Истории российских агентств: Most Creative Club о свободе делать, что нравится, отказе от фестивалей и бутиковом формате

Рассказ директора агентства Даниила Филина.

В 2008 году будущие основатели Most Creative Club работали в разных отделах IQ Marketing, довольно большого и известного в то время агентства маркетинговых коммуникаций. В какой-то момент мы втроём — Женя Шуршиков, Игорь Намаконов и я — поняли, что хотим заниматься нестандартной рекламой, и, в первую очередь, digital-рекламой. Тогда мы решили сделать своё агентство.

Классическая схема отпочкования агентства — группа людей срабатывается, потом уводит клиента и начинает его самостоятельно обслуживать. Это логика максимизации прибыли для конкретных людей. В нашем случае логика была совсем другой: хотелось делать рекламу так, как мы её понимаем. Решение было в большей степени романтическое.

У основателей был разный бэкграунд: у Игоря креативный, у Жени — продюсирование больших кампаний и мероприятий, у меня — стратегический. Но мы не сознательно учитывали разные экспертизы, просто нам было комфортно друг с другом придумывать. Никто из нас до этого не занимался digital-рекламой, но сильное стремление изменять и бизнес, и мир вокруг компенсировало отсутствие опыта.

Желание делать нестандартную рекламу мы зафиксировали в названии (тогда было плевать, что оно с ошибкой). И в него сразу было заложено, что мы хотим создавать сообщество вокруг себя, соединять людей.

Мы запустились в разгар кризиса 2008 года, когда рекламный рынок не то чтобы рос. С другой стороны, тогда бурно формировался рынок digital. Мы учились вместе с ним: разбирались, что работает, что — нет, тестировали форматы, многое проверяли. К счастью, нам удавалось находить смелых клиентов, которые были готовы экспериментировать вместе с нами.

Неожиданно один из первых проектов сразу оказался огромным — телеканал «Россия» и продвижение фильма «Тарас Бульба». Мы сделали для него национальную кампанию: всё в интернете и много офлайн-активаций.

Думаю, за некоторые из них сейчас нас бы посадили, особенно с учётом русско-украинских отношений. Ко дню премьеры многим памятникам — Есенину, Пушкину, Грибоедову — мы прикрепили казацкие чубы на голову. Без согласований, ездили сами всю ночь по Москве с лестницей и надевали чубы.

Так благодаря «Тарасу Бульбе» мы погрузились на несколько лет в продвижение кино. Занимались по большей части не классическими форматами, а искали что-то новое, от чего нас самих в тот момент пёрло.

Для фильма «Первый отряд» мы сделали первую в России игру в альтернативной реальности, в которой одновременно участвовало около десяти тысяч человек. Нас взламывали, звонили по ночам маме программиста и спрашивали: «Где тело?». Дело в том, что по сюжету игры нужно было найти исчезнувшую девушку, а программист зарегистрировал домен с указанием телефона мамы.

Всё это было дико увлекательно, но жутко непрагматично, потому что требовало очень больших усилий. Зато приходили комментарии из серии «ребята, у вас кампания получилась мощнее, чем фильм». С точки зрения маркетинга это, наверное, плохой комментарий, но мы творили искусство.

Жалко, что тогда не придумали массового формата, который бы позволил поставить эти проекты на поток и монетизировать. Вроде «Клаустрофобии», которая выстрелила лет через пять.

К нам стали приходить с разными задачами, которые можно описать как «нужно что-то необычное». И мы делали небольшие digital-активации, много вирусных кампаний — тогда это было популярно, придумывали мероприятия с нетиповыми концепциями. То есть были такой фабрикой необычных вещей. Нужна нестандартная промоакция — к нам приходят, визитка или фирменный стиль — тоже к нам. Так и жили года четыре.

Потом стало понятно, что невозможно делать первое, второе и третье, потому что в итоге выигрывают те, кто специализируется. Мы поняли, что хотим концентрироваться на digital. Было неприятно, страшно, рискованно, но мы стали отказываться от проектов, которые уводят от этой экспертизы — от больших BTL- и событийных историй.

В digital тоже сначала делали всё подряд: сервисы, ролики, промокампании, посев, работали с агентами влияния. Но упорядочивание рынка продолжалось, и в нём нужно было найти себе место.

