Как строить отделы продаж и обучать B2B менеджеров?

Беседуем с Максимом Горбачевым, экспертом по b2b-продажам и сооснователем конструктора скриптов продаж "Скриптдизайнер", который создает отделы продаж на заказ

Вопросы задают: Павел Куделин (руководитель AV3.Studio) и Михаил Ковальчук (коммерческий директор AV3.Studio).

Видео интервью

В любом случае новичок, который раньше не продавал конкретный товар/услугу, не работал с определенным типом клиентов, должен пройти адаптацию (или модный сегодня онбординг), которая включает 4 этапа:

1. Вводная часть. Что из себя представляет компания, где туалет и кухня, когда будут приходить деньги на карту, где брать доступы к ноутбуку, как заходить в CRM систему и пр.

2. Обучение продукту. Что за продукт, на каких клиентов ориентирован, какие их потребности и задачи решает, когда и как часто они возникают, кто представлен на рыке (типы игроков, например, производители, перепродавцы), как мы позиционируем наш продукт. Все это продавец должен знать для того, чтобы уметь в конкурентной среде обосновывать, почему наше предложение является для определённого клиента в данной ситуации наиболее выгодным.

3. Бизнес-процессы компании. Это банальные вещи (как завести договор, как выставить счет), которые в каждой компании имеют свои нюансы. Даже если ты продавал металлопрокат в одной компании, придя в другую продавать тот же металлопрокат, ты знаешь, что такое металлопрокат, но, скорее всего, не выставишь быстро счет, потому что он там по-другому согласовывается. Причем чем больше компания, тем процессы сложнее и больше точек согласования.

4. Техника продаж и компетенции, связанные с продажами конкретного продукта.

Возможно, я умею продавать хорошо стаканчики, а вот столики не умею. Вопрос, как мне продавать столики, где клиентов искать, как на них выходить при помощи каких каналов (холодные письма, холодные звонки, сообщения в соцсетях, рекомендации), какие могут быть заходы, боли или темы, с которыми можно заходить, работа с возражениями — в общем, все, что связано с процессом продаж.

По большому счету этим 4 основным элементам нужно обучить любого продавца в любой компании, и неважно, что эта компания небольшая, где всего несколько продавцов, либо энтерпрайз, где обучение поставлено на конвейер.

В любом случае на B2B рынке процесс продажи сложнее, чем на B2C. Задача продавца в канцелярском магазине — помочь покупателю не уйти без покупки и сделать максимальные допродажи. Для этого нужен минимальный объем компетенций.

При продаже того же металлопроката, хоть это простой продукт, возникает гораздо больше вопросов, начиная с банального — кому продавать. Если продавец идет на промышленное предприятие, первый вопрос — для чего я продаю этот металл? Он используется в производстве на конвейере или для ремонта? Соответственно, какие могут быть объёмы? Почему лучше покупать у меня, как у трейдера, а не идти напрямую на комбинат или к другому трейдеру? Какие у меня есть дополнительные параметры предложения, за счет которых могу быть интересен конкретным людям на конкретном предприятии?

Компетенции B2B продавца отличаются именно более сложной продажей. В B2C, как правило, продавцу достаточно понимать сам продукт и базовые стратегии его продажи. В B2B нужно знать не только продукт, а еще понимать, зачем он нужен заказчику, как, когда и в каком объеме возникает потребность. Это можно формализовать в виде знания, когда мы обучаем продавцов. При этом необходимо учитывать, каковы функции продавца. Например, если его задача искать потенциальных клиентов и потом подтягивать к экспертам, важен четвертый блок.

Мы говорим про знания, но понятно, что в случае с продавцом знания все равно воплощаются в навыки и конкретные действия. Просто нельзя научить человека действиям, пока он не начал действовать.

В теории обучения людей есть разделы педагогика и андрагогика. Педагогика — это обучение детей разным предметам. Но многие ли в жизни хоть раз использовали интеграл? Обучение взрослых людей — это андрагогика. Взрослые люди учатся, когда понимают, зачем им это нужно.

