Кто ваш клиент? Исследования аудитории #vol53 / Подкаст «В ручном режиме»

Обсуждаем, почему бизнесу так важно знать свою аудиторию, как ее правильно определять, сколько стоят исследования и что с ними делать маркетологу или основателю.

Алексей: Друзья, привет! С вами снова подкаст «В ручном режиме», я Алексей Романенков, CEO компании Rookee. И у меня сегодня очень интересный гость, Яков Иванов, кофаундер агентства Advertalyze и проекта Expie. Яков, привет!

Яков: Привет! Очень рад, что позвали. И надеюсь, что сегодня содержательно поговорим на тему продуктовых подходов.

Алексей: Да, обязательно поговорим.

Мы делаем подкаст для среднего и малого бизнеса. То есть люди могут хорошо разбираться в своей теме, но в этих ваших диджиталах или вообще в классических маркетингах, может быть, и не очень. Поэтому я местами буду включать такого малого предпринимателя, у которого оно как-то продаётся, и хорошо. И тут вдруг ему начинают рассказывать про продуктовый подход или сегментирование, или ценности, или кастдевы. В общем, чтобы всем всё было понятно, будем иногда упрощать и говорить человеческим языком.

Вот приходит к тебе клиент, средний бизнес, и говорит: «Привет, Яков, мы хотим рекламную кампанию». А ты ему говоришь: «Классно, расскажите, кто у вас покупает, кто ваш клиент?» Что тебе отвечают?

Яков: Если мы говорим про малый и средний бизнес, обычно отвечают что-то очень странное в духе: «Это люди, им что-то надо». То есть, как правило, внятного ответа, что за целевая аудитория у бизнеса и зачем бизнес ей нужен, я не получаю. Поэтому

Алексей: Покупает, кто покупает. Вот и всё.

Яков: Да, «мы как-то доехали до этого момента жизни, как-то дожили, хотелось бы и дальше дожить».

Алексей: А зачем бизнесу изучать свою аудиторию?

Яков: Я думал об этом вопросе перед тем, как прийти на подкаст, потому что ответ не очень очевидный. Хочу начать немножко издалека.

Есть как будто две категории бизнесов. Первая, которая совсем не СМБ – это те, кто отвечает за создание рынка как такового: условный Яндекс, за ним присматривает антимонопольная служба ровно потому, что он может такие рынки насоздавать, которые будут самому Яндексу интересны или непонятны антимонопольной службе. И это действительно про создание сегмента, это действительно про то, что Яндекс может под себя формировать картину мира.

Другой вопрос в том, что у SMB такой возможности нет, и они, как правило, работают с аудиторией, которой что-то надо. У нее есть потребности, запросы, она с этими потребностями и запросами живет, и зачем-то на свои потребности и запросы нанимает другие бизнесы. Вот я захотел кофе — я нанял кофейню, я захотел того-то — я нанял другой бизнес.

И суть определения целевой аудитории и зачем мы этой целевой аудитории нужны, она как раз в том, чтобы понять, что за люди пользуются, зачем они пользуются и как это все дело масштабировать.

Алексей: Классно. А исследовать свою или потенциальную аудиторию нужно только вновь открывающимся бизнесам? Или существующим бизнесам это тоже необходимо?

Яков: Давай на примере. Допустим, у меня на районе есть кофейня, пример невыдуманный, очень душещипательный. Фаундер очень активно заморачивается с зерном, чтобы качество кофе было лучшее, чтобы было все хорошо, чтобы это было по вкусовым рецепторам нормально.

И я про себя каждый раз думаю, что я хожу к нему в кофейню, потому что он просто рядом, у меня нет альтернативы. А чувак заказывает очень дорогое зерно откуда-то издалека. Т.е. он занимается чем-то совершенно не тем: у него бы бизнес-модель схлопнулись куда лучше, если бы он такую категорию клиентов, как я, обрабатывал бы больше «на отвали». Я прихожу туда не для того, чтобы опробовать лучший кофе в Санкт-Петербурге.

И мне кажется, что в этом принцип продуктовых исследований показывает, что исследования нужны всегда. Понятное дело, когда мы запускаем бизнес, нужно разобраться: а для кого, а для чего, а принесет ли это выгоду. Я просто отрабатываю главное возражение о том, что вот если мы что-то запустили, если у нас что-то работает, значит исследования не нужны. Это не так.

Алексей: Мы часто в наших подкастах говорим про привлечение новых клиентов. Но ведь помимо новых часто у нас есть клиентская база. Ведь если поисследовать существующую клиентскую базу и понять, за что она тебя любит, почему она с тобой так долго, ведь разобравшись с этим, можно еще придумать для них дополнительных продуктов и услуг?

