Провалили продукт, но улучшили заказную разработку

Привет!

Меня зовут Вероника и я руковожу IT-направлением в Студии Т.
Студия Т — IT-компания, которая занимается заказной разработкой сайтов, сервисов, мобильных приложений, ведением соцсетей и performance-маркетингом.

Четыре года назад, когда нам было неудобно и дорого работать в разных таск-трекерах (а перепробовали мы их много — Битрикс, Asana, Active Collab, Jira, Trello и т. д.) , решили сделать свой собственный. Собрали хотелки, потребности ребят, проанализировали конкурентов и за пару месяцев получили собственную, бесплатную систему управления проектами — Крафтборд.

Постепенно наращивали функционал, прокачивали Крафтборд, а в начале года увидели старт Акселератора «спринт» от ФРИИ и Минцифры, направленный на ускоренное развитие и продажу продукта. Подали заявку, прошли отбор и начали осваивать продуктовые инструменты.

Но! Неожиданно наступило 24 февраля и всю нашу аналитику можно было выкинуть, потому что главные конкуренты начали уходить, а мы резко стали очень востребованным, импортозамещающим продуктом.

Вернувшись на этап аналитики, при расчете unit-экономики насчитали прибыли целых 175 миллионов рублей за год. Цифры просто ВАУ!

Закончили акселератор, подали заявки на грант, походили по инвесторам и всё. Остановились.

Еще в рамках акселератора, провели множество демо-презентаций продукта, собрали базу потенциальных клиентов, которые после обозначенной даты релиза начали просить доступ.

Но технически система не была готова работать именно «как продукт» — автоматическая генерация аккаунтов, развертывание систем в одном пространстве, разные базы, домены, поддомены, оплаты пользователей, подписки и т. д. Нужно было решить множество задач, прежде чем начать продажи. У нас не было ресурсов на это т. к. приоритеты отдавались клиентским проектам.

Поэтому мы просто продолжили разработку «для себя» и вся наша продуктовая история успешно закончилась, но 175 миллионов за год звучало круто, согласитесь?

• digital-агентство или IT-компания заказной разработки
• те, кто работает по time material или fix price
  
• директор, руководитель, аккаунт-менеджер, sale-менеджер, ньюбиз
  
• просто любопытствуете, как провал в продукте улучшил наш бизнес
  

После внедрения продуктовых инструментов, мы начали замечать сильную разницу во взаимодействии и отношениях с клиентом.

До внедрения инструментов мы работали с регулярными созвонами, формализованным общением и чаще всего старались «угодить» заказчику, ведь он же заказчик.

После внедрения, начали больше взаимодействовать, опрашивать, выяснять проблемы, обсуждать результаты, проводить ретроспективы, влиять на работу друг друга и работать на общий результат. Стали понимать зачем клиенту те или иные решения и как они повлияют на бизнес.

Наши отношения стали более крепкими и прочными, а вероятность того, что заказчик будет с нами еще долго — сильно повысилась.

Получается, что одним из инструментов укрепления отношений с клиентом является наличие продуктовых инструментов у компании и продукта у самого клиента.

Мы проанализировали всю нашу базу входящих запросов и определили примерно следующие критерии продукта

У клиента, как правило, есть идея, как улучшить свой старый проект (или сделать новый) и увеличить свою прибыль с помощью монетизации.

Чаще всего это:

• сервис
• агрегатор
  
• интернет-магазин
  
• соц. сеть
  

Такие серьезные и большие проекты требуют достаточного ресурса у подрядчика, внимания и компетенций команды. Поэтому если вы думаете «О, изи, сейчас возьмем продукт и разбогатеем», то скорее всего вы не на том пути. Прежде чем брать продукт, оцените свои силы и возможности.

Вы нашли подходящего клиента? Поздравляем!
Теперь выбор за вами:

• Делать строго по ТЗ, как заказчик хочет и в итоге получать по договору
• Делать для рынка, понимать какую проблему решаете и «заморочиться» во многом. При таком подходе вы будете получать не только по изначальному договору, но и по большому количеству дополнительных соглашений (или просто в рамках t&m) .

Особенности этих подходов разные и отражаются в работе, все зависит от структуры вашей компании

• Чаще всего требования диктует заказчик и его сложно переубедить в обратном
• Команда постепенно становится «руками» и все чаще сталкивается с «давайте сделаем так, потому что так согласуют»
• Менеджеры стараются как можно быстрее закрыть этап/проект, чтобы быстрее получить деньги и часто теряют в качестве
  
• Компетенции сотрудников остаются на обычном уровне, они просто расширяют портфолио
  

• В начале образовываем заказчика и отстраняем от его «хотелок»
  Лучше донести до заказчика, что сейчас он создает именно продукт, а не просто сайтик/агрегатор.
  