Если продавец должен искать потенциальных клиентов, ему нужно рассказать, куда бежать. Нам дорого обойдутся его эксперименты за наши деньги. Проще обозначить портрет клиента, которого он должен найти, а в идеале вообще дать базу, может, даже с контактными лицами, чтобы он уже непосредственно начал действовать. Дальше обозначаем варианты заходов на ЛПР, чтобы уточнять у них ситуацию — работу с подрядчиками, периодичность и формат закупки, как они вообще закупают, например, сравнивают предложения или играют в тендеры на электронных площадках. Задача продавца — вытащить эту информацию. Дальше нужно обозначить, какие у нас есть преимущества. Скорее всего, это уже будет делать не продавец-поисковик, он только инициирует контакт. Ему не нужно глубоко разбираться в самом продукте или услуге.

Например, мы — сервисники, продаем услуги (проводим видеосъемки и мероприятия). Продавец-поисковик может не знать, как мы ставим свет или камеры в помещении. После установления контакта он просто подтянет эксперта, и тот уже займется непосредственно продажей.

То есть вначале мы человеку говорим: «Это нужно сделать», он делает. У него что-то получается, что-то нет, с тем, что не получается, он приходит, мы даем ему другую информацию, он что-то меняет в подведении. Таким образом у него вырабатываются определенные навыки.

Большой миф тренерского рынка, что навыки можно выработать за 2 дня. На самом деле выработать за 2 дня ничего нельзя. В рамках поведенческих исследований фигурирует цифра 3 недели (21 день).

Опять же что считать навыком? Навык вождения машины и навык составления холодных писем нельзя сопоставить друг с другом, потому что вождение машины — моторный навык, а составление письма — уже более интеллектуальный навык, который связан с определенными коммуникативными и аналитическими скиллами продавца. Важно, чтобы он не просто писал всем письма по одному шаблону, а хотя бы заходил на сайт компании, искал какие-то поводы. То есть включал мозг и через это заходил к клиенту с оффером, актуальным в данной ситуации для данного клиента.

Внутри любой корпоративной продажи существует цепочка ЛПР. Это ее основное отличие от продажи B2C, где решение принимают, как правило, муж и жена, а иногда вообще одна жена. В средней цепочке ЛПР компании 3-5 человек (директор и пр.), и важно понимать, в кого целиться в этой цепочке. Есть гипотеза, что лучше целиться в средний менеджмент, который знает, как подать решение наверх и как организовать его внедрение внизу.

Если ты продаешь какие-то железяки, точкой входа может стать средний менеджмент, например, главный энергетик или главный инженер производственного предприятия, потому что они будут потом эксплуатировать твой продукт через своих подчиненных. По опыту, если заходишь сверху через владельца и генерального директора, и они говорят: «Прорабатывай», технический руководитель воспринимает это как некоторое обременение для себя. Скорее всего, он найдет 33 причины для того, чтобы в итоге отмазаться и сказать, что нам это не подходит. Поэтому для технических историй заход через среднее звено вполне работает.

В некоторых сферах решения принимаются на уровне первых лиц, особенно в кризисные периоды. Доходы резко снижаются, и на нижнем уровне деньги, по которым может принимать решение тот же главный инженер, резко уменьшаются. Поэтому иногда стоит заходить на первых лиц. В более простых случаях возможен заход даже через специалистов.

Есть три маркетинговые стратегии, правда, это касается софта:

1. Sells Led Growth;

Рост за счет продавцов — классический подход, как продавали большие, сложные системы в 90-е годы, например, Microsoft или Oracle. Продавцы идут к IT-директорам или к руководителям внутренних пользователей и предлагают свой продукт.

2. Marketing Led Growth;

Потом ситуация изменилась и на сцену пришли решения, которые продавались через различные инструменты маркетинга. С их помощью ты привлекаешь клиентов на свой сайт, они регистрируются, скачивают что-то, а дальше через цепочки писем или другие каналы ты их разогреваешь, обучаешь, и практически без продавца продаешь.

