B2B-кейс: переупаковать продукт в услугу и подписать первый контракт на 3,5 млн. рублей уже через 2 месяца

На связи Дамир Хайров, эксперт по системному построению B2B-продаж. С 2021 года веду B2B Growth курс в Growth Academy.

Сегодня поделюсь с вами кейсом, как с помощью Y-воронки и B2B Growth методологии я определил product-market fit для крупного B2B-поставщика.

Компания обратилась ко мне за консультацией в октябре прошлого года, а в декабре подписала первый контракт в новом формате на сумму в 3,5 млн. рублей.

Компания Специи&Ко (назовем ее так) — крупный поставщик сырья для пищевых и фармацевтических компаний, с солидным портфелем специй и трав со всего мира. Однако весь этот чемодан регалий не спас успешный до 2018 года бизнес от падения выручки.

Согласно JTBD (подтверждено неоднократно), если компания не закрывает раз в 2-3 года задачу клиентов на уровень выше, то неизменно появляется конкурент с более выгодным решением.

Специи & Ко упустили свое «окно перехода» на следующий уровень в 2017 году.

В 2018 году спад продаж привел команду Специи & Ко к череде стратегически спорных решений:

• продавать фасовщикам, ИП и прочим мелким предпринимателям.

• создать интернет-магазин и т.д.

Такие действия «размыли» позиционирование. В попытках удовлетворить разные целевые аудитории продажники потеряли ориентиры, к кому и с каким УТП идти. Это только ускорило драматическое пике продаж.

Когда Специи & Ко пригласили меня в качестве консультанта по продажам, я первым делом сделал аудит. По итогам годового отчета стало очевидно, что компании стоит свернуть взаимодействие с мелким сегментом. Их доля в общей выручке составляла всего 5%, а бизнес-процессов на обработку их запросов требовался вагон. Максимальную же выручку в 2017-2018 гг. стабильно приносили высокотехнологичные пищевые производства.

Какие возможны core jobs у производств такого уровня? Мы сформировали гипотезы по задачам клиентов. Построили иерархии задач по каждому типу промышленных заказчиков.

Первое, что удалось выявить — снабжать производство в соответствии с планом поставок, но на этой ступени в иерархии задач — слишком высокая конкуренция, проблемы с логистикой, ценообразованием и пр. А вот в рамках задачи "удержать выручку на фоне спада покупательской способности населения" нашли перспективный вектор — запуск производства продукции растущего сегмента.

С одной стороны, в открытых источниках мы обнаружили следующий триггер: несколько производителей расширяют линейку своей продукции за счет лекарственных средств и БАД.

С другой стороны, этот core job вдохновил и руководство компании Специи & Ко. Идея увеличить продажи за счет поставок сырья для производства БАД стала точкой роста. Для этого все было готово: поставщики, логистика и пр. Осталось только выбрать правильное позиционирование.

Мы сформулировали гипотезы по готовому решению. Переупаковали оптового поставщика сырья в комплексную услугу технологического консалтинга. Подготовили вовлекающие презентации. Но к кому идти?

Выходить на привычных ЛПР (закупщиков) не было смысла. Мы сменили курс на руководство (СЕО, операционный директор). И ребята поехали на встречи с готовым решением [как на существующем производстве запустить линию БАД]:

• маркетинговые исследования, какой сегмент БАД растет;

• стратегия, как отстроиться от конкурентов;
  

• план, как запустить линию БАД на готовом производстве через 3 месяца;
  

• стратегия закупки сырья;
  

• технологический консалтинг (изменения в оборудовании).
  

Консалтинговым проектом, сделав минорные изменения в продукте, получилось закрыть JTBD пищевого производителя от А до Я. С таким «пакетом» клиенту для старта новой линии БАД необходимо было только подписать контракт и оплатить счет.

Все.

В декабре был подписан первый контракт на сумму 3,5 миллиона рублей. Специи & Ко продали именно консалтинговый проект по запуску линии БАД. При этом подготовка технологических спецификаций для новой продукции включает дальнейшие эксклюзивные поставки сырья. Страйк;)