персонализируем коммуникации, развиваем омниканальные сервисы, открываем новые форматы магазинов.

Лучше в ближайшие несколько лет не будет. Для многих компаний этот период уже шоковый, у них стратегия выживания. Значит, нужно максимизировать продажи во всех каналах, перестраивать бизнес там, где это необходимо, и очень внимательно считать. Аппетит к риску должен немного снизиться, но тестировать новые гипотезы всё равно нужно, только тесты должны быть безболезненными для операционной деятельности. Их должно быть много, а скорость масштабирования удачных должна зашкаливать, потому что на падающем рынке нужно восполнять падение.

Что касается УТП, то оно нужно всегда, и в кризис, и в стабильности. Но сейчас главное — скорость, адаптивность и гибкость. У нас одновременно перекраиваются экономика, недвижимость и ландшафт рынка. Фулл-хаус. Кто сумеет сориентироваться — тот и выиграет.

Интервьюер: Дарья Швалова, коммерческий директор Adgasm

По ходу интервью стало понятно, что омниканальность — это не про «быть везде», а про то, чтобы не мешать клиенту самому выбирать канал. Расскажите в комментариях, как с этим у вас: получается ли отслеживать путь клиента между каналами или пока каждый работает отдельно?

Если хотите разобраться, как выстроить такую систему у себя — оставляйте заявку на бесплатный аудит на adgasm.io

Дальше в рубрике — ещё больше про маркетинг, который выглядит не так, как кажется со стороны. Подписывайтесь и ставьте лайки