3. Product Led Growth.

Эта модная сегодня стратегия появилась в 2010 г. По большому счету это децентрализованная партизанская продажа. Яркий пример — Trello, Dropbox или Miro. Люди начинают пользоваться продуктом для работы, менеджеры по продажам видят, что в компании есть 500 e-mail, которые пользуются продуктом, выходят на заказчика и предлагают в рамках корпоративного аккаунта получить дополнительные преференции. Ведь раз 500 человек пользуются, явно, им это нужно.

В обучении небольших групп продавцов B2B (до 15 человек) онлайн больше является поддерживающим форматом. Например, после тренинга можно сделать общий чат, давать домашние задания и обратную связь. Для этого человеку не нужно залазить в очередную систему, достаточно назначить ответственного, который слепит в WhatsApp группу. Это во многом упрощает работу.

Сейчас в IT даже возникает вопрос, как упрощать определенные действия, а не усложнять. Потому что когда появляется очередная система, обычно самый ключевой вопрос — как туда затащить людей. А если они уже есть в какой-то системе — вопрос, как использовать.

При обучении продавцов в небольших группах в классическом виде EdTech, естественно, нет. Но зато есть определенные преимущества — это гибкость, то есть можно подстраиваться прямо под сиюминутную задачу заказчика.

Например, когда западные компании стали уходить, Максим позвонил внутренним заказчикам, у которых были запланированы тренинги (руководителям отделов продаж, директорам по продажам), узнал, что у них происходит, и просто адаптировал программы. У кого-то это история про поиск новых клиентов, у кого-то переговоры с заказчиками по контрактам, которые уже заключены, связанные с изменением условий, например, с повышением цен, когда рост доллара рванул.

Есть другой тип клиентов — крупные энтерпрайзы. Например, в Ростелекоме сотни продавцов в регионах продают интернет. Понятно, что это, как правило, простые коробочные продукты. Обычно тренеры там особо не нужны. Тот же Ростелеком решает эти задачи внутренними ресурсами. Раньше это был корпуниверситет, сейчас классическая история про e-learning, причем e-learning из платформ СДО с говорящими головами. Для вводного обучения они актуальны, также можно дать продуктовое обучение, например, как продавать интернет или виртуальные АТС. А вот как уже дальше развивать продавцов — большой вопрос, насколько СДО может работать.

Сегодня рынок крупных компаний движется к тому, что нужно обучать большое количество продавцов, желательно, дешево и с определенным вовлечением. Например, М-Видео и Эльдорадо обучают тысячи продавцов розницы одновременно. Это классическая история про чат-боты — мобильное обучение, направленное на большие группы. Чат-бот может контролировать вовлеченность — сдал человек домашнее задание или нет, посмотрел видео или не посмотрел. Также в больших группах возникает вопрос развлекательной части, которая связана с геймификацией (участники собирают баллы и т.д.)

Повторимся, сегодня EdTech актуален на больших группах продавцов. Подобный трек обучения чаще всего является проектным, и может быть реализован внутренней или внешней командой. В отличие от маленьких и средних компаний, у больших компаний нет гибкости, но гибкость в обучении им не нужна. По большому счету гибкостью занимается руководитель, когда обсуждает, на чем делать акценты, когда идешь к клиенту, и пр. Поэтому там важнее вопрос, как охватить людей, вовлечь их в обучение, и желательно, чтобы они смогли при этом полученные знания применить на практике, использовать в работе клиентами, и это давало бы определенный результат.

Но по нашему опыту результат есть, когда продавец просто начинает что-то делать, причем не в рамках сложившихся стереотипов поведения. Если из 100 продавцов, получивших новый инструмент, хотя бы 20 попробуют этот инструмент на практике, у 5 будет какой-то сдвиг.

1. Мотивация к обучению;

В больших компаниях очень часто у человека есть образовательный трек, и обучение может восприниматься как формальность. Чтобы условно обмануть скуку, используется геймификация, чтобы человек играл в продажи, как в «Звездные войны», проявлял больше активности.