Как раз появились быстро развивавшиеся сферы, в первую очередь, социальные сети. Возник соблазн если не перепрофилироваться в SMM-агентство, то сильно вовлечься. Но после долгих обсуждений и споров мы на это не пошли. Выбрали то, что нам хочется делать — креатив в digital, — а не то, что с точки зрения рынка могло принести больше денег в конкретный момент.

Тем самым себя, наверное, обокрали с точки зрения резкого роста и количества сотрудников, но сохранили главное, что у нас было, — любовь к работе.

Дальше был этап наработки массы, величины клиентов, доверия и масштаба проектов. В 2013 году мы сделали наш пока самый знаменитый кейс «Олимпийские перемены», и он зафиксировал то, чем нам больше всего хотелось заниматься.

«Олимпийские перемены» был интерактивной инсталляцией, но нам неинтересно делать только интерактивные инсталляции. Ролик проекта стал одним из самых вирусных за год по всему миру, но нам неинтересно делать только вирусные видео.

Нас влекли большие идеи, которые могут раскладываться на разные каналы и становиться сильными инфоповодами. Сформулировав это новое желание, мы сконцентрировались на таких задачах.

Ещё в самом начале мы стремились выделяться за счёт ярких идей, нас благодаря им и запоминали. Тогда же было заложено желание показывать себя как есть. Без вышкаливания команды на предмет того, что клиент всегда прав, множества людей на встречах просто для массы и хождения на презентации в галстуках. На первом нашем сайте вообще был голый мужик и не было описания услуг, только надпись «креативная анатомия», а при наведении на член появлялась строка «сила креатива».

К одному крупному клиенту на тендер мы пришли с однослайдовой презентацией. Она ему дико не понравилась. Но она решала задачу, придраться было не к чему. Так что мы выиграли и потом несколько лет работали с этим клиентом.

В основном мы работали с телекомом, спортом, алкоголем. К нам обращались клиенты и из других сфер, но мы часто не брали брифы из области коммуникаций для старшего поколения, молодых родителей или премиального beauty-сегмента. Это не те рынки, которые готовы к ярким, часто провокационным решениям.

Как-то у нас даже появилась матрица принятия брифов. Наибольший вес был у двух критериев: насколько это интересно и насколько мы в этом сильны. Только потом шли текущая загрузка, бюджет, степень знакомства и взаимопонимания с клиентом.

И ещё один момент. Нам всегда было важно, чтобы к нам приходили за решением, а не за конкретным инструментом. Это наши любимые брифы: когда нам ставят задачу, а инструмент мы можем подбирать сами.

С точки зрения развития бизнеса ты должен делать всё, чтобы сохранить клиента. Но мы в итоге пришли к тому, что если с клиентом не получается взаимодействовать, то и делать что-то качественное вместе тоже не выйдет. Да, мы получим бюджет, но недополучим гораздо больше и бюджетов, и хороших кейсов, которые нас мотивируют.

Самый кайф, когда получается так выстроить отношения с клиентом, что мы можем быстро и эффективно реализовать что-то смелое. Как, например, проект с Dizaster со звездой и съёмками на другом континенте, который был собран за две недели и работал только за счёт идеи без всяких посевов.

Был момент, когда мы решили бурно развиваться, получить больших клиентов и большие заказы. Мы купили дорогого сотрудника, который произвёл на нас впечатление своим совершенно другим подходом к делам — он выглядел резко бизнесовым. Через два или три месяца стало понятно, что он действительно может приводить больших клиентов, но его основной инструмент — откаты.

С этим человеком мы тут же расстались. Но потом произошёл примечательный случай. У нас был клиент, с которым мы общались и работали. И нам позвонил бывший сотрудник и говорит: «Я знаю, что у вас есть этот клиент, и он через меня просит откат, тогда вам утвердят большую смету. Или забудьте про клиента».

Мы оказались в довольно сложной ситуации: трудно понять, от кого что исходит, и есть риск потерять приличный бюджет. В итоге пошли к директору по маркетингу этой компании и представили ему всю ситуацию. Менеджер был уволен, и мы не потеряли клиента, за что ему большое спасибо. Это было рискованно, но в итоге агентство вышло победителем из этой ситуации — получило проект без сделок с совестью.

