{"id":14289,"url":"\/distributions\/14289\/click?bit=1&hash=892464fe46102746d8d05914a41d0a54b0756f476a912469a2c12e8168d8a933","title":"\u041e\u0434\u0438\u043d \u0438\u043d\u0441\u0442\u0440\u0443\u043c\u0435\u043d\u0442 \u0443\u0432\u0435\u043b\u0438\u0447\u0438\u043b \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0436\u0438 \u043d\u0430 5%, \u0430 \u0441\u0440\u0435\u0434\u043d\u0438\u0439 \u0447\u0435\u043a \u2014 \u043d\u0430 20%","buttonText":"","imageUuid":""}

Уровни аналитической зрелости производителей продуктов питания

Как работа с данными влияет на прибыльность продаж и их стабильность?

Коммерческий успех FMCG компаний в российской действительности часто связывают с одним из трех факторов: гениальной личностью владельца, удачей оказаться в нужное время и нужном месте со своим продуктом или на худой конец — с обладанием административным ресурсом. Намного реже высокий уровень прибыльных продаж связывают с планомерной и слаженной работой всех служб компании и тщательной аналитикой на каждом этапе ее жизнедеятельности.

Последнее неудивительно — уповать на выдающиеся способности лидера, попутный ветер в парусах и рыночную конъюнктуру — запечатлено в отечественном культурном коде, который формировался во многом в лихие 1990-е, а после — в удачливые нулевые. Однако сегодня все бОльшее количество компаний уходит от тактики действий «на ура и караул» к стратегии «семь раз отмерь, один отрежь».

Рассмотрим, какие уровни аналитической зрелости компаний существуют, чем характеризуются и какие угрозы сулят компаниям, игнорирующим необходимость построения мощного аналитического центра.

Уровень первый. Аналитика по наитию и чутью

Характеризуется полным отсутствием внешних данных о рынке, слабым анализом внутренних данных о собственных продажах и, как следствие, отсутствием сотрудников, ответственных за этот блок работ. Затраты на аналитику равны нулю, управленческие решения принимаются вслепую или основываются на коммерческой интуиции владельца и топ-менеджмента — в лучшем случае, в худшем — принимаются по инерции. Кодовые слова — «так исторически сложилось», «плавали — знаем», «я/мы так чувствуем».

Объем недополученной прибыли внушительный и складывается по многим причинам: от неэффективного ценообразования и отсутствия необходимых продуктов в линейке до полного и неразумного отказа работать с ключевыми клиентами и каналами в силу непонимания правил конкурентной борьбы.

Компании, для которых характерен такой уровень аналитической зрелости:

  • игроки-старожилы, уходящие с рынка из-за невозможности встроиться в новые бизнес-реалии;

  • монополисты в той или иной сфере;

  • старт-апы, у которых волшебный коктейль из драйва, нового прорывного продукта и слаженной команды пока нивелируют эффект незнания рынка.

Последним двум категориям компаний уже сейчас следует задуматься о переходе на следующие уровни аналитической зрелости во избежание попадания в первую категорию игроков, покидающих рынок.

Уровень второй. Робкие попытки узнать рынок и робкие попытки узнать себя

На данном этапе компании активно анализируют внутренние данные о продажах: структуру по продуктам и каналам, доли регулярных и акционных продаж, их динамику. Но полноценной внешней аналитики по-прежнему нет. Компания довольствуется спорадическими покупками данных о конкурентах, как правило, ради экономии приобретаются данные из 5-10 конкретных торговых точек разных сетей в период высокого сезона. В компании в лучшем случае работает один-два аналитика, которые даже в случае покупки большого массива данных о продажах по рынку вряд ли бы смогли их обработать, т.к. помимо анализа данных о собственных продажах заняты планированием производства и/или любой иной работой, отдаленно относящейся к работе с «цифрами».

Слепой зоной таких компаний является отсутствие понимания:

  • Как и куда двигается рынок, растет или падает, темп роста/падения рынка больше или меньше их собственного?

  • Какие продукты в категории растут, за счет чего?

  • Какие продукты, напротив, падают в продажах и почему?

  • Кто из игроков чью долю отъедает?

  • Достаточна или избыточна доля их акционных продаж?

  • Сбалансирована ли их структура продаж по клиентам и продуктам, по ценовым сегментах или весь «успех» основан на продажах первой ценой продуктов с самой низкой добавленной стоимостью в категории?

Отсутствие ответов на эти и многие другие вопросы обходится компаниям в потери от 20% до 50% потенциальных продаж и снижение их финансовой эффективности до 30%.