2. Понимание, зачем это ему нужно.

Если у человека есть жесткие стереотипы, он считает, что то, чему его учат — это неприменимая лажа, у него другие клиенты с другой спецификой, только он их понимает, потому что он с ними общается, как его не учи, эти внутренние барьеры и убеждения будут. Вряд ли живой тренер или машинерия EdTech сможет их переломить. Это уже вопрос и к руководителю, и к HR —мониторить состояние людей и понимать, кто дальше может развиваться, а кого, может, не стоит учить, с ним проще расстаться или перевести на другую работу.

Скрипт Дизайнер — это сервис для разработки скриптов продаж. Но имеет ли смысл шаблонизировать B2B-продажу, загоняя ее в скрипт? Когда разговаривают по скрипту, люди сразу слышат, и это сильно раздражает и вызывает отторжение.

Максимум, где могут использоваться скрипты в B2B — это инструмент обучения нового продавца. Пришёл человек, который никогда не продавал твои услуги. Ты ему даешь хоть что-то в качестве шаблона, например, шаблон холодного письма и шаблон холодного звонка. А дальше уже он может с этим шаблоном что-то делать. Другое дело, если ты говоришь новичку, что нужно делать холодные звонки, ты сам придумай, как звонить.

Скрипт здесь можно рассматривать как некую опору вначале, когда человек еще ничего не знает. Это можно сравнить с ходунками, которые дают ребенку, когда он учится ходить. Но это не значит, что он всю жизнь проходит на ходунках. Ему просто нужно определенное время, пока его мышцы не окрепнут для того, чтобы встать на ноги. В этом плане скрипты — это просто обучающий момент. Если человек никогда не продавал твои услуги, делая холодный звонок, он будет заикаться, залипать на понятных для тебя вопросах, потому что ты уже давно в этой теме, а для него они непонятные, потому что он продавал, например, металлопрокат до того, как пришел продавать услуги по видеосъемке. Если есть хоть какая-то опора, это все равно лучше.

Поэтому для продавцов скрипты — это больше инструмент обучения максимум на месяц, в зависимости от продаж. Понятно, что в сложных продажах другой уровень у продавцов.

Для простых продаж, где общение шаблонизировано, скрипты вполне себе работают. Например, в контакт-центре энергосбытовой компании работает 100 человек. Люди периодически меняются. Пришла девушка, прошла обучение, и принимает входящий звонок: «Хочу проверить данные счетчика» — «Назовите ваш адрес», набирает адрес, а он не набирается — что ей делать? Для этого случая есть база знаний, которая просто подсказывает, в каком направлении вести диалог, какую информацию узнавать, что смотреть в рамках учетной системы.

По опыту отделы продаж недолго используют скрипты. В основном это инструмент обучения новичков. Но новичок через месяц-полтора уже сформирует свои скрипты, потому что это упрощает его работу. При каждом холодном звонке никто с нуля ничего не придумывает. Все используют наработки, только они уже находятся внутри, а не записаны на листочке. Причем они еще для конкретного человека родные, потому что это его слова, а не написанные кем-то. Они соответствуют тому, как он разговаривает, потому что речевая структура одного не очень подойдет другому. Чтение с листа всегда слышно, потому что человек говорит чужим языком.

Весь вопрос в том, что считать продажей. B2B продажа не заканчивается никогда, если не говорить о конкретной сделке, когда мы отгрузили товар (оказали услугу), закрыли документы, получили деньги. Большинство бизнесов B2B строится на повторных продажах. Это значит развитие отношений и продолжение контакта. Взаимодействие по-хорошему не должно заканчиваться, если только заказчик не ушел с рынка или по каким-то причинам перестал потреблять твои товары и услуги.

