Расшифровать аббревиатуру SWOT могут многие, а превратить результаты этого анализа в эффективный инструмент стратегического планирования – единицы. Бытует мнение, что SWOT-анализ – это упражнение в грамотности и умении составлять слова в предложения. На самом деле, важно знать четыре простых правила, как правильно составить SWOT и выжать из него пользу для бизнеса.
1. Факты, только факты, ничего, кроме фактов
Основная ошибка – вписывать в графы S, W, O, T только интуитивные догадки, не подтвержденные никакими цифрами. Например, в графе Strengths (Сильные стороны) часто вижу «высокую узнаваемость бренда на рынке». Сомнительная сильная сторона, так как в этой фразе нет конкретики. Высокая – на сколько? По сравнению с чем? Как измеряли? На каком рынке? Пример факта: «По результатам исследований из 90% людей, знающих наш бренд, 55% предпочитает его другим брендам, таким образом коэффициент конверсии «знаю/покупаю» составляет 61,1%. У ближайшего конкурента марки Х коэффициент составляет 64%». Показатель конверсии «знаю/покупаю» легко измеряется, является фактом и имеет базу сравнения, поэтому годится для использования в качестве нашей «Силы».
2. Неправильная интерпретация фактов
Пример из «Сильных сторон»: «по результатам исследований 90% людей знают наш бренд». Результаты исследований достоверны, уличный опрос, выборка репрезентативна. Что здесь не так? Вдруг вас знают 90%, а покупают 2%? Это уже самая настоящая слабая сторона, но никак не сила.
3. Неправильное разнесение фактов по полям S, W, O, T
В поля S- Strengths(Сильные стороны) и W– Weaknesses(Слабые стороны) заносятся сильные и слабые стороны нашей микросреды и внутрифирменных процессов. Здесь оцениваются фактические достижения относительно бизнес-партнеров, конкурентов, покупателей, поставщиков, сбытовых посредников (составляющие микросреду). А также факты относительно нашей внутренней деятельности (НИОКР, финансы, маркетинг, технологии, «ноу-хау», персонал, руководство и т.д.). Те факты, на которые можно частично (микросреда) и полностью (внутрифирменные процессы) влиять.
Например, факт «использование технологии, которая снижает наши издержки на 20% ниже уровня ближайших конкурентов» – это сильная сторона. «Производственные издержки конкурентов на 20% ниже нашего уровня» – слабость и снижение конкурентоспособности.
В поля O – Opportunities (Возможности) и T– Threats (Угрозы) заносятся данные макросреды: информация об экономической ситуации, социально-демографически, культурных, политически-правовых, природно-экологических, научно-технических факторов. Те факты, на которые невозможно влиять.
Например, факт «усиление конкуренции на 20% по сравнению с прошлым годом» интерпретируется и как возможность, и как угроза. Зависит, насколько консолидирован рынок. Если конкуренция растет на низкоконсолидированном рынке – это возможность, так как имеем косвенное доказательство высоких темпов роста и объема рынка. Если конкуренция растет на высококонсолидированном рынке – это угроза, так как перед нами косвенное доказательство резкого снижения входных барьеров на падающем рынке.
4. Отсутствие завершающего этапа сопоставления
Некоторые компании при проведении SWOT-анализа прописывают факты в полях и на этом останавливают процесс. Но это начальный этап. Вся суть – в сопоставлении. Для удобства каждый факт пронумеровывается S1, S2 и т.д., W1, W2 и т.д., O1, O2 и т.д., T1, T2 и т.д. Факт S1 сопоставляется с фактами O1, O2 и т.д., T1, T2 и т.д, далее – факт S2 с этими же фактами из полей O и T. И так поступаем с каждым фактом из групп Sи W по отношению к фактам из групп O и T.
Например, факт S1«использование технологии, которая снижает наши издержки на 20% ниже уровня ближайших конкурентов» и факт T1 «усиление конкуренции на 20% по сравнению с прошлым годом» в сопоставлении показывает стратегическую цель в удержании конкурентных позиций относительно уровня издержек и концентрации внимания на технологии производства у появившихся конкурентов. Вдруг эти конкуренты изобрели такую технологию, при которой ваши издержки им кажутся гигантскими? Что в этом случае можем сделать мы? Как обезопасить свой бизнес? Это и есть поиск стратегической альтернативы.
Разумеется, встречаются несопоставимые между собой факты. В этом случае рекомендуется просто опускать их и переходить к следующим сопоставлениям. Например, факт W2 «по результатам исследований, из 90% людей, знающих наш бренд кондитерских изделий, 55% предпочитает его другим брендам, таким образом коэффициент конверсии «знаю/покупаю» составляет 61,1%» и факт O1 «принятие закона о введении уголовной ответственности за увольнение людей предпенсионного возраста» при сопоставлении ничего не значат. Однако если эту угрозу сопоставить с фактом «средний возраст наших сотрудников – 45 лет, а у конкурентов – 37», то появляется смысл в программе привлечения молодых специалистов без ущерба для действующих сотрудников старшего возраста.
Анна Царегородцева,
управляющий партнер агентства стратегического маркетинга "ЩУКА".
Threats
Thanks )