Этот уровень маркетинговой и коммерческой близорукости характерен, в основном, для средних и мелких региональных компаний, а также для быстрорастущих компаний, чей рост пока опережает темп выстраивания новых необходимых бизнес-процессов, в том числе и по работе с большими массивами данных.

Если первым и вторым не поторопиться перейти на следующий уровень, то совсем скоро такая необходимость исчезнет. Уровень конкуренции на FMCG рынках с каждым годом становится все выше, а рациональные и эмоциональные отличия между продуктами для потребителей все незаметнее — в таких жестких условиях выживут только те игроки, которые каждое свое бизнес-решение в любую единицу времени соизмеряют с рынком.

Уровень третий. Мы хорошо знаем рынок, еще лучше мы знаем свои продажи, но… не всегда

В данном случае компания уже покупает данные о рынке на относительно регулярной основе, их анализом заняты профильные компетентные аналитики, а ценность их работы и вклада в общий коммерческий успех предприятия ни у кого не вызывает сомнения. На все вопросы, на которые компании на предыдущем уровне зрелости не знают достоверного ответа, на этом уже известны. Остается только одна проблема — данные анализируются нерегулярно. Как правило, один раз в год в период затяжного бизнес-планирования в компании подробно изучают свое положение на рынке относительно конкурентов и выносят судьбоносные маркетинговые и коммерческие решения на следующий год. Некоторые делают дополнительную сверку с рыночной действительностью еще пару раз в год.

Очевидно, что такая периодичность обращения к аналитике недостаточна в условиях стремительных изменений на рынке в последние годы. Выводы, которые в начале периода определения целеполагания на будущий год были актуальны, в сегодняшних реалиях могут устареть уже к моменту утверждения бизнес-плана. Тогда компания попадает в ловушку искаженного сознания — полагая, что придерживается верного курса, на самом деле идет в прямо противоположном направлении.

Среди жертв такого подхода к аналитике мы можем обнаружить уже и крупный бизнес. Это связано не только и не столько с непризнанием целесообразности более частого анализа или финансовой проблемой купить и обработать данные, сколько с неповоротливостью больших компаний и организационной сложностью внедрить новый бизнес-процесс.

Обидно, что недополученная прибыль и/или прямые убытки от таких перерывов в оценке актуальности выбранной коммерческой стратегии могут быть соразмерны убыткам более мелких бизнесов, вообще никаким образом не анализирующих свою деятельность и действующим по наитию.

Уровень четвертый. Полноценная работа с данными

Сразу отметим, что до этого уровня доходят единицы. Данные о продажах — свои и конкурентов по всем категориям и каналам сбыта — собираются, анализируются и интерпретируются на ежедневной основе. Более того, именно они являются основой для принятия коммерческих решений всеми сотрудниками — от линейных специалистов по маркетингу и продажам до топ-менеджеров профильных служб. Работа по аналитике больших массивов данных выделена в отдельный департамент и во избежание ангажированности его руководитель, как правило, подчиняется непосредственно генеральному директору или собственнику бизнеса.

Создание системы внутренней и внешней аналитики, ежедневно отвечающей на вопросы бизнеса в режиме реального времени, требует серьезных инвестиций в покупку данных и в ИТ-решения как в части их обработки и хранения, так и для поддержания удобного для всех пользователей интерфейса.

Несмотря на все временные сложности по внедрению полноценной системы аналитики, необходимую последовательность в ее поддержании, в том числе финансовую, коммерческая ценность владения ею многократно превышает затраты по ее созданию. Своевременное изменение цен, расчет оптимальной модели акционной активности, полноценное управление ассортиментным портфелем, понимание трендов, незанятых ниш, своих точек роста и причин падения продаж — вот далеко не полный перечень проектов, в каждом из которых полноценная работа с данными может себя окупить.

Вариантом для тех, кто уверен в ценности аналитики, но не уверен в своих силах по созданию системы работы с ней могут стать решения «под ключ». Клиент озвучивает партнеру — исследовательской компании — стоящие перед ним бизнес-задачи, а последняя с учетом глубоких профильных знаний и компетенций настраивает весь бизнес-процесс клиенту, советует правильный в данном случае софт, частоту покупки и обработки данных, разрезы и метрики, при помощи которых ответы на запросы бизнеса будут удовлетворены

В завершении хотелось бы отметить, что своевременное получение актуальной информации позволяет не только эффективно управлять компанией, но зачастую является и самым главным конкурентным преимуществом на рынке. Не стоит экономить на него силы, время и деньги. Это тот случай, когда любого рода инвестиции обязательно окупятся.

* Независимый эксперт исследовательской компании NTech,

Альбина Искакова, Коммерческий директор ГК «Белая Долина», консультант в сфере маркетинга и продаж продуктов питания.

0
Комментарии
-3 комментариев
Раскрывать всегда