9 камней, брошенных в ваши инновации, R&D и будущее

Все хотят светлое будущее и даже чем-то занимаются ради этого. Однако можно сильно осложнить эту задачу, бросаясь камнями в процесс, который за ваше будущее и все новое в компании отвечает.

Образ про камни показался хорошей аналогией для разговора о проблемах и трудностях, которые корпорации и бизнесы средних размеров создают сами себе на пути к новым цифровым продуктам, направлениям, стартапам, инновациям и R&D в целом.

Поговорим про эти девять препятствий. Не факт, что они вас остановят или убьют, слабоумие и отвага и не такие преграды брала, особенно вкупе с большим количеством ресурсов, но если сможете хотя бы от парочки увернуться, будет куда проще и приятней :).

Поехали!

Начнем с классики, которая вот никак не теряет актуальность, так как базируется на человеческой психологии.

Вы хорошая компания с новыми продуктами/стартапами. Поэтому вам, судя по всему, не год от роду, и ваша команда давно работает, построив такой крупный и успешный бизнес. В какой-то момент ребята смотрят на себя или на схожие компании, потом — на новый продукт, потом снова на свою компанию, и снова на продукт. Что они видят им не нравится.

Почему у стартапа нет выстроенной системы продаж? Почему же маркетинг не эффективный? А отчетность почему не по всем стандартам IFRS/MSFO? Да и система менеджмента какая-то слабая, без четких KPI и системы мотивации для всех сотрудников. Вывод: все плохо, такой продукт выжить не сможет, и его надо закрывать.

Все верно, правда, упускается из виду один момент:

Новый продукт всегда будет проигрывать в сравнении с тем, к чему вы привыкли (взрослым бизнесом). Надо принять, что на разных этапах жизни компании важны разные вещи.

Продолжая тему, что каждому этапу свои инструменты и подходы. Упрощая, создание любого нового продукта/компании делится на 2 этапа: до Product Market Fit и после.

Product Market Fit штука абстрактная. Никто точно не скажет где она, но, в целом, это момент когда вы подтвердили вашу бизнес-модель. Нашли место в рынке, каналы, откуда можете брать клиентов и знаете, как сделать их довольными и с повторными заказами.

Ключевая мысль: до Product Market Fit нет смысла спрашивать с проекта финансовые метрики и показатели. Они могут быть дополнением, но точно не основой для принятия решений. А вот после прохождения данной точки, надо, наоборот, смотреть на финансовые метрики и показатели, как основной источник данных для принятия решения о будущем проекта.

Самая частая беда, когда проект еще не понял на какой-бизнес модели будет работать, где брать клиентов и чем удерживать, а руководство интересуется, где рост доходов? И если его нет, то проект могут и закрыть. Не надо так!

Сперва продуктовые метрики и подтверждение, кому проект нужен, где брать клиентов и чем удерживать. А потом уже рост и деньги.

Если продукт разрабатывается внутри корпорации, на одинаковых юрлицах и сервисах, то вы делите не только расходы, но и риски.

Ваш маленький проект может навлечь на весь холдинг/компанию большие риски и штрафы, например, если не правильно обращаетесь с персональными данными. По закону раз вы одна компания, то и отвечать будете все вместе и по полной. А вот к отдельной маленькой компании отношение проще или простительней.

По поводу процессов. Если вы большая компания, у вас уже есть отстроенные процессы, которые работают, и почему бы не подключить к ним и молодые продукты? В теории — да, на практике же ваши процессы неплохие, но они другие, адаптированные и оптимизированные годами под потребности и риски основного бизнеса. Чаще всего такой подход ведет к удушению, или, как минимум, к сильному замедлению работы нового продукта/компании.

Если есть возможность, то у продукта должны быть свои процессы и свое юрлицо.

Создание цифровых продуктов дело не быстрое. Компания должна накопить определенное количество проблем (ограничений) и способов их решения. В среднем по больнице на создание продукта и его рост до чего-то заметного уходит от 18 до 24 месяцев.

К сожалению, часто стратегия головной компании за это время может измениться, и те проекты, которые она раньше поддерживала, теперь не в фокусе. Чтобы появились новые проекты “в фокусе”, потребуется еще полтора-два года.

Помимо смены стратегии другая частая беда — смена руководителя. Сменился глава или часть команды принимающей решение, суть та же: что заказывали предшественники — не интересно, нужно другое, а это снова время.

Не редкость что компании такими циклами живут десятилетия, так и не создав ничего заметного и нового. Не потому что не смогли, а потому что в тех условиях это изначально было невозможно.

Компания большая, ей не интересны мелочи и скромные проекты. Им нужны единороги, которые будут заметны в общем P&L холдинга.

Тут две беды. Первая из пункта выше: чтобы вырасти до нужно размера может потребоваться не один год. Далеко не все готовы столько ждать. Вторая: когда хочется создать крутой и большой проект, который уже есть на рынке, только лучше.

