{"id":13960,"url":"\/distributions\/13960\/click?bit=1&hash=5a66902d4ef807c2f12c01d0517253c795e30ffb23e978780172082d6e405c9d","title":"\u0421\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u0438 \u0432\u0441\u0451 \u0435\u0449\u0451 \u0438\u0441\u043f\u043e\u043b\u044c\u0437\u0443\u044e\u0442 qwerty? \u0415\u0441\u0442\u044c \u0440\u0435\u0448\u0435\u043d\u0438\u0435 \u0431\u0435\u0437\u043e\u043f\u0430\u0441\u043d\u0435\u0435","buttonText":"\u041a\u0430\u043a\u043e\u0435?","imageUuid":"c04eba06-036a-5455-b12e-57035f11403c"}

«То, что происходит в российском финтехе, – это просто космос»

В чем отличие цифровой компании от нецифровой? Как гибкость помогает цифровым компаниям лидировать? Почему работать в корпорации, которая находится на рубеже изменения бизнес-модели, намного интереснее? Зачем убеждать бизнес в необходимости проверки гипотез и как показать ему, что клиент важнее продукта? Александр Пятигорский, директор digital-департамента в банке Открытие, объясняет в интервью Владиславу Лобашеву из команды дизайн-спринтов Focus группы компаний Aventica.

Расскажи немного о себе, о своем бэкграунде и о том, как ты пришел к тому, чем занимаешься сейчас.

Свою цифровую карьеру я начинал со стартапов. Их было несколько и они были разные, и успешные, и неуспешные. Это закончилось тем, что вместе почти со всей командой стартапа мы оказались в Яндексе. Это была первая корпорация, в которой я работал. Для меня это было осознанное решение – пойти туда и понять, как это делается в масштабах. Потому что в моих стартапах было от 2 до 5 человек, которые собрались вместе и что-то делали. После Яндекса я поработал в МТС, Билайн, в международных компаниях, в Disney среди прочих, и сейчас я уже четвертый год в банке Открытие. Это тоже был осознанный выбор. Я пошел именно в банк, потому что мне хотелось работать в большой корпорации, которая находится на рубеже драматического изменения бизнес-модели. По этой же причине мне очень нравилось работать в Телекоме. Но Телеком толком этот рубеж не прошел и остался телеком-компанией, не стал чем-то большим для клиентов. Я искренне верил и продолжаю верить, что у банков появится возможность сделать этот шаг и из старого, довольно консервативного бизнеса превратиться в настоящие цифровые компании.

На мой взгляд, то, чем цифровые компании отличаются от нецифровых, – и есть суть самой цифровой трансформации. Но многие воспринимают это более утилитарно.

В банке я отвечаю за все, что касается цифрового бизнеса: за привлечение клиентов в цифровом пространстве, за цифровой продукт, за сервисы, за интерфейсы, с которым взаимодействуют пользователи и сотрудники, за доставку банковского продукта.

Чем именно цифровая компания отличается от нецифровой в твоем личном понимании?

Одной вещью. В центре нецифровой компании – продукт, в центре цифровой компании – клиент. Я, конечно, сильно утрирую. Но, как мне кажется, это самое главное утилитарное отличие цифровой компании от нецифровой. Нецифровые компании всю жизнь занимались тем, что делали продукт, который кому-то подходил, а кому-то – нет. Это как сшить пальто: оно кому-то нужно, а кому-то не нужно. Цифровые компании не шьют пальто, а ищут клиентскую нишу и решают клиентскую задачу в рамках той ниши, которую нашли. Цифровая компания находит людей с конкретной потребностью и удовлетворяет потребность. Сегодня это может быть пальто, а завтра – все, что угодно.

Разница между нецифровыми и цифровыми компаниями появилась именно благодаря технологиям, а значит, она кроется в технологичности процесса. Но когда я слышу про каких-то людей, которые занимаются цифровой трансформацией, начинаю с ними общаться, то оказывается, что они занимаются просто автоматизацией процесса: где раньше была бумажка, теперь будет человек, где был человек, теперь будет машина. Это не цифровизация, а оптимизирующая автоматизация. Это не имеет ничего общего с цифровым бизнесом.

Реальные цифровые системы строятся ровно: есть клиент, есть его потребность, есть компания, которая массирует клиента с разных сторон. Компания закрывает его потребность А, и оказывается, что у него есть потребность B, закрывает потребность B, и обнаруживается потребность С. В этом отличие цифровой экосистемы от нецифровой.

Как мне кажется, это черта российского менталитета. Мы что-то изобретаем, делаем, а потом думаем, кому это нужно и нужно ли. Задача утолить жажду изобретательства на первом месте.

