Ценностное предложение как фактор успешных продаж в b2b

Кому нужны суперпродавцы? Которые зимой снег эскимосам могут продать. Когда задаю этот вопрос на конференциях, обычно поднимается лес рук. И вправду, кто ж откажется? Но я тот еще Коровьев, поэтому вкрадчиво продолжаю: «А кто из вас хочет у таких продавцов покупать?». Слушатели столбенеют, редко когда робко поднимется одна-две руки.

А что вы бы предпочли на месте клиентов: интересное предложение или общение с продавцом, безупречно владеющим арсеналом различных инструментов продаж? Согласен, что во всем нужна золотая середина, но все же? Думаю, вопрос риторический.

Вот только в жизни чаще все наоборот: продавцов активно обучают инструментам продаж, но практически ничего не делают с предложением, которые они транслируют рынку. С моей точки зрения, идти к b2b-клиенту без сильного предложения – сродни попытке воевать с винтовкой против танка. Да, это логичное следствие производственной модели бизнеса: произведем, что умеем, а потом впихнем в рынок. Но черт возьми…

Идея мэтра Нила Рэкхема разделить продажи на транзакционные, консультационные и стратегические подтолкнула меня к созданию собственной классификации:

В этой статье мы сосредоточимся на активных продажах (мое мнение о разнице между транзакционными и экспертными подходами в пассивных b2b-продажах можно прочесть тут).

Презентационные продажи

Преобладающая в российской бизнес-культуре логика «производственного» мышления обусловливает доминирование презентационных продаж. Такие менеджеры убеждены, что самое главное в их работе — максимально подробно и доходчиво рассказать о своих продукте / компании. Отсюда массовые проблемы с выявлением потребностей (этот навык при таком подходе просто не нужен), а ключевой запрос на очередной тренинг по продажам — как научиться бороться с возражениями и сопротивлением. Ну а как иначе, если впихивать невпихуемое? В условиях насыщенного рынка – самая неэффективная тактика продаж. Клиентам не нужны товары или услуги сами по себе — они нанимают (и увольняют) их для выполнения конкретной работы.

На одном из моих семинаров слушательница - руководитель рекламного агентства - вынесла свой кейс. Они закупили у американцев специальную технологию, делающую изображение на билбордах максимально рабочим, потому что оно выстраивается с учетом особенностей зрительного восприятия. Это их УТП. Но при этом не может в цифрах показать, как меняется отдача от рекламных кампаний, где эта технология была использована. Фактически, все риски предлагает клиентам взять на себя. Тут же тестируем на слушателях ее предложение - интереса, понятное дело, ни у кого не возникло.

Экспертные продажи

Экспертный подход предполагает использование вопросов, направленных на поиск «боли» и неудовлетворенности (тот же SPIN). Но если самостоятельно обратившиеся («теплые») клиенты охотно отвечают на вопросы, то «холодные» — нет. Они просто не понимают, зачем им это делать. К тому же опасаются, что все сказанное будет использовано против них — изначальный уровень доверия к менеджеру по продажам находится чуть ли не в отрицательной зоне. Лично я от экспертного подхода в активных b2b-продажах отказался несколько лет назад, отдав предпочтение ценностному.

В свое время, когда был популярен поиск кандидатов через газеты типа "Работа для вас", мы здорово подняли продажи в паре их представительств. Просто перестали продавать газетные площади, а начали продавать решения по оптимальным рекрутинговым кампаниям (как оформить объявление, что написать, где разместить и сколько выходов должно быть, чтобы клиент увидел результат)

Ценностные продажи

В основе ценностных продаж лежит ценностное предложение — некое решение, решающее актуальную задачу/проблему конкретного клиентского сегмента (а не продажа на основе ценностей — с таким мнением приходится иногда сталкиваться). В какой-то степени они являются следствием экспертного подхода: если похожие компании раз за разом сталкиваются со схожей проблемой, то почему бы не разработать одно решение? Продавать его потом будет гораздо проще. В России методология ценностных продаж только-только получает распространение, но я уверен, что будущее именно за ней.

Например, менеджер по продажам продвигает ингредиенты для производства тортов. Он может:

Внимание, вопрос: в каком случае менеджер быстрее продаст пробную выработку? Отвечая на него, держите в голове, что пробная выработка значит:

Ответ очевиден

Правильный подход

Разработка ценностного предложения — это технологичный процесс, состоящий из нескольких этапов (те, кто знаком с дизайн-мышлением, увидят, что в основе лежит именно этот подход).

1. Исследование потребительского опыта. Обычно для этого используют глубинные интервью по специальной методике. Задача — найти типичные боли и/или неудовлетворенности у своей целевой аудитории, которые она заинтересована решить (есть масса проблем, которые воспринимаются как фоновый шум и не побуждают к изменениям).

2. Разработка прототипа решения. Ключевое слово — прототип, причем с установкой, что он окажется нерабочим (лично меня эта установка уже не раз спасала от влюбленности в красивые, но не работающие решения).

3. Тестирование и доработка (Customer Development). Короткими итерациями, в постоянном контакте с представителями ЦА, прототип доводится до рабочего состояния: решает проблему клиента и клиент готов за него заплатить.