В современном мире продажа начинается с момента, когда конкретный продавец появляется в поле зрения конкретного ЛПР или контактного лица. Сейчас есть модная история в социальных сетях, хотя в связи с определенными событиями она не так актуальна сейчас — это Social Selling. Например, в 2020 году на многих зрелых рынках Америки и Европы из-за пандемии закрылись эвенты. Все продавцы полезли в LinkedIn и начали активно спамить: «Купи у нас фиолетового слона, он такой замечательный, заглядишься!» В итоге LinkedIn стал банить это как спам, потому что, по сути, это и есть спам. Зачем пользоваться соцсетью, где на тебя валится каждый день сотни сообщений?

Остался только тот, кто стал выстраивать отношения в социальной сети, а не продавать сходу по аналогии с активными продажами на улице: «Смотри, что у меня есть!» Вначале ты пишешь человеку, что мы работаем в смежной отрасли, и предлагаешь создать общий нетворк просто для обмена опытом. Дальше лайкаешь сообщения этого человека, даешь к ним комментарии, просишь его дать свою оценку тому, что сам написал. После нескольких итераций через месяц-два пишешь: «Я сейчас обновляю контакты в моей социальной сети, хотел пообщаться, обсудить, чем мы можем быть друг другу полезны. Давайте созвонимся на 5-7 минут».

Если вся предыдущая часть была проделана, вероятно, что человек согласится. И только тогда может быть заход: «Вы сказали, что занимаетесь тем-то. У меня есть решения, которые могут быть для вас актуальны. Я посмотрел, у вас в компании произошли определенные события. Давайте более подробно на эту тему переговорим».

С момента первого контакта до момента, когда мы стали продавать, может пройти 3 месяца. По большому счету, продажа началась с момента, когда мы просто написали: «Заведи меня в нетворк, может быть, мы будем полезны друг другу».

Есть гипотеза, что чтобы такой продавец был эффективен, он должен мыслить очень длинными циклами и категориями:

1. Развития клиента;

2. Выстраивания отношений.

Это одно из отличий продавца B2B от продавца, который продает канцелярию в магазине. Человека очень сложно обучить хорошо продавать B2B, потому что изначально он должен обладать довольно специфическими софтами для того, чтобы мыслить длинно. По большому счету любая B2B продажа — это история про длинную работу в отрасли. Поэтому очень часто человек, который в той или иной отрасли продает, редко оттуда вылетает совсем уж далеко. Занимаясь IT, ты вряд ли пойдешь продавать металлопрокат.

Есть распространенная иллюзия: «Мне все равно, что продавать». Мы не сталкивались с тем, чтобы сами продавцы это говорили, зато частый запрос руководителей: «Ищу продавца, которому все равно, что продавать». Но такого не бывает. В зависимости от того, что требуется от продавца, и до какой стадии он будет продавать, нужны люди с разными компетенциями. Например, если человек будет искать клиентов, его главная компетенция — выстраивание отношений.

Традиционно в России есть люди, которые занимаются первичными контактами. Раньше в рамках холодного обзвона или телемаркетинга их называли телемаркетологами. Оказывается, в Америке люди работают профессионально многие годы в этой части SDR (Sales Development Representative). По большому счету они не продают, а только выполняют функцию первичного разогрева контактов, то есть выстраивают отношения с человеком, а дальше инициируют контакты и следующее взаимодействие уже с продавцом, который непосредственно продает.

Другое дело, когда человек сидит на входящих и ему нужно считать конкретные спецификации. Тогда ему важно знание продукта, потому что нужно правильно посчитать. Если он не посчитает правильно, то как он сказал: «Здравствуйте» или отработал возражение: «Дорого», уже неважно. Поэтому в зависимости от вопроса, на какие функции и для какого продукта мы ищем продавца, естественно, это будут разные люди. Кто-то может хорошо работать в рознице, быть торговым представителем и продавать пиво, а кто-то продает сложные продукты.

Продажа простых продуктов требует определенных компетенций, как правило, достаточно простых. В крупных FMCG компаниях операционная система управления похожа на армию. Основная задача торгового представителя, например, в Кока-коле — не плевать в лицо клиенту, потому что за него уже все сделано. За его спиной стоит огромная машина, его задача только прийти и сильно не косячить.