Я не могу согласиться с тем, что это исключительно российская черта. Изобретатели придумывали использование какой-нибудь технологии, применяли ее и проваливались не только в России.

Но это классная черта, присущая многим людям, и ее можно очень по-разному применять. Кто-то изобретает потому что видит стол и думает, что если сделать его не на 4 ногах, а на 3, – это экономия на одной ноге и классная инновация. Но это не инновация, это дизайн, оптимизация. А есть люди, которые видят жизненную ситуацию, клиентскую потребность и из нее изобретают продукт. Часто через призму технологий. Например, у тебя есть какая-то технология и ты думаешь, как ее применить, и если ты сделаешь из нее продукт, а потом думаешь, кому он нужен, у тебя нецифровая компания, а если ты понимаешь, что есть какая-то потребность и с помощью технологий у тебя получится ее заполнить, у тебя цифровая компания. И масса примеров в России. Есть классный кейс: наши соотечественники решили абсолютно утилитарную задачу, сделали просто удобней для пользователя, чем десятки, если не сотни аналогичных игроков. Это – до мозга корней цифровой бизнес. Что они сделали? Придумали какую-то новую технологию? Возможно, в некоторых частях, но базово они решили клиентскую потребность. Когда бизнес начинается с того, что ты делаешь для кого-то то, что ему надо, – это работает. А когда ты думаешь: я умею зарабатывать вот тут, как мне тут зарабатывать больше, – это уже другой подход.

Какие инструменты для выявления потребностей помимо дизайн-спринтов и Jobs To Be Done вы используете?

Мы используем много всего. У нас появился целый пласт дискавери процесса, которого раньше просто не было. И это тоже большая трансформационная история. В связи с этим появился полный набор инструментов, которые для этого нужны. Это и полный набор маркетинг-ресерча, и полный набор инструментов UX-ресерча, юзабилити-ресерча, юзабилити-аналитики. У нас практически все продукты обучены инструментам немоделируемых исследований. Они могут самостоятельно протестировать ту или иную гипотезу, и это даже не про разработку чего-то нового. Ресурсов на то, чтобы творить что-то новое, у нас нет. Growth Hacking команды есть в организациях, которые находятся на другом этапе своего развития, а мы, к сожалению, до этого еще не дошли. Мы при IPO, наша задача – операционная эффективность, нам нужно догнать рынок и сделать работу эффективной. Поэтому сейчас мы смотрим, что суперважное есть у конкурентов, а у нас нет, и быстро это делаем. Пока что мы на этой стадии и еще какое-то время в ней будем.

От себя могу дополнить, что не всегда. Например, мы работали в Открытии с Екатериной Мицкевич над проектом чат-бота.

Да, у нас много вещей такого рода. Например, мы первые и пока что единственные запустили полностью финансовую клавиатуру вместо мобильного банка. Но прямо сейчас, если посмотреть на команду разработки, которая делает продукт, она на 99% занята не чем-то инновационным, а тем, чтобы нагнать конкурентов, и обновлением того, что уже есть, чтобы сделать его эффективней. Мы полтора года шли к появлению команды фабрики пилотов, где можно брать с рынка и тестировать. Это очень интересный кейс, на который можно посмотреть по-разному: и как на большую победу, и как на компромисс. Что мы сделали? Мы справились с тем, чтобы бизнес занимался инновациями, мы построили фабрику, в которой что-то пилотируем, и оно взлетает или не взлетает, и никакого контроля над этим нет. С одной стороны, это лучше, чем ничего, с другой стороны, это работает не так, как в инновационной компании.

Возвращаясь к истории с модерированием исследований. Часто при появлении новых продуктов поступает просьба скрыть все старые продукты. Это нерационально, потому что у старых продуктов есть потребители. В ответ на это можно услышать, что это путаница для пользователей, поскольку старые и новые продукты работают по-разному. Но это только гипотеза, и бизнес не может принимать решение за клиента, и эту гипотезу необходимо проверить. Она проверяется элементарно: нужно взять клиентов, которые похожи и соответствуют параметрам целевой аудитории, показать им ту страницу, в которой, на взгляд бизнеса, они не разберутся, спросить их, что это, сколько стоит и т.д., и если они правильно ответят, гипотеза не верна. Это занимает одни полные сутки.

Это происходит постоянно. И чтобы не ошибиться в оценке понимания своей аудитории, проверить – необходимо.