Яков: Очень хороший вопрос. Недавно разговаривал с ребятами, которые делают диджитал-сервисы для торговли на маркетплейсе. Условно, я носки продаю на Wildberries, и они мне аналитику прикручивают, я могу посмотреть на свои продажи.

Они говорят: мы увидели, что у продавцов там не только с продажами проблемы — они и с маркетингом не понимают, есть проблемы с отгрузкой, и все это продукт, продукт, продукт, продукт. То есть у аудитории болит много чего, и вокруг основного продукта работы с маркетплейсом выстраивается еще миллион других продуктов, которые тоже генерят выручку. Поэтому, конечно, если разбираться с текущими клиентами, можно найти много новых клиентских окон, которые можно закрыть и сделать классно.

В чем еще смысл работы с текущими клиентами. Посмотрев на них, можно примерно понять, как искать им подобных. Допустим, у меня в кофейне есть 10 клиентов, я с ними поговорил: а зачем вы сюда ходите вообще? И оказывается, что они ходят, потому что они живут рядом. И тогда я понимаю, что УТП моей кофейни в том, что я работаю в этом районе. И я понимаю, как мне дотягиваться до этой аудитории, как искать им подобных, как воспроизводить эту клиентскую аудиторию только в большем объеме — работать с геосервисами, а по-хорошему всё листовками облепить, чтобы они знали, потому что это УТП.

Алексей: А если у тебя есть замысел, идея бизнеса, но ещё показать клиентам нечего, соответственно, опросить не о чем. Как быть с этим? Как тогда исследовать аудиторию, будет ли спрос? Как ставить эксперимент?

Яков: Есть два способа протестировать. Первый способ — провести глубинные исследования. Пойти и поговорить, сорок людей опросить. Вот у меня есть идея, пользуетесь ли вы подобными продуктами? Болит ли у вас? А давайте я вам прямо сейчас эту боль решу как-то кустарно, за три копейки? Это вариант, можно что-то узнать у аудитории с помощью глубинных исследований.

И второй способ узнать, есть ли спрос — разработать MVP и показать этот MVP аудитории, попробовать его продать.

Я сейчас попробую то, что я рассказал, приземлить на практику. Примерно года полтора назад у нас в агентстве появилась продуктовая идея. Мы подумали, почему бы нам не запилить продукт для нетворкинга? У нас просто все в агентстве зумеры, 20-25. И поэтому все чувствуют себя немножко некомфортно: клиенты повзрослее, все повзрослее, но есть ощущение внутреннее, что болит, хочется найти себе подобных, хочется эту проблему закрыть.

Мы провели раунд исследований, мы собрали своих друзей, мы вывели гипотезу о целевой аудитории. Мы как представители ЦА подумали, что у подобных должно болеть. Мы провели 40 исследований, поговорили с людьми, они сказали: у нас очень сильно болит, мы не можем жить без этого, очень одиноко, а вечером вообще кошки на душе скребутся.

Мы сделали максимально ужасное MVP, но он как Minimal Valuable Product свою основную ценность закрывал. Мы сделали телеграм-бота, который помогает находить друзей из выборки, которая у нас есть. Мы раскатали на 40 человек, сказали: заплати 200 рублей, и ты будешь в базе. И люди там друг друга не знают. Мне заплатили 200 рублей где-то 5 человек из 40. Это говорит о том, что

Мы предпочли это совсем не делать. Это способ тестирования начинающих продуктов.

Алексей: Интересно, то есть, наверное, можно выделить два этапа. Первый этап — это некая конверсия в интерес. То есть, вы говорите: ребят, а что если мы сделаем сервис или приложение, и оно будет делать то-то и то-то? И часто хотя бы на уровне конверсии в интерес люди говорят: да, круто, нам этого так не хватало, давайте, мы обязательно подпишем.

Дальше ты берешь тех, кто сконвертился в интерес и говоришь: «Окей, а теперь вы готовы заплатить 5 рублей?» И уже из конверсии в интерес встает вопрос конверсии в деньги. И если сконвертились в деньги какое-то ничтожно малое количество раз, то делаем вывод, что на словах все готовы, а вот заплатить за сервис уже не очень.

Яков: Конверсия в интерес – это вообще никогда не показатель. Очень мало людей на исследовании готовы сказать, что им не интересно. Если они пришли, потратили 40 минут, поболтали, то им будет просто физически неловко сказать, что ты делаешь какую-то бредятину и пользоваться этим он не будет. Я такого не встречал. Как правило, люди говорят, что им безумно интересно, что они хотят, и только дай возможность, принесут тебе все свои деньги. Поэтому конверсию в интерес в этом смысле рассматривать бесполезно.