Сложные истории — это, как правило, игра в долгую, потому что циклы долгие. Вопрос продажи возникает, когда люди воспринимают тебя, как эксперта, который может помочь. Это предполагает долгую работу в отрасли и формирование определенной репутации. Тут важнее история не про продукт, а понимание циклов заказчиков, как они принимают решения и как бюджетируются, как у них потребности возникают, как работать с центрами принятия решений на разных уровнях.

Техподдержка является частью продаж, влияющей на лояльность клиента. Возвращаясь к теме EdTech, немножко перевернем ее с фронта на бэк. Сейчас популярны корпуниверситеты, выдающие короткие видео по основным кейсам. Ты не просто на форуме ищешь нужную информацию или общаешься с оператором колл-центра, а смотришь красиво оформленные кейсы, что делать в разных случаях.

Но вопрос — как влияет на лояльность отсутствие человека в этой цепочке, замена его красивыми видео?

Вопрос замены человека видео или чат-ботом связан с тем, что ты себе не можешь позволить человека, в итоге подсовываешь клиенту видео, чтобы он сам разбирался. Но по опыту, большинство людей не хотят разбираться сами. Они хотят решить свою задачу. Когда они видят, что для этого нужно еще сделать упражнение на 5 шагов — слепить скрипт, отдать его людям, откатать, то думают: «Да ну его! Напишу на бумажке, а дальше посмотрю на показатели интенсивности». Поэтому история про самообслуживание начинается, когда ценность клиента не настолько высока для того, чтобы дать ему человека с техподдержки, который в рамках денег, которые платят (неважно, в софте, дополнительных услугах), сделает это за него самого.

Например, клиент приносит 10000 рублей в год — за эти деньги ему человек не полагается. Либо полагается, максимум, в текстовом виде по электронной почте, но точно с ним никто ВКС проводить не будет. Мы просто даем ему набор из 10 видео — разбирайся сам. Но из 10 разберется 2, особенно если он не айтишник, которому важно в этом разобраться. Человек просто зашел в твое решение, но он может решить свою задачу другими способами, не через EdTech: «А давайте в ZOOM проведем обучение, чем лепить какие-то видео, куда-то их заливать».

Это как раз вопрос простоты внедрения. Мы уже говорили про Sells Led решения. Они работают, когда внедрение зубодробительное. По-хорошему не нужно клиента заставлять это делать. Для этого должен быть отдельный консультант за большие деньги. Клиент может это сделать сам, когда продукт настолько интуитивен, что человек за 5 минут может разобраться без каких-либо внедрений. Вас кто-нибудь учил, как работать в Trello? Конечно, там навертели кучу функций, но базовый функционал, которым пользуется большинство людей, понятен, считывается сразу.

Здесь есть привязка к стоимости продукта. В массовом варианте, если клиент приносит не так много денег, можно предложить ему поразбираться условно на второй линии техподдержки. Но большому корпклиенту не подсунешь интерфейс с видео.

Пример. У Андрея Веселова (партнера Максима по Скрипт Дизайнеру) был телеком-оператор, когда началась IP-телефония. Когда он впервые сделал ABC-анализ, у него было условно 150-200 клиентов категории C, и он их на одного человека завязал. Они, конечно, стали плеваться — трудно дозвониться! — кто-то отпал. А 10 клиентов группы A были закреплены за одним сотрудником, который занимался их техподдержкой и развитием, что-то им допродавал дополнительно. Компания потеряла условно 5%, но выросла на треть просто за счет изменения баланса.

В принципе, здесь та же история. Если давать высокий уровень обслуживания клиентам, которые тебе приносят 3 копейки, никакая экономика не сойдется.

Есть популярная фраза «Надо строить отдел продаж». Это метафора некой конструкции, в которой из каждого отдельного продавца строится взаимосвязанная система.

Если говорить о системе, есть ряд элементов, на которые важно смотреть в работе с отделом продаж:

· Команда;

Безусловно, команда — это ключевая часть. Причем еще недавно набрать квалифицированных продавцов было достаточно сложно. Сейчас просто часть компаний ушли с рынка, продавцов появилось больше. Правда, еще больше появилось неквалифицированных продавцов. Чтобы найти квалифицированного, теперь нужно перебрать больше кандидатов.