Первое, чему я учил свою команду, когда пришел сюда, – это никогда не делать ничего, просто потому что тебе так сказали. Если вы сами не верите, если нет доказательной базы, нет цифр, которые подтверждают, что надо делать так, то вы ничего не делаете. А если сделали и оно не работает, то не надо говорить, что вам сказали это сделать. Это сделали вы, и вы несете за это полную ответственность. Неважно, кто вам сказал это сделать. Раз вы сделали, значит, вы верили. По-другому это не работает.

У нас есть своя юзабилити-лаборатория, свои исследователи. Это не значит, что мы не работаем с внешними командами, конечно, работаем. Но многие вещи мы научились достаточно качественно и вовремя делать внутри, экспертизы, анализ данных и всего прочего.

На чем сейчас фокус? На выстраивании дальнейших внутренних компетенций или на гибком формате, где есть место и аутсорсу, и внутреннему развитию?

Мы понимаем, что, будучи не самым большим игроком на свете, полностью полагаться на внутреннюю экспертизу категорически нельзя. Мы слишком малы для этого, и стратегически мы понимаем, что это всегда будет гибкий формат, когда основные функции будут внутри, но мы всегда будем пользоваться экспертизой внешнего рынка.

На сегодняшний день главное – задача операционной эффективности. И фокус на внутренние компетенции банально дешевле, нежели внешняя экспертиза. После того, как мы пройдем IPO, баланс, скорее всего, сдвинется, в другую сторону. Мы начнем больше челленджить сами себя, потому что нам нужно будет больше инновационных дизрапт-продуктов. Но пока фокус направлен внутрь.

Если бы у тебя сейчас была волшебная палочка, как у Гарри Поттера, и ты мог бы применить ее магию, чтобы расширить любое узкое место, куда бы ты ее применил?

Я большую часть своей сознательной жизни проработал в корпорациях, и основная беда с ними в том, что майндсет крайне тяжелый, и как только ты поменял майндсет каких-то людей, они ушли, пришли новые, которым опять надо менять майндсет. В банке Открытие у меня это происходит в третий раз за 3,5 года. Это настолько тяжело, что руки опускаются. Если бы можно было людей с майндсетом, который уже поменялся, зафиксировать на местах и знать, что они никуда не денутся, я бы так и сделал. Конечно, нет хороших и плохих майндсетов, есть близкие тебе и далекие. Но как только ты начинаешь влиять на кого-то, чтобы стал ближе, конфигурация меняется, и все начинается заново.

Расскажи о своем опыте работы в Disney. Есть что-то общее в работе в корпорации, которая связана с производством контента, и в работе в банке?

Я работал в российском представительстве компании. Да, там есть часть команды, которая занимается производством локального контента, и он прекрасен. Я искренне радуюсь успехам этой команды. Классные продукты. Но, в основном, компания работает с тем контентом и на том продукте, который был произведен на западе. Он здесь лицензируется, запускается в кинотеатрах, на телевидении, на цифровых площадках. Продукты продаются по лицензии и по франшизам компаний. И структура бизнеса больше про торговлю.

Компания очень изменилась с того времени, когда я в ней работал и на сегодняшний момент в ней сменился лидер. Раньше там была определенная корпоративная культура. Но при этом я был в компании ровно в тот момент, когда происходила майндсет-трансформация сторителлинг-бизнеса. Disney, когда все уже поняли, что надо строить прямые отношения с клиентом, оставался сторителлинг-компанией, стратегия которой – делать лучший контент. Но Disney достаточно быстро понял, что надо перестраиваться и делать прямой продукт.

В банках основной заказчик – это бизнес. Как строится общение с бизнес-заказчиком? Какие есть подводные камни или опыт, который не очевиден?

Это люди, которые сидят рядом в одной команде, работают каждый день рука об руку и нет никакой границы. Ее не существует даже физически. Есть определенные функции, которые централизованы, потому что так эффективнее. Типа юзабилити-лаборатории, то есть нет исследователя у каждой продуктовой команды. Это невыгодно, неэффективно и довольно странно, да и исследователи будут выгорать за несколько месяцев работы над одним и тем же продуктом, им нужно какое-то разнообразие в этой жизни. А базовые функции разработки, дизайн продукта, проектирование продукта происходят совместно, потому что бизнес и цифровая команда живут вместе. И уже нет такого, что сначала сделали продукт, потом пришли и начали думать, как он живет в цифровом пространстве. Сейчас все по-другому. Этот путь занял долгое время, это был поэтапный процесс. Начался он с построения прозрачной приоритезации для того, чтобы все участники процесса понимали, кто, что и зачем делает, ради каких целей, почему именно в такой последовательности, почему сначала мы делаем А, а потом B. Это был первый этап. И как только он появился и прижился, появились модель приоритезации, понятия Definition of Ready, Definition of Done, момент, в который продукт имеет доказательную базу для того, чтобы начать его разрабатывать. И когда он разработан, сделаны все проверки, его можно запускать на пользователя. И сейчас это единый механизм. Я искренне считаю, что это единственно верный путь. В современном цифровом пространстве люди, которые просто сидят в комнате, занимаются планированием, тарификацией, рисованием презентации и целей по продукту – бесполезны, неэффективны безо всей команды, которая делает этот продукт целиком, без того, чтобы понять, как клиент будет это потреблять, в каком контексте, в каком месте, каким образом, какие есть проблемы, в каком месте воронка ломается. Без этого невозможно. Поэтому сейчас границы между нами и бизнесом не существует.