Что касается конверсии в покупку. Исследование — это постоянный процесс. И конверсия в покупку тоже не дискретная величина. Если вы смогли продать 20 людям из 40 — окажите им качественный сервис. Посмотрите, как этот сервис будет работать, если у вас начинающий продукт и вы тестируете спрос. Вы хоть попробуйте поработать. Это раз.

Второе. А что такого объединяет эти 20 людей, что они согласились, а остальные 20 нет? А давайте мы найдем объединяющий фактор по тем, кто согласился, и попробуем найти похожих. Окажется, что у нас конверсия по этой аудитории 100%. Ничего себе, мы вычислили целевую аудиторию. То есть в идеале так, итеративно тыкаясь в целевые аудитории, в гипотезы, нужно всегда приходить к истине. Никогда конверсии 100% не будет, но будет конверсия, которая самому бизнесу покажется значимой. То есть вы чувствуете, что всё:

Алексей: Всем, кто занимается такими клиентскими исследованиями, я задаю вопрос. У меня нет на него ответа. Ты сейчас сказал про MVP, это минимальная работающая модель сервиса или бизнеса. И вот мне не дает покоя следующий факт.

Стив Джобс, об этом написано в книжке, показывал экспертам свой телефон без кнопок. И ему все говорили: «Ты сошел с ума, телефон без кнопок никому не нужен». А он взял и выпустил его. И потом все телефоны стали без кнопок. Все. Не только у Apple, но и у Samsung, и у всех. Но я вот о чем: как так получилось? Он наплевал на исследования? Или были другие исследования? Ведь твоя аудитория говорит: «Нам не надо». Если бы Джобс пошёл на поводу, мы бы с вами айфона не увидели.

Яков: Мне кажется, здесь три важных фактора, которые нужно учесть.

Во-первых, Джобс запустил iPhone после того, как много-много лет поработал на рынке. Это уже само по себе о чем-то говорит. Естественно, когда ко мне приходят клиенты, которые 40 лет варились на рынке, и говорят: «Мне надо сделать вот это, пойди и сделай», я, скорее всего, пойду и сделаю, потому что сам факт того, что у него такой большой опыт, говорит о том, что он уже срезонировал со своей целевой аудиторией. Он понимает, как эти чуваки мыслят, ему не нужно каждый вздох подтверждать исследованием. Это раз.

Второе. История с Джобсом работает в случае с Apple, с Facebook, с чем угодно. У нас есть примерно пять таких технологий, может, десять, сто, тысяча таких компаний. И у нас есть примерно 15 миллионов никому не нужных патентов. Это просто ошибка выжившего и, скорее всего, искажение.

И поэтому в этом контексте, конечно, полезно посмотреть на рынок, конечно, полезно с ним поговорить. И люди, скорее всего, скажут, что им нужно.

С прорывными технологиями, наверное, люди даже помыслить не могут о том, что такие решения существуют. Это факт. Но если технология не прорывная, если она классическая, то наверное, в этом нет какого-то запроса.

Очень хороший пример в этом смысле сделали мы недавно у себя в агентстве. Мы разработали продукт, который называется Chad GPT. Это русскоязычная версия Chat GPT. Мы просто взяли запросы, начали отправлять на сервера Chat GPT и приземлили их на русскоязычный рынок. В чем тут проблема? Мы не провели ни единого рисёрча перед тем, как это сделать.

Потому что мы, варясь в этом рынке, находясь в нём, поняли, что это с 90%-й вероятностью болит. Чтобы пользоваться оригинальным продуктом Chat GPT, нужно подключить зарубежный номер телефона, нужно откуда-то его достать, потанцевать с бубном, спеть пару индийских песен. Я чувствую, что это не работает, что это очень сложно. И мы просто делаем. У нас нет времени на рисёрч, давайте приземлять MVP.

И после того, как мы сделали продукт и приняли на себя бизнес-риск, мы получили десятки тысяч пользователей органически без единого рубля расходов на рекламу. Потому что мы настолько поверили в этот продукт, что мы приняли на себя риск опростоволоситься и не получить никакого выхлопа. Поэтому, наверное, Джобс мог бы провалиться, но я не думаю, что его бы это убило.

Алексей: Абсолютно солидарен, мы сейчас, конечно, не про Джобса, однако, у него же до этого был наладонный компьютер Newton, и он провалился. Или, из недавних примеров, Google Glass.

Но мне очень нравится такая фраза, которую я слышал у Щедровицкого. Он рассуждает на тему промышленных революций и говорит: кандидатные решения. Все эти вещи, связанные с искусственным интеллектом или упомянутым Google Glass — это некие кандидатные решения, они пока еще только вызревают, они еще не сложились в пазл, который фактически потом запустит целую революцию. Поэтому могут быть такие моменты.

