Проблемы отдела продаж застройщика, которые мешают эффективному ценообразованию

До основания Динамики мы занимались консалтингом и выстраивали отделы продаж застройщиков, в том числе и очень крупных:

Мы поняли, что зачастую устройство отдела продаж девелоперов противоречит принципам эффективного ценообразования.

Нашли оптимальную модель построения отдела продаж, при которой квартиры продаются согласно плану и по максимальной цене.

О проблемах, которые мешают эффективному ценообразованию, расскажем в этой статье.

Если у застройщика нет внятного бизнес-процесса, которому строго следуют все сотрудники, возникает информационное искажение.

Каждый продавец делает, что хочет:

Отсутствие чёткого бизнес-процесса приводит к тому, что специалист по ценообразованию не может получить достоверные и своевременные сигналы по изменению спроса, что снижает точность, а в некоторых случаях—вообще не позволяет управлять ценами.

Бизнес-процесс даёт нам весь спектр сигналов спроса.

Этапы воронки и сделки, которые “ходят” с этапа на этап — это и есть сигналы спроса. И если в бизнес-процессе не хватает каких-то этапов, мы можем не получить сигнал о спросе и не отреагировать изменением цены.

Представим бизнес-процесс в виде воронки, и посмотрим, на каких этапах корректируются цены.

Учитывая в бизнес-процессе ранние сигналы, вы можете менять цены ещё до того, как квартиры забронированы с фиксацией цены.

Если вы берёте во внимание только поздние этапы воронки (бронь или договор), изменение цен может происходить с опозданием, когда ликвидные квартиры уже забронированы или распроданы по заниженным ценам.

У вас может быть замечательный бизнес-процесс: все сигналы учтены, все этапы и задачи расписаны. Но если продавцы не следуют ему (не соблюдают регламент работы, не фиксируют клиентов, копят сделки на одном этапе, не двигая их дальше, не выполняют задачи, не заполняют карточки сделок и т.п.), вы по-прежнему не получаете точных и своевременных сигналов.

У нас может быть правильный бизнес-процесс, которому строго следуют все продавцы. Но учёт они могут вести на бумажках, в блокнотах, в лучшем случае —в эксельках.

Это снова создаёт ограничение по сбору сигналов спроса.

Чтобы централизованно и оперативно собирать информацию о спросе, обычно нужна такая инфраструктура:

В CRM-системе хранится вся информация о клиентах и отношениях с ними:

Помимо CRM-системы, которая отвечает за отношения с клиентами, нужна система учёта недвижимости. Это каталог, в котором хранится шахматка квартир. Здесь менеджеры отмечают статусы квартир: забронировано/в очереди/продано.

В классических проектах мы используем AMO CRM совместно с собственной системой учёта недвижимости.

Система учёта недвижимости показывает нам, какие именно квартиры бронируют клиенты. Это также позволяет вовремя получать сигналы спроса и оперативно менять цены.

Допустим, средняя зарплата менеджера по продажам — 100 тыс. руб.

Обычно мотивация продавца выглядит так:

У продавца есть план. Допустим, 10 квартир. Чем больше он его перевыполняет, тем больше он зарабатывает. Если план выполнен только на 80-90% процентов, менеджер останется без премии.

В этой схеме продавец получает приемлемый доход в случае выполнения или перевыполнения плана. Повышение цен будет приводить к снижению объёма продаж и к ситуациям, когда план вообще не будет перевыполняться.

При такой мотивации поднятие цен приведёт к тому, что продавцы не будут получать свою премию. В результате, они начнут протестовать.

Они будут мешать вам и “вставлять палки в колёса” любыми доступными способами: они откажутся продавать, будут продавать только дешёвые квартиры, станут ставить пустые брони, вводить клиентов в заблуждение и т.п.

В результате вы и ваш продавец - враги. Потому что вам нужно поднять цены, чтобы заработать больше. А вашим продавцам это невыгодно. Ведь, фактически, издержки и риски, связанные с поднятием цен, вы перекладываете на менеджеров.

В этом случае любые организационные изменения будут вызывать сопротивление отдела продаж. И если при такой схеме внедряется ценообразование, продавцы теряют свою премию и увольняются. Для застройщика это оборачивается издержками на поиск нового персонала и недополученной прибылью из-за нехватки менеджеров.

