Завод кейсов: как мы запустили регулярный выпуск контента о работе «Нескучных финансов»

Выпустили 50 подробных кейсов о результатах финансовых директоров. Но начать делать это регулярно получилось далеко не сразу — рассказываю во всех деталях, как выстроить такой процесс, чтобы избежать подводных камней.

Привет! Меня зовут Илья Еремин. Сейчас я делаю контент-маркетинг для агентства контент-маркетинга «Сделаем», а раньше работал в той же роли в «Нескучных финансах» — это компания, которая аутсорсит услуги финансового директора.

В какой-то момент мы поняли, что нам сильно не хватает кейсов — рассказов о результатах, которых добиваются наши финдиры в бизнесах клиентов. Поэтому мы решили строить завод этих самых кейсов. И построили!

На самом деле, мы и раньше писали кейсы, но это всегда был бессистемный процесс. Обычно кто-то из руководителей приходил в чат: «Ребята, у нас, оказывается, такой кейс мощный есть, давайте напишем!». И мы шли писать. Но если отмашки не было, то вместо кейсов занимались другими форматами.

Также в 2018 году у нас была рубрика «Сторис» с финансовыми историями наших клиентов-предпринимателей. Она выходила регулярно, но была довольно слабой — результат был больше похож на развернутый отзыв, чем на кейс. Не хватало деталей, о которых предприниматели просто не могли рассказать.

В общем, кейсы выходили или бессистемно, или бестолково. Так было по нескольким причинам:

Культ полезного контента. Мне казалось, что раз мы делаем контент-маркетинг, то должны повышать финансовую грамотность наших читателей, а не рекламировать свои услуги в этих мерзких капиталистических кейсах. Поэтому в приоритете были объяснялки, инструкции и руководства.

Охваты в центре внимания. Кейсы не только «не полезные», но еще и уступают по охватам «полезным» форматам. Они всегда получат меньше просмотров и реакций, чем статьи вроде «5 способов увеличить прибыль бизнеса» или «Как заткнуть дыры, в которые утекают деньги бизнеса». Значит, думал я, нафиг эти кейсы.

Конфиденциальность. Очень часто клиенты просто отказывались публиковать кейс о себе, потому что не хотели рассказывать в паблике о своих финансах.

Сложности в общении с клиентами. Мы писали кейсы только на основе интервью с клиентами-предпринимателями — казалось, что по-другому нельзя.

Это было сложно. Во-первых, с предпринимателями трудно договориться о встрече. Во-вторых, кейсы нужны были мне, а не им — поэтому они часто рассказывали «на отвали», долго согласовывали текст, порой просто пропадали. В-третьих, им сложно было описывать, что вообще происходило с финансами их бизнеса — они давали поверхностную информацию, а детали вытаскивать не удавалось.

Итак, главное, из-за чего не получалось делать кейсы — это коммуникация с клиентами. Поэтому я решил, что лучше буду писать статьи на основе разговоров с финансовыми директорами, без клиентов. Ведь финдиры могут рассказать все то же самое, только подробнее, а также с ними проще договориться.

С «Нескучными финансами» тогда работало 50+ финансовых директоров. У них есть чат в Телеграме, где я тоже состоял, поэтому я подумал: сейчас закину им в чат гугл-форму, получу пару десятков откликов, и буду потихоньку писать кейсы с теми, кто откликнулся. Проще некуда.

Как же я был неправ! Меня просто заигнорили :)

Это объяснимо: финдирам нравилась сама идея, что будут выходить публикации об их результатах, вот только участвовать в создании статей — это не их основная задача. У них много работы с клиентами, а тут надо добровольно отправить заявку на допнагрузку.

Тогда я сделал две вещи, после которых всё получилось. Сначала договорился с руководством, чтобы они прояснили финдиректорам: написание кейсов — это рабочая задача, которую можно включать в учет рабочего времени. А потом начал без всяких форм приходить в личку к финансовым директорам и договариваться на созвон.

Приходить в личку эффективнее, чем надеяться на гугл-форму, размещенную в общем чате — сообщение не пропустишь, не забудешь и не забьешь, понадеявшись, что откликнется кто-то другой.