Ты сказал про ошибку выжившего. Поясни кратко для слушателей, что это такое, и как это применять к исследованиям. Бывает, компании, запуская новый продукт, начинают исследовать аудиторию своих текущих клиентов, а свои текущие клиенты — это ошибка выжившего, и компания ищет не там.

Яков: Ошибка выжившего — это когнитивное искажение. Когда смотрим на успешный или неуспешный отдельно взятый кейс и думаем, что так у всех. Вообще ошибку выжившего обнаружили в Японии во Второй мировой войне, когда большая часть неподбитых самолетов возвращалась с дырками в фюзеляже. И эти бедные фюзеляжи латали-латали: коли их пробивают, все думали, что из-за этого самолеты и падают. А суть была в том, что как раз те самолеты, у которых пробили фюзеляж, они-то вернулись. То есть

Вот то же самое, что я говорил про Apple: мы смотрим на Apple и думаем, что весь бизнес таков. А Apple — это одна миллионная всего бизнеса, который есть на свете. Остальной бизнес вполне себе поддается исследованиям, он вполне себе не инновационный, не прорывной, и в этом смысле с ним можно нормально работать.

То же самое касается целевой аудитории. Иногда можно посмотреть на ограниченную целевую аудиторию и подумать, что они действительно так живут. Условно, мы сделали нетворкинговый сервис, как я рассказывал, посмотрели на зумеров, решили, что всё, такова целевая аудитория, у них ничего не болит, делать с этим нечего. С другой стороны, ничего не мешает пойти посмотреть другую целевую аудиторию. И это всегда полезно.

До тех пор, пока вас не устраивает бизнес-результат, и до тех пор, пока вы готовы, запуская новый бизнес, обкатывать новые бизнес-гипотезы — пожалуйста, это можно делать до бесконечности. В мире бесконечное количество людей, бесконечное количество пользовательских сегментов, и со всеми из них можно поговорить. До тех пор, пока вы не найдете какую-то вас самих удовлетворяющую бизнес-конфигурацию. То есть мы нашли клиента, у него действительно болит, у него много денег для решения подобных проблем. Отлично, это нас устраивает. Если нас чего-то не устраивает, давайте тестировать, давайте смотреть новые сегменты. Вот покуда есть силы, покуда есть желания, это можно делать просто бесконечно.

Алексей: Друзья, у вас может быть такая ситуация. У вас уже может быть своя клиентская база. И вы хотите запустить новый продукт, новую услугу. И понятно, самое простое для вас — поизучать свою клиентскую базу. Приходим к ним, говорим: «Привет, собираемся запустить вот такое, тебе это надо?» И вдруг в результате исследования мы понимаем, что нашей клиентской базе это не надо.

Но я подчеркиваю — нашей. Это те, кто пришел к вам давно, пользуются вашим продуктом, живет с вами. Ему хорошо, ему больше ничего не надо, чтобы вы ни придумали, чтобы вы ни предложили. И вы можете сделать неверный вывод, что мы сходили, изучили, никому не надо, значит разработка признается неуспешной, закрываем эту историю. А вы на рынок ходили? Или, как Яков говорит, вы другие сегменты смотрели? Всегда себя об этом спрашиваете.

Яков: Я бы тут дополнил, что если, допустим, продукт А не нужен сегменту B, это значит ровно одно: продукт А не нужен сегменту B. Это не распространяется вообще больше никуда. Есть миллион сегментов, миллион возможных продуктов, которые можно сделать, и вот таких работающих связок «продукт — целевая аудитория», их бесконечное множество. Продолжайте искать, они существуют.

Алексей: На какую выборку нужно ориентироваться? Какая выборка считается достоверной? Достаточно поговорить с двумя клиентами или нужно 20?

Яков: В среднем есть золотой стандарт, консенсус, который предполагает, что нужно провести 20-40 глубинных интервью, чтобы что-то понять про клиентский сегмент, чтобы что-то понять про продукт. Мне не нравится карго-культ цифр, потому что это опять нас сводит на дорожку дискретности. «Мы провели интервью, мы получили конверсию, скажите нам, какие золотые сечения по рынку?» Золотых сечений нет.

Если вы уже говорите с сороковым клиентом, и он только открыл рот, а вы уже знаете, что он скажет в ответ на ваш вопрос, тогда, наверное, можно было остановиться десять интервью назад и посмотреть другой сегмент, или уже начать что-то делать. До тех пор, пока вы видите в этом продуктовый смысл, и этот продуктовый смысл вы находите, нужно продолжать.

Алексей: А сколько это может стоить?

