Методом проб и ошибок: как масштабировать digital-агентство

В конце мая в Москве прошла Russian Digital Week — конференция для владельцев, руководителей и ключевых специалистов веб-студий, SEO-компаний и цифровых агентств. Часть своих докладов спикеры посвятили вопросам управления в digital. Мы с командой DD Planet побывали на конференции и делимся с читателями своими наблюдениями.

Екатерина Ким из компании iTrack рассказала о том, как начинала свой путь в цифровом бизнесе, став CEO агентства. С какими проблемами столкнулась, и как ей удалось масштабировать бизнес компании, увеличив оборот на 30%.

Когда Екатерина стала руководителем агентства, у нее не было компетенций ведения бизнеса. Равно как и технической компетенции. Во владение ей досталась компания с кассовым разрывом в 700 тысяч рублей. При этом веб-студия не росла, а ниша была занята другими более крупными и известными игроками.

Чтобы отыскать пути для дальнейшего развития бизнеса, предприняли несколько разнонаправленных попыток. Часть из них не оправдалась, но позволила вынести важные управленческие уроки и понять, куда двигаться дальше.

Рассказываем о каждой из деловых активностей подробнее.

Попытка 1: обратиться к ментору.

Предыстория ситуации. После того, как Екатерина получила во владение компанию, бизнес покинуло сразу два основателя. Один из лидеров был сильным маркетологом. Второй — отличным программистом. Компания лишилась двух ключевых компетенций.

Дополнительной проблемой стало то, что команда на тот момент не воспринимала новую владелицу как руководителя. Чтобы наметить пути дальнейшего развития бизнеса, было решено обратиться к ментору.

Результат. Попытка позволила сделать следующие выводы:

• Ментор не дает совета, он только делится своим опытом.
• Собственник компании должен сам решить, хочет ли перенять этот опыт, сделать собственные выводы и масштабировать ситуацию на свой бизнес.
• Главный плюс в том, что ментор дает возможность посмотреть на ситуацию со стороны и масштабно.

Попытка 2: найти сильного технического специалиста и сделать его бизнес-партнером.

Опыт реализации. Результатом этой попытки стал опыт сотрудничества с тремя временными бизнес-партнерами в разные временные интервалы. Практика также оказалась негативной и привела компанию к финансовым убыткам. Ведь при каждом расторжении партнерства приходилось выплачивать компенсацию второй стороне.

Результат. Опыт партнерства помог сделать выводы:

• У бизнес-партнеров должны быть общие ценности. Если их нет, то эффекта синергии не возникнет и развивать компанию не получится.
• Начиная бизнес-партнерство, важно четко разграничить ответственность, определить ключевые роли и зафиксировать, за какие компетенции несет ответственность каждый из партнеров.
• Удаленное сотрудничество в бизнес-партнерстве невозможно. Руководитель обязательно должен присутствовать в офисе.

Попытка 3: разработать уникальный сложный продукт и заработать на его продаже и последующей поддержке.

Опыт реализации. В iTrack решили создать продукт на базе amoCRM и продать его инвестору. Начались длительные переговоры с потенциальными покупателями. На разработку было затрачено не менее 900 часов. Однако финальная продажа так и не состоялась.

Результат. Попытка нащупать уникальный продукт помогла компании сделать важный вывод: продукт, который всецело зависит от чужой платформы, делает разработчика уязвимым. Ведь разработчик начинает полностью зависеть от условий создателя платформы.

Попытка 4: начать развивать принципиально новое направление, не требующее существенных инвестиций.

Опыт реализации. Было решено найти растущую нишу, которая бы пересекалась с технологиями компании, и запустить новый продукт или услугу с минимальными затратами. Следуя этой стратегии, в iTrack открыли направление: «Внедрение CRM, разработка приложений и виджетов на базе этих CRM».

Результат. Попытка оказалась эффективной. Если в 2017 году суммарный оборот компании составлял 2,6 миллиона рублей, а в 2018 году — 7,2 миллиона, то в первом квартале 2019 года цифра приблизилась к 4 миллионам рублей. Успешная попытка запуска нового направления дала прирост к суммарному обороту всей компании.

Выводы оказались следующими: на этапе запуска нового направления важно внимательно следить за бизнес-показателями, если они стабильно не растут, нужно быстро сворачивать проект, не пытаться “вытянуть” его и не тратить ресурсы на его реализацию.

Попытка 5: передать продажи менеджерам. Исключить СЕО из этого процесса и дать первому лицу компании сосредоточиться на управлении.

Опыт реализации. На практике воплотить в жизнь такую задачу очень сложно, но возможно. Чтобы обучить менеджеров продажам digital-продуктов и услуг, в iTrack разработали специальный учебник по продукту. В него включили чек-лист из 200 вопросов, экзамен по которым должен сдать каждый менеджер. Это позволило очень быстро вводить стажеров в должность и гарантировать высокое качество их работы. Благодаря подходу, новый менеджер начинает полноценно продавать продукты и услуги компании уже через месяц после устройства на работу. Новый специалист за 3 дня изучает гайд по продукту, еще 2 дня руководители «гоняют» его по вопросам. Уже через неделю становится понятно, остается человек в компании или нет.