4. Упаковка и масштабирование. Если очень укрупненно, то отвечаем на вопросы:

В американской сети McDonalds задались целью увеличить продажи молочных коктейлей. Использование данных опросов клиентов и акции значимых результатов не дали, поэтому начали просто наблюдать за покупателями и уточнять у них причины покупки (выявлять типовые сценарии покупательского поведения). Вскоре стало ясно, что коктейли покупают две основные группы клиентов:

И те, и другие предъявляют к продукту немного разные требования. Если для первых важнее густота (дольше пить), сытность, то вторым, наоборот, что-то легкое, но обязательно натуральное, с кусочками фруктов. Удобная упаковка, чтобы не облиться — must have. В общем, продуктовую линейку срочно пересмотрели, организовали торговые автоматы (чтобы время в очереди не терять). Продажи группы «Молочные коктейли» резко пошли вверх.

С развитием конкуренции маржинальность оптовых продаж сильно просела, поэтому решили заняться розничными продажами теплиц для дачников. Оказалось, что маржинальность в розничном сегменте тоже ниже некуда: самые дешевые теплицы на рынке стоят 14 тысяч рублей при минимальной себестоимости 12 тысяч. Руководитель много времени провел, принимая звонки от клиентов, и выяснил, что для покупателей критичным является вопрос стоимости доставки — иногда она сопоставима с ценой заказа (фактически, транспортники зарабатывали на заказах больше, чем в «Поликарбо»). Появилась идея — сделать бесплатную доставку по всей Московской области. Это позволило бы выйти из соревнования по цене и продавать чуть дороже, чем конкуренты, но с учетом бесплатной доставки все равно выгоднее для заказчика.

Расчеты показали, что экономика начинает сходиться, если одной машиной развозить сразу 10+ заказов. Изменили технологию перевозки поликарбоната, приобрели более подходящий транспорт, водителям начали платить в два раза выше рынка — это мотивировало работать в сезон с большими переработками. В результате реализации ценностного предложения объем продаж увеличили втрое (хотя спрос на поликарбонат в регионе остался на прежнем уровне).

Возвращаясь к кейсу «Поликарбо». Конкуренты скопировать ценностное предложение так и не решились. Я их хорошо понимаю — такой подход требует коренной перестройки бизнес-мышления и кардинальной смены бизнес-модели.

На тренинговых проектах у меня нет такой роскоши - идти классическим путем, создавать и тестировать прототипы. Приходится работать с тем, что есть. Хорошо, что почти у любой компании есть свои сильные стороны, которые можно вытащить и попытаться трансформировать в ценностные предложения.

Гипотезы для ценностных предложений я ищу в трех зонах:

Логика простая: если клиенты продолжают сотрудничество, значит, они по какой-то причине раз за разом выбирают именно эту компанию. Остается только понять, что объединяет этих клиентов и что именно они ценят. Менеджеров обычно спрашивать бесполезно — даже после успешной продажи они редко когда могут объяснить, почему у них купили.

Берем 100 клиентов категории А, собираем всех торговых представителей. Называем клиента, просим торгового его описать: локация, формат, торговая площадь, количество кассовых узлов. Похожие компании объединяем в сегменты. Получаем четыре сегмента:

Быстро понимаем, что позиции компании наиболее сильны в первых двух сегментах. Ключевые преимущества — лояльность покупателей к ТМ («вкусно») и ранняя доставка. В этих торговых форматах первый пик продаж приходится на утро. Соответственно, гипотеза для ценностного предложения — увеличение выручки по молочным продуктам за счет наличия с самого утра свежей продукции, которая нравится покупателям. Ее нужно проверить, проанализировав, какой прирост наблюдался у новых клиентов.

Заодно увидели, что в двух других сегментах дела обстоят гораздо хуже — типовое предложение компании в них является не проходным — в первую очередь, из-за маленькой отсрочки. Результатом стал пересмотр торговой политики, сегментация клиентов и разработка предложения для каждого сегмента.

Работая с ним, я ищу ответы на эти вопросы:

Пример. Виртуальный сервер, или Центр обработки данных (ЦОД), в презентационной парадигме продается очень плохо — люди просто не понимают, в чем его суть. Что можно с этим сделать?

1. Сформулировать идеи, как можно использовать ЦОД:

2. Определить целевых клиентов для каждого продукта.

3. Описать, как эти проблемы/задачи решаются сейчас и почему нужно перейти на это решение именно сейчас.

В результате появляется, например, такая гипотеза для ценностного предложения: сократить расходы на IT-подразделение на 20-30%. Это предложение будет актуальным, в первую очередь, для тех компаний, где количество данных увеличивается по экспоненте, что требует постоянной покупки дополнительного серверного оборудования. К слову, после тестирования и упаковки ценностных предложений продажи ЦОД были увеличены в четыре раза.

В b2b-продажах в предложение, помимо самого продукта/услуги, входит масса факторов: доставка, упаковка, условия оплаты, сервис, стоимость владения. Если упаковка кондитерки позволяет уменьшить процент боя при транспортировке в 4-5 раз, я попробую с этим поиграть (и уж ни в коем случае не буду рассказывать о вкусном печенье из натуральных ингредиентов — его же не есть будут, а продавать). Если мои сервисные центры находятся не только в областном, но и в районных центрах, я буду прикидывать, как это скажется на сокращении у моих клиентов часов простоя (заодно и переведу их в денежные потери). В общем, мысль вы уловили, да?

Удивительно, но почти все компании, с которыми мне довелось работать, обнаруживают, за что их можно выбрать: «Вы показали нам, какие мы крутые!» А правильно найденные и упакованные ценностные предложения в разы повышают эффективность менеджеров по продажам, потому что клиенты очень четко понимают, что именно они могут получить на выходе. Впрочем, упаковка ценностного предложения и проведение коммерческой встречи - темы для отдельных статей