Яков: Если средний и малый бизнес пойдет заказывать исследование у агентства, у меня большие вопросы. Потому что средний и малый бизнес, он, как правило, своих клиентов не очень хорошо знает. И если предприниматель не знает своих клиентов, зачем это аутсорсить? Это самое главное, это самое важное.

Я сейчас, допустим, продаю исследования нашего агентства крупным бизнес-юнитам крупных банков, и они, бедные, со своими юзерами поговорить не могут. Они приходят и говорят: а вы можете по нашей базе пройтись, как-то их заинтересовать? Вот пока у вас есть возможность, пока вы маленький бизнес, пока это ощущается как крафт, пойдите поговорите, используйте эту возможность. Люди за это платят очень большие бабки.

Поэтому если мы говорим о среднем и малом бизнесе, в котором до этого не было культуры кастдева, в котором не было до этого культуры разговора с потребителем, нужно идти и разговаривать. И покуда фаундер не знает, что он продает и кому он продает, нужно эту проблему закрывать. Но если исследований много, если фаундер 40 лет на рынке, если есть ощущение, что нужно ресерчить новые сегменты, но уже сил нет, но мы точно все знаем про себя, тогда это можно закупить.

Сколько это стоит? Это стоит от, условно, 200 тысяч за исследование до 2 миллионов, если речь идет о больших консалтинговых компаниях. А если мы берем консалтинговые компании, которые проводят полное исследование, то там невообразимо огромные ценники, и их могут позволить себе только корпораты.

Покуда вы SMB, покуда вы не корпорация и у вас есть возможность видеть своих клиентов, используйте эту возможность, разговаривайте с ними, навяжите маркетологу исследование. Часто приходит маркетолог, говорит: «У нас всё фаундер знает, я тут просто руки». А как ты собираешься продавать аудитории, если ты не знаешь? Как это все вообще выглядит в твоей голове? Поэтому мне кажется, что малому бизнесу вообще запрещено закупать что-то на аутсорсе в этом смысле.

Часто у малого и среднего бизнеса есть потребность очень быстро превратиться в корпорацию, как можно быстрее отгородиться службой поддержки. Мне кажется, это настолько неправильно! Пока приходят первые клиенты, можно руками у них возражения собрать, можно руками допродать. Вот в продажах золотое сечение есть.

Алексей: Да. Но это не масштабируемая история. Фаундер не масштабируется.

Яков: А покуда вы SMB, масштабироваться не надо. Нужно на маленьком объеме понять, зачем вы нужны. Потом, когда вы поняли, раздувайте это, ищите подобных людей, собирайте всю аудиторию мира. Но если на маленьком объеме фаундер не может продать, если на маленьком объеме непонятно, зачем вы нужны, на большом это всё рассыпется при первом же сборе.

Алексей: Подтвержу твои слова. В прошлом году мы исследовали нашу клиентскую базу, чтобы понять, за что клиенты нас любят, почему они с нами, опрашивали именно долго живущих. И нам это стоило там порядка 300 тысяч рублей.

Яков: А по поводу прайсингов: очень сильно зависит от целевой аудитории. Потому что, как правило, если мы исследуем новую аудиторию, не свою, ее нужно как-то найти и замотивировать участвовать в этом интервью.

Это вообще большой спор на рынке ресёрчеров: стоит ли платить целевой аудитории. Приведу насущный кейс. Если мы рекрутируем аудиторию моих друзей или людей из моего сегмента, мне с ними вообще не сложно договориться. Я могу им легко объяснить, что надо, зачем это нужно и какую пользу им это принесёт. А если это чужая аудитория, если это сложная B2B аудитория, то такие люди просто со мной разговаривать не будут.

Мое глубинное убеждение, что можно сделать так, чтобы респондент почувствовал себя вознагражденным, но при этом не исказились бы ответы. Это, во-первых, формулировки. Я никогда не говорю респонденту, что я ему заплачу за исследования: я его отблагодарю за исследования. Я всегда предлагаю, допустим, эти деньги перевести на благотворительность. И очень часто люди соглашаются, они чувствуют, что они делают что-то полезное, при этом я им бабок не дал, я от них не жду ничего правильного.

Поэтому, я думаю, что нет никакой в этом проблемы. Если аудитория, особенно сложно рекрутируемая, платить можно, и оплачивать время человека нужно. И к тому же он не клиент вашего сервиса, он ничего вам не должен. Поэтому не вижу в этом проблемы. Мне кажется, что платить — это ОК.