Цель первого созвона с финдиректором — кратко обсудить всех его клиентов и понять, какие кейсы мы можем с ним написать. Важно на этом этапе обсуждать именно всех клиентов, потому что если изначально приходить с просьбой рассказать о крутых кейсах, то ответ чаще всего будет таким:

Это профдеформация. Финансовые директора каждый день делают крутые вещи, которые для них стали обыденностью. Ну, вытащили из бизнеса 12 миллионов рублей, которые были годами заморожены в складских запасах — чего такого? Это моя работа.

Поэтому каждый созвон я начинал со слов: «Давай кратко пройдемся по всем твоим клиентам — с какой проблемой пришел, что ты сделал, что из этого, в итоге, получилось. Пока не будем думать, интересно это или нет — я потом сам отберу нужные кейсы».

И вот так мы на каждом созвоне проходились по 3-6 клиентам. Я заносил краткую информацию по каждому в табличку, в которой потом зеленым цветом выделял, какие кейсы надо будет написать. «Зеленые» кейсы попадали под следующие критерии:

Итак, кейсы для публикации отобраны, осталось самое простое — написать, согласовать и опубликовать их. Эту работу я передавал трем редакторам, с которыми тогда работал. Они получали от меня ТЗ, где уже было написано, что за кейс мы делаем и о чем там интересно будет написать.

Редакторы назначали интервью с экспертом, собирали фактуру и готовили текст. О том, как писать классные кейсы, нужна отдельная статья — поэтому здесь не буду говорить про редактуру, но напишу про важные детали в написании кейсов.

Название компании можно зашифровать. Я совершенно точно не хотел, чтобы в создании кейсов участвовали клиенты-предприниматели. Потому что это усложнило и затянуло бы процесс, но самое главное — мы бы опять стали получать отказы из-за конфиденциальности.

Но и нельзя было просто в обход клиента опубликовать статью про финансы его компании со всеми цифрами и отчетами. Поэтому мы стали писать кейсы про «Упакон», «Вин-ниппель», «Белый клык» и другие несуществующие компании. Претензий по этому поводу ни разу не получали: клиенты были спокойны за свои данные, а читателям прежде всего важно видеть проблемы, решения и инструменты.

Сферу деятельности компании мы обычно оставляли прежней. Хотя было несколько кейсов по компаниям, которые занимаются чем-то редким и уникальным — тогда подбирали какую-нибудь похожую.

Цифры и отчеты тоже можно шифровать. Мы писали в кейсах цифры, но никогда не писали результаты компании один-в-один как они есть — опять же, из-за конфиденциальности. Но мы сохраняли порядок цифр и тенденцию. Например, если реально в результате нашей работы собственный капитал вырос с 10 356 764 до 15 564 888 рублей (на 50%), то в кейсе мы писали, что он вырос с 13 222 543 до 19 833 814 рублей (тоже на 50%).

Когда нужно было показать отчет, мы воссоздавали его с подобными, но фейковыми данными. Для читателей точность не имеет значения: какая разница, какая там точная сумма собственного капитала — главное тут действия финдиректора, которые привели к его росту на 50%. А действия финдиректора — это не конфиденциально.

На интервью нужна максимальная концентрация. Финдиры очень глубоко разбираются в своей теме, и говорить о ней могут бесконечно. Они уходят в сторону, уточняют мелкие детали и нюансы, начинают говорить об одном кейсе, а заканчивают другим. Можно попасть в ловушку и на интервью по кейсу о планировании полчаса потратить на обсуждение отчета по продажам.

Поэтому редактору нужно особенно внимательно относиться к таким отклонениям и держать эксперта в рамках темы.

Один кейс — одна ситуация. Мы не писали кейсы формата «Мы поработали с компанией — и вот всё, что мы там сделали». Вместо этого мы брали одну проблему и описывали в кейсе только ее. Если в рамках работы с одной компанией было решено несколько задач — отлично, можно написать несколько кейсов.

Например, вот эти два кейса написаны по одной строительной компании:

→ Вычислили снабженца-вора, который стоил компании 9,9 млн ₽ в месяц

→ Думали, что заработали 12 млн — и вытащили половину на себя. А потом узнали, что на самом деле был убыток 10 млн. Как так?

Итак, у нас есть готовый кейс: релевантный, интересный, подробный и с картинками. Сначала мы делали самое очевидное: публиковали его на сайте в разделе с кейсами. Там его увидят клиенты, которые изучают нашу компанию — то есть, не так уж и много людей.

Чтобы охват кейса и польза от него были больше, мы брали опубликованный кейс и ресайзили его под разные площадки.