• Команда понимает ценность продукта, потребности рынка и горит идеей «делаем полезное»
• Систему оплаты мы обсуждаем на этапе договора и создаем себе модель с регулярными и стабильными выплатами, что позволяет лучше управлять финпланированием
  
• Компетенции команды расширяются, растут, потому что невозможно предугадать, что хочет рынок. Сильно прокачиваем аналитику и дизайн
  

Когда вы понимаете какого типа клиенты вам подходят и определились с подходом, то можно начинать брать в работу лиды.

Когда вам приходит лид, то оцените его, по критериям

• Сфера продукта
  Оцениваем в какой области хотят продукт. Измеряем объём и потенциал рынок. Оцениваем спрос.
  
• Ёмкость заказчика
  Чем занимается клиент, откуда у него деньги/инвестиции на продукт, какой максимальный бюджет может позволить, насколько он финансово стабилен
  
• Почему возникла идея создания продукта?
  Если клиент приходит с позицией «да я думаю стрельнет» – вам будет сложно: найти проблему, создать ценность и скорее всего это вообще не стрельнет.
  А когда клиент приходит с минимальной аналитикой «многие поставщики часто путают закупки – поговорил с ними и подумал решить эту проблему за счет такого сервиса» — это уже выглядит более перспективно и где-то в этой области скорее всего реально есть проблема, остаётся её извлечь
  
• Оценить ёмкость рынка
  Тут достаточно первично погуглить аналогичные сервисы в вашей стране, у больших компаний и вообще посмотреть что выдают запросы. Если понимаем, что создаем надо очередное приложение для доставки еды, то выглядит, как слабая окупаемость в будущем и сильная конкуренция.
  

Можно сделать простую сегментацию с помощью ABCD или цифровых значений и определить критерии, после которых лид берётся в работу.

Оценили лида, провели все свои операции по продажам и уже подписали договор.

Теперь начинают работать менеджеры (проджект и продукт) и аналитики.

Главная цель в начале — открыть клиенту взгляд на продукт со стороны пользователя. Дать понимание, что такое ценность и зачем она нужна. Ну и донести мысли, что продажа без ценности = впаривание

Сейчас, на этом этапе есть хорошая возможность сделать аналитику, выявить и извлечь проблему, создать ценность и УТП.

А потом меньше вкладываться в рекламу и больше продавать продукт.

Если все получилось успешно, клиент согласен, разделяет эту позицию и готов так работать, то идем на следующий этап.

Первым делом сделайте анализ и разбор ценностей конкурентов.

Это даст вам понять что есть на рынке, какие боли перекрывают конкуренты, какие ниши заняты, а в каких остались еще проблемы.

Как подробно это делать, можно узнать, например вот тут.

Вторым шагом начните практиковать CustDev. Возможно для многих CustDev ассоциируется просто с опросом, но это целая методология изучения потребностей клиента за счет проведения глубинных интервью:

• проблемное интервью
• решенческое интервью
  
• A/B-тесты
  
• количественные интервью
  
• hadi-циклы
  

Общего совета нет, для каждого продукта потребуется разный набор инструментов, исходя из входящих данных.

Как подробно это делать, можно узнать вот тут.

После того как мы определили нишу и проверили есть потребность в продукте или нет, наш результат может говорить о следующем:

• проблемы нет, продукт не нужен. можно останавливать работу, либо начинать аналитику в другой нише
• мы понимаем боль рынка, знаем как ее решить и можем начинать разрабатывать продукт
  

При подготовке к разработке не стоит впихивать весь функционал в первоначальную версию продукта, иначе разработка затянется надолго и спустя год будет поздно уже. Работайте циклично, спринтами, выделяя MVP.

Чтобы определить функционал MVP наиболее точно, можно использовать метод Кано и сделать акцент на ключевой функционал, который решит основную проблему пользователей.

После того как вы разработали MVP, посмотрели реакцию пользователей, запускаются следующие итерации аналитики и разработки. Цикл повторяется.

Это все сработает при одном условии — если вы реально делаете хорошо, здорово менеджерите, создаете, разрабатываете, при этом не затягиваете сроки и стремитесь вместе с клиентом к общему результату.

• Клиента-партнера, с которым вместе работаете на результат и становитесь больше партнерами-друзьями
• Большой кейс, который усилит ваш имидж, команду и поможет в продвижении
• Перспективный бюджет, где вы можете влиять на пулл работ и распределять их так, как вам удобнее
• Научитесь формировать команды под проект
• Освоите работу по спринтам
• Прокачку компании — компетенции специалистов вырастут, штат скорее всего вырастет в количестве и ваши финобороты будут гореть зеленым чаще

После того, как мы зафакапили продукт, начали улучшать процессы заказной разработки. Постепенно мы пришли к такой модели. Сейчас мы делаем около пяти проектов по такой модели и по всем акспектам они намного успешнее, рентабельнее и привлекательнее, чем 40 прошлых.

Такой вот опыт получился у нас. Поэтому не стоит грустить по 175 не заработанным миллионам с продукта, возможно, вы их сможете найти в чем-то другом.