При этом если мы говорим о малом и среднем бизнесе, нужно максимально постараться в первую очередь договориться бесплатно. Я говорю, что сложные сегменты нужно рекрутировать за деньги, но здесь сопутствующий вопрос:

Словите себя на этом. Вы сейчас заплатите, но у вас, получается, нет какого-то знания, с вами не разговаривает рынок в этом сегменте. Это очень тревожный знак, если нужно платить. Поэтому, если вы рекрутируете новый сегмент, если нужны деньги — заплатите. Ничего страшного, если вы заплатите за сложный B2B-сегмент. Но каждую секунду проведения исследования задавайтесь вопросом: а почему, а зачем, а как так получилось, что я не нашел их сам? И всё это открывает очень много окошек для размышлений, очень полезных в продуктовом смысле.

Алексей: Ты знаешь, у меня еще такой вопрос. Не бывает ли такого, когда исследование проводит не фаундер, а, скажем, его маркетолог, и это исследование просто ложится на полку? Я хочу здесь от тебя рекомендаций для наших слушателей, как сделать так, чтобы результаты исследования пошли на пользу бизнесу?

Яков: Важная ремарка. Я понимаю, что это не совсем про вопрос, но если ваш маркетолог воспринимается только как руки фаундера, то у вас уже такая корпорация на 10 человек получилась. Это опасная история, это повод подумать.

Не проводить их опять-таки как карго-культ, как чек-лист: мы должны задать столько-то вопросов, получить такую-то конверсию. Вы ничего никому не должны.

Если у вас сейчас есть бизнес, который летит, как ракета, приносит адски много денег, и вы отлично себя чувствуете, вы можете прямо сейчас закрыть этот подкаст. Но если у вас есть проблемы, а на мой взгляд проблемы есть у большинства бизнесов, исследование аудитории — это инструмент, который дает ответы на эти вопросы.

Вот я уже сказал, может так быть, что исследование вам не нужно проводить, что вам достаточно MVP выкатить, как мы взяли с этой нейросетью: просто сделали, потому что верили. Хотите протестировать? Можете залить в таргетированную рекламу, протестируем гипотезу. Это тоже будет ответом, своего рода разговором с аудиторией. Но факт в том, что вы должны искать что-то. Если исследование идет в стол, это немножко корпорация. Это немножко кто-то сверху что-то поддавил, низовые не поняли, верхи не хотели, и получилась какая-то фигня.

Алексей: Когда можно обойтись вообще без исследований? Как пример с вашим Chad GPT: окошко прорубили и этим можно пользоваться.

Яков: Тут я бы дополнил сразу. Всё это получилось ровно потому, что мы работаем на маркетинговом рынке и в коммуникациях. И я вижу, что все страдают, у меня есть пульс рынка подо мной, и он мне говорит: сделай, сделай, сделай, сделай! Я это делал из предположения, что русскоязычной аудитории это надо. Я понял, что это надо, потому что я варился в этом рынке. И это хороший мостик.

Ко второму пункту уверенности, что не надо проводить исследования, это как раз про то, что фаундер, если обладает должной большой экспертизой на рынке, может себе позволить забить, потому что он сам является носителем этого исследования, носителем знания об аудитории, о том, что у него болит.

Алексей: Я вот твой пример, в голове кручу и думаю, что парень-молодец, любит кофе, разбирается во всем, но мне кажется, что никто не поедет на другой конец города, какой бы он кофе там ни варил. И тут исследуй или не исследуй, а твоя аудитория — это пара кварталов вокруг твоей точки.

Яков: Я бы тут привел контрпример очень сильный. Есть такое приложение, называется Good Coffee Map. Там расположены все speciality-кофейни в городе. Я захожу, я смотрю, где какая хорошая кофейня. Я могу коротенько прочитать, что в этой кофейне находится. Это как раз про то, что я могу выбирать и я могу принять решение на основании своих внутренних болей.

Вот я недавно пришел в кофейню, там ниши с креслами, у каждого сверху розетка, инфраструктура рабочая. Я понимаю, это для фрилансеров — это для меня, это мне надо, я сюда приду. И я в следующий раз буду готов проехать 200 метров дальше. Я приду именно к ним, потому что это ценно. А вот из другой кофейни меня выгнали. Мне сказали, что один фрилансер уже сидит 7 часов и заказал одну кофейную чашку. Вот у них бизнес-модель не сходится при этом.

Поэтому очень мало кейсов, когда прям вот совсем исследование бесполезное. И опять-таки,

Алексей: Вот ты сейчас рассказал: казалось бы, в данном случае кофе — это только предлог начать вообще какое-то касание. А вообще-то всё самое интересное расположено либо под столом, либо над столом — там, где зарядка. И надо уметь коммуницировать и рассказывать, эту ценность доносить, что мы, дескать, не дрели продаём, а дырки в стене. Так и тут. Мы не кофе торгуем, а вообще-то коворкинг, ценность немножко другая.