Вспомним наш предыдущий пример со средней зп менеджера в 100 тыс. рублей.

При правильной мотивации его оклад будет 70 тыс. руб..

При такой схеме менеджерам нужно будет продавать квартиры по максимальным ценам. Но даже если план не выполнится, менеджер получит 90-100% премии.

А работодатель страхует сотрудников высоким окладом и принимает риски на себя.

Представим, что ваш отдел продаж состоит из пяти менеджеров. Средняя зарплата каждого — 100 тыс. руб..

Если вы идёте по пути плохой мотивации, при невыполнении плана вы вешаете риски на менеджеров и можете сэкономить с каждого из них 70 тыс. руб. в месяц. Это 4,2 млн. в год.

Если план перевыполняется, вы платите менеджерам эти 70 тыс.(и более) премии. При этом вы продаёте квартиры по заниженным ценам и теряете 4-10% выручки. Если это дом на 180 квартир с ценой 80 тыс. за кв. м., потеря в 4% обойдётся вам в 32 млн.

В этом случае вы берёте риски на себя. Продаёте квартиры по максимальным ценам и страхуете своих менеджеров высоким окладом, а они помогают вам дозаработать десятки миллионов сверхвыручки.

Да, если при хорошей мотивации план не выполняется, вы экономите меньше (только 30 тыс/мес. с каждого менеджера).

Но не забывайте, что в этом варианте менеджеры мотивированы выполнять план и продавать квартиры по максимальным ценам. А значит, с высокой вероятностью, они помогут вам дозаработать те самые 32 млн и даже больше.

На самом деле, роль продавца в девелопменте часто переоценивается. Квартира - это продукт, в который уже заложены параметры, на основании которых покупатель делает выбор. Роль менеджера заключается в том, чтобы качественно презентовать объект недвижимости.

Но и эта возможность ограничена: если квартира хорошая и продаётся по хорошей цене, её продаст любой менеджер, вне зависимости от его квалификации и личных качеств. И напротив: если квартира плохая и цена на неё завышена, клиент не купит её даже у лучшего продажника.

Из этого следует, что перекладывать всю ответственность на продажников - плохая идея. Нужно выстроить отдел продаж таким образом, чтобы обеспечить сотрудникам стабильный доход. А себе - выполнение плана на протяжение всего цикла продаж и продажу всех квартир по максимальной цене.

Важно не просто правильно выстроить мотивацию, но и сделать ревизию персонала. Вы должны понимать, насколько ваши сотрудники в принципе управляемы и мотивированы на работу.

Кроме того, руководителю отдела продаж нужно адекватно оценить нагрузку на каждого сотрудника и, при необходимости, увеличить их количество.

Если ваши менеджер перегружены, они будут работать плохо.

Если они получают копейки, они будут думать не о ваших продажах, а об удовлетворении своих базовых потребностей. Кроме того, будут сопротивляться любого рода изменениям в отделе продаж.

Стоит понимать: выстраивая все процессы, описанные в предыдущих пунктах (построение строгого бизнес-процесса, внедрение инфраструктуры и усовершенствование мотивации), важно не забыть рассказать продавцам, зачем нужно ценообразование, и какую выгоду имеет с этого застройщик.

Отделу продаж нужно объяснить всю схему работы ценообразования. Менеджеры должны понимать, что цель застройщика —продавать квартиры по максимальной цене и при этом выполнять план.

“Да, выполнять план будет сложнее, но ваши риски минимальны: мы обеспечили вам хорошую окладную часть, снизив требования к премии. Также мы будем постоянно анализировать спрос и снижать цены на неликвидные квартиры, чтобы продать их было легче”.

Стоит рассказывать менеджерам по продажам, какие квартиры пользуются большей популярностью и почему. На какие квартиры меняются цены, с чем это связано.

Застройщик должен сделать менеджеров по продажам своими друзьями. А они, в свою очередь, должны работать в одном ритме с компанией и понимать, что продавая квартиры по максимальной цене, застройщик увеличивает свою выручку. А вместе с ней будет расти и благосостояние сотрудников.