Карточки в соцсетях. Тогда нашей главной социальной сетью была Инста, а главным форматом публикации — карусели. Мы сокращали и дополнительно визуализировали изначальный кейс, а также меняли ему заголовок на более попсовый, и публиковали. Такой же пост отправляли во ВКонтакте и иногда в Телеграм.

В начале статьи я писал, что кейсы обычно вызывают меньше интереса, чем «полезные» посты. Так и было. Но разница была не такой большой: например, самый популярный пост за октябрь 2021 набрал 1075 лайков в Инсте, у других «полезных» было от 500 лайков, а кейсы собирали 300-500 лайков, некоторые самые удачные — до 800.

Плюс появилось понимание: кейсы дают меньше вовлеченности, но эта вовлеченность самая ценная — потому что исходит от людей, кто интересуется деталями нашей работы и, вероятно, ищет решение подобных задач. Кстати, с точки зрения лидогенерации кейсы были нашим лучшим форматом — к сожалению, цифрами подтвердить уже не могу, потому что нет доступа к отчетам.

Байки в Телеграме. Когда в кейсе были очень важны графики и отчеты, мы публиковали такие же карточки и в Телеграме. Но в целом Телеграм больше ориентирован на текстовый контент, поэтому появился формат баек — рассказов о разрешенной нами ситуации.

Мне нравится называть кейсы в Телеграме байками, потому что от них именно такое ощущение: как будто сидишь в баре с финдиректором, и он присел тебе на уши с историями про своих клиентов: интересными, неожиданными, порой смешными, порой страшными — и всегда поучительными.

Кстати, байками иногда становились кейсы, которые вроде бы классные, но не тянут на целую статью. Одна из таких баек стала лучшей по количеству реакций в Телеграм-канале ↓

Имейл-рассылки. Мы добавляли кейсы в цепочку писем, которая отправляется всем нашим новым подписчикам. Такие рассылки никогда не били рекорды по открываемости, зато неплохо генерировали лидов.

Так, за октябрь 2022 — январь 2023 вся велком-цепочка сгенерировала 66 лидов, из которых 23 целевых (конверсия в целевого 35%). Три письма-кейса, которые стояли не в самом начале цепочки (в начале больше всего лидов), дали 19 лидов, из которых 8 целевых (конверсия в целевого 42%).

У меня было в планах добавить в цепочку побольше кейсов, подобрать более удачные и усилить результат, но не успел до окончания работы с «Нескучными финансами». А надо было успевать!

В «полезных» публикациях. Когда у нас появилось несколько десятков мощных кейсов, то мы стали использовать их в качестве примеров в объяснялках и руководствах. Ведь намного лучше вместо абстрактного примера приводить реальный, еще и со ссылкой на полный кейс.

В отделе продаж. В переговорах с клиентами появилась возможность приводить реальные примеры нашей работы: каких результатов мы достигаем в похожих бизнесах, как уже решали проблему, с которой к нам пришел клиент.

Конверсия из заявки в продажу выросла с 20 до 35-40%. Конечно же, не только из-за кейсов: этого результата достигали в течение года, и много чего внедряли для увеличения эффективности переговоров с клиентами. Кейсы были одним из этих «много чего», так что наверняка тоже как-то повлияли.

1. Кейсы обязательно нужны компаниям, которые продают экспертные, не-коробочные продукты. Другими словами, если человек покупает телевизор, то он точно знает, что получит: какая будет яркость у дисплея, какая диагональ, сколько HDMI-разъемов. Но если продукт варьируется от клиента к клиенту, а результат нельзя гарантировать, то кейсы — лучший для клиента способ убедиться, что компания надежная.

2. Кейсы не собирают огромные охваты, и это нормально. Их главная задача — работа с клиентами, которые изучают продукт, а не просто хотят прочитать что-нибудь интересненькое.

3. Писать кейсы лучше со специалистами, а не с клиентами. Они дают более качественную и глубокую фактуру, а также проще в коммуникации. А клиенты пусть оставляют отзывы.

4. Нужно учитывать профдеформацию специалистов. Чтобы они давали фактуру, нужно им донести: может быть, с твоей колокольни твоя работа скучная и «ничего особенного», но для нас она жуть как интересна и важна.

5. Ресайзы — наше все. Адаптация контента под разные площадки, выпуск его в разных форматах, да даже просто повторы время от времени — это дополнительные охваты практически из ничего.