Сейчас многие стали кроме России смотреть другие страны, другие локации. И, казалось бы, есть работающий продукт в России, у него понятная аудитория, понятная стоимость и вроде бы понятная ценность. И кажется, что многие пробуют вот с этим набором знаний отправляться в другие локации. Что можешь об этом сказать?

Яков: Есть история неуспеха, прям сподручная, про наш бизнес. Вот есть коммуникационное агентство, мы занимаемся рекламой в большом смысле этого слова. Мы настраиваем таргетированную рекламу, перформанс, и у нас очень весомый блок занимает контент-маркетинг. То есть мы пишем статьи, запускаем блоги, журналы для брендов, чтобы они лучше себя чувствовали.

Когда началось то, что началось в прошлом году, мы попробовали потыкаться на западный рынок. Я пришел с горящими глазами к тамошним заказчикам и говорю: «Ребята, смотрите! Вот контент-маркетинг, а вот блог, а вот брендовые метрики, они к вам все будут лучше относиться, ваши потребители будут рады, они будут чувствовать себя лучше от вашего бренда». Мне говорят: «А зачем? Есть же SEO. Давайте мы напишем 10 SEO-статей». Я говорю: «Нет, вы ничего не поняли, это всё не то, это не SEO, SEO — это другое». Но нет. Они вообще не поняли, что я им предлагаю, потому что у них там маркетинг отстает на пять лет.

Или если мы берем продуктовые другие отрасли, кажется, что вроде одно и то же. Люди в Москве едят и едят. А вот если приехать во французский ресторан, там Wi-Fi не будет в жизни, потому что люди туда приходят просто поесть. Они там не работают, ноутбуки не включают, телефоны не открывают.

Это другой рынок, он по-другому работает, он иначе себя чувствует. Поэтому есть у продуктов и у ресерчеров своего рода присказка, что

Еще один, наверное, подспудный пример. Я был в Стамбуле две недели назад в отпуске, первый раз в жизни был в Турции. Меня очень сильно удивило то, как работают таксисты. И я нашел приложение, ассоциированное с Яндекс Go. Думаю, сейчас наконец-то я не буду торговаться, сяду там в такси, меня довезут. Я заказал такси по фиксированной цене, как написано в приложении. И мне в чат водитель пишет, что мы за столько не поедем, мы поедем в четыре раза дороже.

И я с ним начал в чате торговаться. У него по-другому мозг работает, он не может признать тот факт, что если приложение написало, то ты покорно едешь. Это иначе работает. Короче, нужно проводить исследования перед выходом на зарубежный рынок, потому что это всё другое.

Алексей: Ты знаешь, я здесь подтверждаю твои слова. Вот один и тот же прибор есть у всех дома, называется холодильник. Но только формат холодильника внутри для Европы один, а для США другой. Просто у людей разное потребление. Бутылка американского молока или кока-колы в ваш европейский холодильник просто не влезет, просто не поместится. Другой рынок, и все иначе.

Яков: Я недавно общался с дизайнерами Dodo Pizza. Они на арабские страны разворачивают свое мобильное приложение. И они говорят, что им даже мозга не хватает повернуть приложение справа налево, потому что там же другой порядок чтения. Надо все кнопки передвинуть, а они даже не могут посмотреть глазами араба на это. И поэтому получается как-то плохо и тяжело.

Алексей: Есть мнение, что маркетинговые траты без исследования, без понимания своей ЦА, без понимания сегментов — это, в общем-то, деньги на ветер. Или это может быть некий запрограммированный слив бюджета ради того, чтобы всё-таки аудиторию пощупать, гипотезы проверить?

Яков: И да, и нет. Потому что если мы проводим это с помощью таргетированной рекламы, что мы можем протестировать? Что такая-то аудитория по таким-то соцсетям таким-то образом реагирует на рекламу и что-то там дальше делает. То есть я могу получить только ответ «Да/Нет». Я не получаю ответа «почему». Это какая-то ультимативная гипотеза. Если мне нужно понять «да» или «нет», это ОК, это хорошо работает. Но если вопрос комплексный — А что дальше делать? А зачем мы нужны бизнесу? — то вы представьте, сколько нужно «да» и «нет» протестировать.

Попытаемся развернуть пример с кофейней. Вот она попытается понять, зачем она нужна людям. Ей нужно запустить миллиард офферов. Поэтому маркетинговое исследование с помощью маркетинга – это да или нет.

что это самый эффективный канал. Вы просто пришли, наобум выбрали и бомбанули куда-то, куда показалось релевантно.

Алексей: Но не кажется ли тебе, что все делают именно так?