· Процессы;

По большому счету все упирается в то, как в системе выстроены процессы, связанные с лидогенерацией, с формированием базы, с работой в CRM-системе и т.д. Это вторая важная часть с нашей точки зрения.

· Стратегия продаж;

В нашем предложении и в нашей бизнес-модели какие есть преимущества, которые актуальны для каких клиентов? Мы ко всем бежим, или только к части? В связи с этим у нас выстраиваются определённые бизнес-процессы, и мы формируем определенную команду.

· Формирование команды

Следующий вопрос — кто нам нужен в команде? Нужны ли продавцы полного цикла? Сомневаюсь, что в случае продаж услуг видеосъемки продавец может быть глубоким экспертом, умеющим сделать спецификацию, расчёт съемки для большого мероприятия, потому что для этого нужно быть глубоко погруженным в услугу и в производство. Но он вполне может заниматься лидогенерацией.

В связи с этим меняется портрет кандидата, который нужен, под стратегию продаж, под бизнес-процессы и под то, что он будет делать. Найти такого человека уже гораздо проще, чем того, кто продавал услуги дорогущих съемок и т.д. Иногда работодатели рисуют портрет «строителя коммунизма», которого либо не найдешь, а если и найдешь, он стоит дорого. Кроме того, даже если человек работал в этой сфере, перейдя из крупной компании в небольшую, еще не факт, что он выстрелит и за ним клиенты пойдут.

Единственное, на что можно не смотреть глубоко — это корпоративная культура. Она закладывается руководством, и мы повлиять на нее никак не можем.

Например, в одной компании в сфере дистанционного образования педагогов и воспитателей есть несколько отделов продаж, которые очень сильно отличаются друг от друга. Вообще тема продаж в образовании в основном женская. В этой компании как раз девушки продают образовательные продукты. Максим проводил там обучение и называл один отдел продаж женским батальоном, потому что его руководителем был Александр Сергеевич — большой, авторитарный мужчина, которому сотрудницы чуть ли честь не отдавали. Его заместитель — неуверенная девушка с психологическим образованием, на тренинге для руководителей жаловалась, что ее не слушаются, когда шеф уезжает в командировки.

Понятно, что не слушаются, потому что в биологии есть такое понятие — импринтинг, когда у человека запечатлевается образ руководителя, кому он подчиняется. Когда этот руководитель уходит в сторонку и появляется другой, который не соответствует этому образу, обычно его не слушаются.

Позже Александр Сергеевич ушел в другое направление, и владелец советовался, кого поставить руководителем, зам вообще не тянет. Был только один вариант — единственный парень в отделе, да и то под большим вопросом, справится ли он, потому что Александр Сергеевич создал очень специфическую корпоративную культуру.

Кстати, когда приходит новый руководитель в отдел продаж, очень часто через год-полтора команда может изменится если не на 100%, то на 70%. Получается некий обратный процесс. Действительно, часто новый руководитель тащит за собой своих, но не только потому, что ему надо условно опереться на них, но еще и потому, что он не попадает в условный аватар сложившейся команды и они начинают себя по-другому вести. Люди просто привыкли подчиняться другому человеку.

Например, есть классическая история. В компаниях из среднего или малого бизнеса с отделом продаж 5-7 человек часто функцию РОПа выполняет директор. Естественно, через некоторое время ему это надоедает, потому что у него есть еще целый ряд других функций, а продажи — это только кусочек в его бюджете времени. Он решает пригласить РОПа, считая, что он придет, всех построит — они продажами не занимались, а сейчас начнется! Но тут возникает большой вопрос — если приходящий РОП не перехватит управление людьми, то в 70-80% случаев они его съедят.

Есть целый ряд приемов в стратегии перехвата управления, как перехватить власть, но только если нового РОПа раньше не съест генеральный, даже если он формально декларирует, что готов отдать управление отделом продаж. Это уже вопрос особенностей рационального и иррационального в человеке.

