5 способов как уменьшить «фактор кирпича» в маркетинге

Что делать, если на голову маркетолога упадёт кирпич, и компания лишится ценных знаний, из-за чего начнутся проблемы в продажах? Есть пять способов, как снизить риски такой неприятности для маркетинга.

Сосредоточение знаний в голове одного ценного специалиста, также известное как «фактор автобуса» или «фактор кирпича», — это проблема как владельцев/менеджмента компании, так и самого специалиста. В случае компании риски очевидны: потеря знаний в случае ухода специалиста/падения кирпича, рост ценности специалиста, а соответственно его зарплатных ожиданий, повышение вероятности ошибки из-за недостатка сторонней экспертизы и прочие. Для специалиста же аккумулирование знаний только у себя — это плохая стратегия, если есть стремление к карьерному росту, потому что «незаменимых» не повышают, так как некому передать их область задач.

В сфере маркетинга есть несколько способов снизить значимость «фактора кирпича». Ниже пять вариантов, начиная от более простых в реализации.

Очевидно, что самый базовый и необходимый в любом случае метод — это написать документацию по ключевым вопросам маркетинга и рекламы и регулярно её обновлять. Но на практике ею мало кто хочет заниматься, а руководство не готово выделять на это время, поэтому рекомендую начать с малого, а именно завести дневник маркетинга и рекламы.

В него надо записывать ключевые события, действия и их результаты в самом простом формате. Например: «21 января 2022: запущена новая кампания в Яндекс.Директ по Продукции А в КМС на B2B аудиторию. Прогноз: 1 000 лидов, 100 продаж на 1 млн рублей при расходах 100 000 рублей», а спустя месяц эту запись надо обновить, добавив реальные результаты и желательно какой-то комментарий в духе «Баннеры на тему АБЦ показали самый низкий CPS».

Желательно завести собственную Wiki, где вести такой дневник, а не в отдельном текстовом файле, который скорее всего потом потеряется.

Если ведением дневника будет заниматься отдельный аналитик, то это лучший вариант. Но и сам специалист также может его вести.

Чтобы эта задача не заглохла, руководитель должен каждую неделю просматривать этот дневник и задавать вопросы по его содержимому.

UTM-метки в интернет-маркетинге — это система идентификации рекламных кампаний. Частая проблема — это беспорядок в этих метках, что делает очень сложным анализ рекламных кампаний. Например, один маркетолог использовал для обозначения рекламы в Google Adwords формат меток «google/cpc», другой «adwords/cpc», а третий вообще не использовал такие метки, потому что мол Гугл сам автоматически размечает кампании. В результате ретроспективно понять, какая реклама работала и с какой эффективностью становится затруднительно.

Чтобы избежать таких сложностей на пустом месте, необходимо сделать таблицу или список UTM-меток, которыми пользуется компания. То есть по каждому ключевому рекламному каналу описать систему. Для e-mail рассылок система может быть такой:

Очень часто, если маркетолог пропадает, то с ним кампания теряет ещё и доступы к рекламным сервисам. Хорошо, если специалист регистрировал их на корпоративную почту. Если они были зарегистрированы на личную почту, например, на Gmail, да ещё и на личный телефон для двойной аутентификации, то доступ к ним вернуть бывает невозможно.

Чтобы этого избежать, надо сделать систему мастер-аккаунтов, которые являются администраторами для всех ключевых сервисов и доступ к которым есть только у владельца бизнеса и ещё одного доверенного человека.

Базовая схема выглядит следующим образом:

Для бизнесов покрупнее, владелец которых не будет заниматься «возней» с раздачей прав, есть смысл передать доступ к мастер-аккаунтам доверенным лицам, например, генеральному директору и главному системному администратору.

Пункт очевидный. Более того, этим занимаются все компании. Но обычно это делается в спешке за неделю до отпуска ключевого специалиста или его увольнения.

Если компания покрупнее и в ней несколько специалистов, то сравнительно легко наладить обмен опытом и знаниями между ними. Для этого надо отдельные задачи поручать смежным специалистам. Предположим в кампании два маркетолога, один занимается контекстной рекламой, а второй маркетплейсами. В этом варианте можно поручить контекстнику запуск какого-то нового маркетплейса, а его коллеге — контекстной кампании на новую аудиторию или группу товаров.

При этом самое важное, чтобы их руководитель четко донес цели такой рокировки, а именно обмен знаниями. А также организовал правильную мотивацию, а именно выделил отдельную премию в случае успешного выполнения задачи для обоих специалистов сразу. То есть, если выход на новый маркетплейс будет успешен, то премию получат сразу оба специалиста, тот который делал и тот, который делился знаниями. Если не премировать, то оба специалиста будут заточены на выполнение KPI по своим каналам, а не обмене знаниями и новых задачах.

Если компания маленькая, где есть только один специалист, то тогда стоит сделать акцент на документации.

Как промежуточный вариант, можно нанять младшего маркетолога, которого надо будет обучать, в рамках чего передавать знания, но это отнимает много времени ключевого специалиста. А, если через полгода-год не получится дать полноценную должность стажеру, то он уйдет, а цель передачи знаний будет провалена.

Большинство компаний разделены функционально, когда специалисты занимаются своими задачами для всех сразу. В случае маркетинга это выглядит так, что есть отдельный специалист, например, по SEO, по контекстной рекламе и по SMM. Каждый из них делает свою часть задач по рекламе для B2C и B2B направлений одновременно. Такая схема имеет ряд плюсов, в частности, высокую компетенцию специалистов за счет концентрации на чем-то одном, но в рамках данного материала имеет существенный минус — уязвимость к «фактору кирпича».

Чтобы снизить эту уязвимость, можно перейти на а-ля матричную структуру, то есть разделить специалистов не по рекламным каналам, а по направлениям бизнеса. В этом случае один маркетолог будет заниматься сразу SEO, контекстом и SMM для B2C направления, а другой — для B2B. Третьего же вообще можно будет сократить или сделать помощником одного из двух других специалистов. У такого варианта есть два значительных минуса — высокие требования квалификации для новых специалистов или большое время на их обучение, а также снижение квалификации в рамках отдельных каналов. Последнюю можно решить через созданий центра компетенцией внутри компании, регулярный обмен опытом или привлечения внешних экспертов.

Надеюсь, что вам никогда не придется столкнуться с буквальным воплощением «фактора кирпича» на своем опыте или коллег. Но это важная проблема, работать с которой должен владелец бизнеса и сам специалист.