Упускается важное — объем средств, который надо вложить для такого роста. Условно, если уже есть конкурент, который за все время переработал 50 млн. долларов капитала, чтобы быть там где он есть, а для создания сильного аналога вам потребуется не меньше, а часто в два-три раза больше. Идти на риск и вкладывать 100 млн. долларов страшно и слишком рисково. Комфортнее продолжать вкладывать по чуть-чуть и надеяться на чудо или что “само стрельнет”. Продолжать кормить головной бизнес, который понятный, большой, и не важно что с каждым годом медленно устаревает.

Запуская новый бизнес-юнит в каком-то рынке, наивно ожидать что он будет расти быстрее и больше самого рынка. Чтобы это происходило, нужно или реальное отличие от конкурентов (что редкость), или много денег. Чаще дают чуток финансирования, ожидая рост в разы быстрее рынка, а это из области сказок и фей.

Довольно простая причина, регулярно убивающая продукты. У стартапа/продукта/инициативы внутри компании нет заказчика. Того, кому это надо и кто готов помогать и находить ресурсы для данного продукта. Даже если вам удалось построить новый продукт/компанию, и у нее все хорошо, то без внутреннего заказчика, который будет курировать и помогать, можете начинать готовить свежее место на кладбище корпинициатив.

У любого проекта, процесса в корпорации должен быть хозяин и интересант. Если продукт смог выжить в первые годы, но дальше он никому не интересен в компании — это конец для продукта.

Пункт про культуру. Если вы хотите новые продукты, стартапы и инициативы, у вас должна быть культура толерантности к ошибкам. Если вы идете туда, где знаете ответ и итог — это не инновация, а операционка. Все новое — это всегда про хождение по краю ваших знаний и экспертизы, а значит смертность высока и ошибок будет много. Если вы не готовы это принимать, поберегите ресурсы и не ввязывайтесь в создание нового.

Ваш путь — M&A. Покупайте, когда уже продукт готов, и с ним все понятно и все просчитывается.

Получилось один раз — значит знаю как верно и что нужно клиентам! (Про самоуверенность корпорации)

Обычно в руководстве сидят неглупые люди, с крутым трекрекордом, иначе в топ-менеджмент вряд ли бы пробрались. Правда, часто успехи были в другой индустрии, в другое время, в другом сегменте и т. д. Но не важно ведь, да? Если человек круто продавал самолеты государствам, то и сервис по ремонту домов для физлиц понимает как построить?

Чаще это не так. Человек, который круто играет в шахматы просто круто играет в шахматы, а не становится гением во всем. Так и здесь. Лучше если топ-менеджмент будет помнить что они не боги, а люди, которые очень многого не знают. Будут пытаться разбирать, а не вытаскивать из глав продуктов подтверждения своих идеи.

Есть хорошее правило для решения споров. Не важно, на каком расстоянии в иерархии находятся люди. Если есть данные, цифры и факты, то определяют они, а не мнение человека. В случае отсутствия данных решение принимает “интуиция” человека, кто выше в иерархии.

В чем ключевое отличие рабов и свободных людей?

Рабы не заинтересованы в результате своего труда или считают потенциальный итог несправедливым. Рабы не создадут вам новый продукт или компанию. Чтобы свободный человек с вами работал, нужно его сильно заинтересовать в итоге его собственного труда, а значит надо делиться, и делиться справедливо (по внешней оценке, а не вашей лично).

Про доли и в целом систему мотивации ключевых людей уже говорили тут.

Регулярная картина, люди уже пооткрывали лаборатории, инновационные гаражи, инкубаторы, стартап-студии, акселераторы, венчурные фонды, проектные офисы, R&D-отделы и т.д… И вот только через год-два начинают задумываться о реальных целях всего этого.

Есть разные задачи. Создавать новые продукты для дополнения основных. Сделать отдельную компанию для диверсификации. Просто заработать. Разгрузить разработку. Сделать HR-проект и привлечь кадры. PR проект, чтобы показать какие мы инновационные и крутые. Выйти на IPO или получить возможность выкупить других с IPO. Заработать на капитализации, акциями, чистым кешем или просто обезопасить основной бизнес.

Это, наверное, лишь 10% возможных вариантов и сценариев. Для каждого есть свой набор моделей и инновационных инструментов. Как будет строиться ваша стратегия по созданию, развитию, масштабированию, финансированию.

Сперва четко поймите свою цель. Чего хотите, как заработаете на этом, как будете финансировать, кто будет управлять всем. А уже потом совместно выбирайте инструменты и форматы для создания нового.

Это и есть ваша стратегия, а инструменты уже тактика. Про их соотношение уже давно все сказано:

„Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением.“

Удачи на пути к новому! Не отказывайтесь от него. Когда вы занимаетесь новым и будущим, вы занимаетесь своим настоящим через 2 года.

Без будущего — вы просто в режиме медленного умирания. Надеюсь это не ваша цель ;).