Но даже если РОП сможет перехватить управление и в итоге подстроит людей под себя, все равно часть команды уволится, потому что он для них не будет руководителем, а они для него будут неуправляемыми сотрудниками. А если подчиненный неуправляем, потому что его нанимал предыдущий руководитель под себя, то, безусловно, рано или поздно они расстанутся, потому что руководителю нужны люди в команде, на которых он может положиться. Это значит, что человек для тебя понятен, управляем, готов подчиняться и выполнять твои задачи.

В феврале произошли серьезные изменения в нашем государстве, в том числе закрытие социальных сетей. Многие площадки, на которых компании раньше рекламировались и использовали для лидогенерации, сейчас недоступны либо мало доступны, тот же FaceBook. Также нельзя сказать, что после Ковида восстановились мероприятия. Если раньше они были запрещены, то сейчас многие просто сокращают свою деловую активность, потому что денег стало меньше.

Хотя маркетинговые каналы рухнули, их функции может выполнять человек. Если невозможно получить лид через условный Google или таргетированную рекламу в FaceBook и Instagram, которые продолжают работать ограниченно, есть еще электронная почта и мессенджеры, например, Telegram, в которых активные продавцы B2B могут выстраивать отношения.

Основной вопрос в этом плане заключается в том, как продавцы должны заниматься лидогенерацией в данной ситуации. Проблема в том, что они чаще всего лидогенерируют, как будто ничего не произошло. Были шаблоны полугодичной давности, они их по-прежнему шлют, хотя на самом деле ситуация изменилась. Причем сейчас есть понятные, прямо универсальные заходы, связанные со сменой иностранных поставщиков, поводы, которые связаны уже с конкретной компанией. Здорово, если продавец под это сможет подстроить свой оффер.

Например, есть служба доставки суши, франшиза, причем голова находится в Украине. После февральских событий украинская маркетинговая служба стала высылать клиентам сообщения про военный русский корабль и прочие истории. Русская часть отделилась, сделали ребрендинг и начали пытаться работать с той базой, которая была. Один из руководителей коммуникационного агентства в чате написал: «Смотрите, вы сделали это, но не сделали это, плюс, вам нужно поменять это и то. Я руковожу коммуникативным агентством, могу в этом помочь. Если актуально, передайте сообщение человеку, который отвечает за маркетинг. Готов с ним дальше взаимодействовать». Буквально через 2 дня с ним связался генеральный директор франшизы, потому что у франшизы функции маркетинга нет, как правило, она есть в головной компании. Они банально не могут флайер распечатать, потому что не знают, как это делать. Этим занимались люди со стороны. Человек сказал, что он может решить их проблемы, это попало в точку. Сообщение даже через нецелевой канал, без общения с ЛПР, попало к ЛПР, потому что это была боль у всех, даже у сотрудников, которые работали на уровне фронтлайна.

Если не работают маркетинговые каналы, то начинают работать личные продажи. Единственное, что они должны работать не так, как год назад. Они должны меняться, исходя из того, как меняется контекст вокруг конкретных клиентов.

Продавец от поста в FaceBook отличается тем, что пост никогда не будет персонализированным, а продавец может сделать личное сообщение даже не компании, а конкретному человеку. В этом он сильней любого маркетинга. Поэтому особенно в B2B, где ценность клиента достаточно высока, и мы можем тратить деньги на привлечение и сопровождение клиентов людьми — это основная функция продавца.

А вопрос, как они будут взаимодействовать — в FaceBook через VPN, в WhatsApp или по старинке сделают холодный звонок, но зная кому и с каким поводом — это уже другой вопрос. Важно, с чем они придут к клиенту — с шаблонным скриптом, который никому не нужен, с акцией годичной давности, либо с темой, которая актуальна здесь и сейчас.

Мы для себя сделали главный вывод, что надо перестать надеяться на то, что все будет как раньше, пора перестраиваться в новые реалии.