Рынок сейчас более формализован. Тебе нужно быть очень убедительным, чтобы продать. С одной стороны, креатив много тестируется, и вообще понятно, что креативные форматы вытесняются форматами с гарантией попадания в аудиторию, менее рискованными проектами. Бюджеты, естественно, туда тоже переносятся. С другой стороны, многие клиенты стали менее рисковыми в том, что делают, потому что решения теперь принимают менеджеры, а не руководители.

Ключевая сложность как была, так и остаётся — в постоплатном формате всех взаимодействий. Это осложняет и вход на рынок, и жизнь на нём, потому что чем дольше ты проект делаешь и чем крупнее клиент, тем больше на тебя ложится финансирование проекта. И вместо того чтобы концентрироваться на креативной экспертизе, ты должен большую часть времени и ресурсов уделять денежному обеспечению проектов. Особенно это касается видеопроизводства, а сметы там миллионные.

Если говорить о тендерах, нам нравится участвовать в тех, где мы встречаемся с командами, известными своим креативом: Slava, Hungry Boys, Red Keds, «Восход», TutkovBudkov, Friends, Instinct. Это нас подстёгивает.

Поскольку мы получаем большую часть удовольствия от того, что работаем не в стол, бесплатные тендеры сводятся к минимуму. Наша бизнес-модель не в том, чтобы просеивать рынок. Мы берём мало тендеров и почти со всеми удаётся договориться о компенсации за участие.

Такие же отношения агентство выстроило и с социальной сферой. Благотворительностью нам хочется заниматься, не используя фонды для участия в фестивалях, а в формате действительной помощи. Мы должны погружаться в задачи, а для этого нужно с благотворительных организаций брать деньги. Стоимость для них меньше, чем для коммерческих клиентов, но зато они стоят в приоритете наряду с коммерческими клиентами, а не по остаточному принципу.

Креативные люди тщеславны, а фестивали — это бизнес на тщеславии рекламщиков. Мы тоже в стороне не остались и в какой-то момент захотели понять, во что сможем конвертировать успех на фестивалях и получить объективный, как тогда казалось, показатель собственной креативности.

Несколько лет мы участвовали в фестивалях в фоновом режиме, а в 2014 году — плотно. Благодаря этому добрались до четвёртого места в сегменте Digital рейтинга АКАР и до 12-го в сводном. Наверное, здесь была ошибка в том, что мы не дотянули с точки зрения инвестирования до десятки АКАР, потому что, похоже, что десятка влияет на поток клиентов. А 12-е место — это ни то ни сё.

Дальше начался период девальвации фестивалей в наших глазах. Мы не почувствовали прямой отдачи, с другой стороны, стало очевидно, что эффективность кампании и успех на фестивалях — это две большие разницы. Также есть большой простор для манипуляций, потому что если взять международные фестивали, то там часто выигрывают те, кто выдаёт определённую повестку. Да и многие клиенты со скепсисом относятся к фестивалям.

И мы перестали в это играть. Кроме того, мы не тусовщики, поэтому для себя выбрали более обособленное состояние. Активной деятельностью внутри индустрии занимается только управляющий партнёр агентства Игорь Намаконов в рамках «Ассоциации интерактивных агентств», которой он руководит. Но это объединение происходит тоже по своим правилам и это про пользу, а не про тусовку.

В какой-то момент нам надо было решить, расширяться ли. Но это бесконечный круг: больше клиентов — больше специалистов — а дальше ты бегаешь по рынку и ищешь, чем их занять. Становишься менее требователен к проектам, менее требователен к сотрудникам.

Поэтому нас мало, мы живём бутиковым форматом и как минимум все друг другу не противны. В силу нашей специализации сотрудников всегда было и до сих пор очень трудно искать. Зато все, кто у нас работает, — танки, которые могут всё сделать, и в этом смысле наш бутик может часто работать эффективнее, чем большие игроки. Нам удаётся делать международные проекты и решать задачи на восьми европейских рынках.