Ты можешь рассказать про свой самый серьезный факап за карьеру? И какой опыт он тебе дал?

Факап в том, что я верю, что можно какой-то долгоходовкой в 3-4 шага, которые занимают 3-4 года, добиться какой-то цели. Сколько раз я в такие донкихотовские битвы с мельницами ходил, ни одна не сломилась. Но, честно говоря, я и ни у кого больше такого не видел. Единственный кейс, который я знаю, это когда Дон Кихот – это первое лицо компании. Тогда да, бывает.

Если говорить изнутри, то все эти быстрые революции, которые можно сделать за какой-то ограниченный промежуток времени, работают. Чаще всего, когда ты делаешь большую стратегию в 3-4 шага, первый, максимум второй ты делаешь, а дальше либо все откатывается, либо все остается навсегда в этом этапе, либо приходит другой, который думает: «О, классно, надо делать 3 и 4 шаги и получать медаль». Таких кейсов очень много, и в моей карьере тоже.

А причина – тот самый майндсет, который нужно постоянно менять, потому что когда ты кому-то что-то поменял, они уже ушли. Пришли другие. И все по кругу.

А почему так происходит?

Есть понятная многократно описанная в разных бизнес-книгах волнообразная структура развития компаний – это смена целеполагания. Сегодня тебе нужен самый качественный продукт, завтра тебе нужен максимальный операционный доход. Есть три основных параметра: быстро, дешево, качественно. Выбираются 2 из 3. Эти 2 выбранных пункта периодически меняются. И вместе с тем меняется команда, которая это делает. В какой-то момент ты можешь оказаться одним из тех, кого брали, когда нужно было качество, а теперь качество никого не интересует, нужно быстро и дешево, а ты умеешь качественно. И ты просто не нужен. В моей практике и карьере многократно была ситуация, когда ты прокачиваешь людей, они прокачиваются, и такие: «А я что тут делаю? Пойду-ка я в другое место, я же прокачанный».

Хочешь ли ты попробовать поработать в мировых корпорациях или в мировых проектах с таким опытом, который есть у тебя сейчас?

Это 2 разных вопроса и на них есть 2 разных ответа. Мне часто задают вопрос, почему я не делаю какой-нибудь стартап. Ответ не очень простой. Если бы у меня прямо сейчас была идея, в которую я верю, я бы делал ее. Просто пока у меня такой идеи нет. Они периодически появляются, я их периодически тестирую. Поэтому нет ни одной причины не работать в стартапе.

Относительно глобальных корпораций ответ немного другой. Я с удовольствием, но у меня достаточно успешная карьера в России, трое детей в частной школе и хороший момент жизни. А переезд куда-либо с даунгрейдом – это очень непросто. А без даунгрейда это еще более сложная и тяжелая история. Сейчас есть хороший спрос на специалистов в Финтехе в Европе, Америке, поскольку то, что происходит в российском финтехе, – это просто космос. Я часто общаюсь со своими зарубежными коллегами. До пандемии мы ездили и смотрели: и нам есть чему поучиться на Востоке, но на Западе мы можем многому научить. Это понимают, на это есть спрос, можно двигаться. Но надо найти такое место, а это риски. В полностью международной команде, где люди из разных стран, ни разу не просто. И я сейчас не про уровень английского, а про майндсет, про то, как общаются, как ставятся задачи. Этому нужно научиться, это отдельный скилл.

Это очередная часть серии интервью от Максима Шпаковского об инновациях и предпринимательстве. Предыдущие части читайте здесь.

Команда Focus с 2020 года помогла лучшим командам роста и инноваций провести 38 продуктовых дизайн-спринтов и сэкономить 114 месяцев работы их разработчикам в корпорациях Сбера, Яндекс.Деньги, ГазпромНефть, WorldClass, Лаборатория Касперского, Tele2, ВЭБ.РФ.

Протестировать гипотезу роста или запуска нового продукта можно за 2 недели по методологии команды Focus. Читайте подробнее на сайте:

0
Комментарии
0 комментариев
null