Яков: Да, я понимаю, что делают именно так. И у меня есть ощущение, что это бесконечный процесс. Я уже про дискретность десятый раз скажу: когда разговариваем про исследования все говорят: а сколько раз нам надо запустить? А как нам вообще надо это все делать? Сколько надо интервью? Сколько надо баннеров запустить, чтобы мы просто сели и продолжили работать? Это какая-то такая боль перехода на продуктовое мышление. Хочется просто уже пульнуть что-то там куда-то, чтобы оно полетело, оно с какой-то вероятностью полетит.

Но если захочется лучше или если будут какие-то вопросы, на которые не можете найти ответа, лучше все-таки использовать продуктовые фреймворки или навязывать себе продуктовое мышление. Продуктовое мышление мне как концепция нравится, поэтому мне кажется, что в бизнес надо только с этим заходить.

Алексей: Мы сегодня несколько раз упоминали владельца бизнеса, ведь для него этот вопрос понимания своей покупательской аудитории, сегментации этой аудитории — это вопрос жизни и смерти. Если он не будет этим вопросом задаваться, аудитория иссякнет, или он просто не сможет привлечь новых. И всё, бизнес закончится. Поэтому тем сотрудникам, которые отвечают за это направление, надо строить мотивацию от этого. Чуть ли не 50% их компенсации должно зависеть от того, насколько они находят эти сегменты, подбирают для них ту ценность или ту комбинацию продукта или опций, которые наиболее ценны.

Получается, что в этом случае выигрывает и замотивированный сотрудник, и собственник тоже. Когда эта зависимость невелика, то люди начинают работать на отвали: нам было сказано про 20 интервью, мы провели 20 интервью. Вопросов нет, а вывод какой?

Яков: Я просто не думаю, что это можно мотивацией взять. Мне кажется, что продуктовое мышление, оно либо есть, либо его нет. Либо оно сверху пришло, и оно в ДНК компании, либо никто не знает, что делать.

Если они знают ответы на эти вопросы, вы в этой системе не нужны. Они уволятся, пойдут в другую компанию. Поэтому мне кажется, что это безвыходная история. Либо фаундер в это идет, либо нет, и тогда будет плохо.

Алексей: Дай, пожалуйста, рекомендаций нашим слушателям-фаундерам или топовым управляющим этих бизнесов: что почитать, что посмотреть, где поучиться, как проникнуться этим продуктовым подходом, которым ты очень горишь, и это очень приятно, и я немножко в силу своей деятельности этого касаюсь, и это тоже всегда очень интересно.

Яков: Чего можно точно посмотреть? Самый быстрый способ что-то себе присвоить из продуктовых подходов — это пройти курс Вани Замесина про строительство продуктов. Его осмотрел каждый первый на диджитал-рынке.

Второе, что можно сделать, если вы угорите по этому, то можно пойти посмотреть что-то на платформе Epic Growth. Там много курсов и вебинаров по теме, но там уже немножко не SMB. Там выступают корпораты, они рассказывают про то, как это работает.

И третье, можно посмотреть что-то от Product Camp, это тоже платформа с курсами, с образовательными всякими роликами. Она тоже немножко про корпоратов, но полезна.

Четвертое, есть замечательный венчурный фонд Y-Combinator. Он помогает запускаться инновационному бизнесу, и у них очень много роликов в YouTube о том, как это делается, как найти первых сотрудников, как найти MVP, первую целевую аудиторию. Вот вам может показаться, что это немножко не про вас, если вы из SMB, «я тут булочную открываю, а они меня заливают про то, как Twitch запускался». Все равно полезно посмотреть, потому что там очень много здоровых вещей. И, генерально, запуск булочной, если совсем по-честному, мало отличается от запуска какого-нибудь Twitch. Всё то же самое.

Алексей: Яков, огромное спасибо. Очень интересно поговорили, такие ключевые, базовые вещи, к которым каждый бизнес должен периодически возвращаться и спрашивать себя: чем я хорош, а что у конкурентов, а за что меня любят клиенты. Поэтому отлично, спасибо огромное.

Яков: Спасибо тебе, Алексей, за вопросы. И я очень надеюсь, что был полезен, что вы сможете применить то, что мы тут обсудили с Алексеем, у себя в бизнесе, и таким образом добиться хоть немножечко лучшего бизнес-результата.

* Meta и входящие в нее Facebook и Instagram признаны экстремистскими организациями, деятельность которых запрещена в РФ

Смотреть видеоверсию на YouTube, в VK.

Слушать аудиоверсию в VK или на Яндекс.Музыке.

Сайт подкаста

Напишите нам, если у вас есть вопросы или предложения по нашему подкасту.

Сервис для продвижения малого бизнеса в интернете Rookee