Во многих тендерах мы выигрываем у крупных агентств за счёт уровня команды. Маленькая банда мобильнее, вовлечённее, да и затраты ниже.

С самого начала мы понимали, что хотим делать что-то кроме клиентских проектов. А году в 2015 нам стало окончательно тесно внутри агентского рынка. К тому же, наконец, нащупали область, для которой нужен весь наш опыт креативной рекламы и которая отвечает на классические вопросы, часто возникающие у многих в индустрии: «Чем я вообще занимаюсь?», «Какая у всего этого ценность?» и так далее.

Мы стали заниматься образованием. Тут счастливо сложились наши ценности, агентская экспертиза, понимание того, как работает креатив, из чего он состоит, понимание, как передавать это знание. Но мы выбрали не рекламное образование, хотя это было бы проще. Нам было важно все наработки поставить на службу обществу, как бы это пафосно ни звучало. Так родилось направление универсальной креативности, когда можно прокачивать навык у детей, взрослых, компаний.

Внутри общего образовательного направления есть разные ветки: программы по развитию креативности Most Creative Camp для корпоративных и частных заказчиков, онлайн-продукт — чат-бот Most Creative Week, собственная методика и практика Игоря Намаконова «Кроссфит мозга».

Образовательное направление развивают самостоятельные команды, которые при этом живут одной жизнью с агентством. Получается продуктивное сотрудничество: у нас есть практика креативности — реклама, и есть теория креативности, которая помогает нам формулировать для себя какие-то вещи и развивает нас самих. А ещё помогает переключаться и делать проекты так, как мы хотим, без всяких согласований с клиентами.

Новое направление органично вывело нас на b2c-рынок. Теперь стал понятен ещё один смысл слова «мост» в названии: объединять людей, которые занимаются разными вещами, но в подходе синхронны: считают, что можно брать и всё менять в лучшую сторону с помощью идей.

Вокруг нас растёт сообщество людей, на которых мы можем тестировать продукты и которые помогают нам быть шире, чем рекламный рынок.

Свой офис мы осознанно превратили в коворкинг ещё до того, как это стало мейнстримом. С нами сидела команда Hello Computer, с которыми нас соединяет нежная дружба с тех самых пор. Сейчас сидят ASO Desk, которые занимаются продвижением приложений. Таким образом ты не только сокращаешь расходы, но и получаешь рядом людей, которые думают по-другому, развиваются в другую сторону и тебя обогащают.

Почти каждую в пятницу в офис приходит много людей на лекции проекта ТЭЦ #12. Раньше у нас была комната директоров, но в прошлом году мы её сломали и сделали лестницу, на которую могут забраться во время лекций все наши друзья.

И если уж речь зашла о директорах — у нас никогда не было человека, который занимается только управлением агентством или только продажами. Несколько сотрудников вообще не появляются в офисе и месяцами работают из других стран. Когда есть высокий градус ответственности, организовать процесс таким образом вполне реально.

Мы стараемся искать свою волну, и она не про то, чтобы обязательно делать что-то модное. Один из сотрудников назвал это состояние «чёрным весельем». Это такой сплав из жёсткой иронии, нежности, вырезания любого типа формальностей и духовно-интеллектуального опьянения от совместного придумывания и обсуждения всего, идущего далеко за рамки рекламы. Не уверен, что это можно описать.

Мы культивируем подход, при котором любой член команды может делать что хочет. Если у тебя есть инициатива, и она не противоречит общей цели компании, ты можешь её воплощать. Ты можешь подбирать в команду единомышленников, запускать отдельное направление, продвигать свою методологию, но все должны понимать, что это твоя методология, а не мнение всей компании.

Иногда ребята из команды приходят и говорят: я хочу развивать то или иное направление. Так у нас в последние пару лет появился свои веб и видеопродакшны, и мы вернулись от digital к кампаниям 360°.

Таким образом, сейчас мы живём в режиме конгломерата разных групп с разными желаниями. Это дико любопытно, потому что мы не знаем другой такой готовой структуры, у которой можно было бы скопировать формат и название. В каком-то смысле это оправдывает название «клуб», которое сейчас носит наша агентская часть — место, где разные люди объединяются, чтобы вместе делать что-то крутое.

#маркетинг #историиагентств