Результат. На создание учебника по продукту было потрачено 300 тысяч рублей. При этом компания сэкономила 1,5 миллиона рублей на обучении персонала. Руководитель стала тратить гораздо меньше времени на личные продажи, и смогла уделить внимание другим процессам в компании.

Дополнительно на должности руководителей отделов решили назначить самых сильных специалистов. В том числе, амбициозных людей из регионов. Подход оказался куда более эффективным, чем привлечение бизнес-партнера в долю.

Попытка 6: масштабироваться за счёт генерации большого количества лидов.

Опыт реализации. Агентство вложилось в интернет-рекламу и стало заниматься активным PR-ом.

Результат. Важно заранее понимать, что PR не приносит мгновенные лиды. Это работа в долгую, она повышает доверие к бренду. Лиды же начинают приходить только спустя довольно длительное время.

Что касается онлайн-рекламы, то попытку ее закупки нельзя назвать эффективной. Впервые за 15 лет агентство приобрело рекламу на сайте одного известного рейтинга на сумму в 200 тысяч рублей. Вложение не оправдало себя. Всего получили 600 переходов на сайт и 11 заявок. Из них 6 — от соискателей, желающих устроиться на работу в iTrack, и еще 5 — от потенциальных заказчиков, которые в итоге не прошли по бюджету.

От вложений в рекламу решили отказаться. Вместо этого переключились на работу с CRM в плане развития клиентской базы и на развитие PR-направления.

Попытка 7: вырасти в 2 раза, но не за счет увеличения числа лидов, а за счет плавного и постепенного роста всех ключевых показателей.

Опыт реализации. Для этого в iTrack предприняли несколько шагов. Первым этапом стала работа с методиками роста и развития бизнеса, предложенными Роном Хаббардом. Суть методик сводится к выявлению той организующей структуры предприятия, которая помогает наладить работу компании.

Создание такой структуры позволяет определить:

• какой продукт является конечным для компании,
• какой продукт производит каждый из отделов компании,
• какой продукт производит каждый из сотрудников лично.

Наглядная фиксация результатов, позволяет каждому работнику увидеть зону своей ответственности.

Хаббард также утверждает, что в каждой компании есть 7 независимых подразделений. Даже фрилансер занимается работой по этим семи несвязанными между собой направлениям.

Это:

• административное подразделение, где определяется стратегия компании;
• работа с персоналом: найм, введение в должность, контроль;
• продажи и маркетинг;
• финансы;
• производство;
• отдел качества;
• PR.

Если проанализировать жизненный цикл производства любого продукта, то каждый из продуктов проходит по этой схеме. Далее компания определяет для себя ценный конечный продукт и формирует KPI для каждого сотрудника, исходя из перечисленных направлений. Таким образом, каждый работник понимает, что является результатом его деятельности, и что производит компания в принципе. Для каждого сотрудника создается персональный график достижений. Это может быть, например: план-факт по квалифицированным лидам; подписанным договорам; выручке и так далее. Все графики вывешиваются на общую доску, либо рядом с рабочим местом специалиста — так, чтобы другие могли видеть его результаты.

Результат. Достаточно лишь вывесить личные KPI на доску, и эффективность всей команды повышается.

Попытка 8: автоматизация всех рутинных процессов для высвобождения времени руководителя и ведущих специалистов.

Опыт реализации. В «Битрикс24» создали автоматический расчет рентабельности каждого проекта, а также расчет бонуса каждого менеджера по завершении этих проектов. Все часы, затраченные на работу над проектом, учитываются в корпоративном портале.

Отдельно менеджеры заносят в систему задачи, требующие затрат денег, а не времени. Например, задачи, переданные субподрядчикам, и фиксируют их стоимость. После отправки клиенту актов выполненных работ, в системе происходит автоматический расчет рентабельности.

Здесь же подсчитывается overhead: если он высокий, то процент бонуса project-менеджера будет выше. Если показатель ниже порогового значения, то менеджер бонусы не получает. Процент умножается на сумму закрытого акта — так рассчитывается суммарный размер бонуса, который положен проджекту.

Удовлетворенность клиента — тоже важный показатель. Однако он влияет на оценку аккаунта, а не проджекта. Это разные функции, и каждый отвечает за свое направление.

Для бизнеса очень важно, чтобы все ключевые показатели были растущими. Когда вы понимаете, какие из них нужно отслеживать, то сможете эффективно управлять доходами, составлять план работ на квартал и на полугодие. До сих пор актуальна статья Андрея Терехова на “Хабре”, в которой он поделился шаблоном бизнес-плана.

После того, как финансовая модель составлена, важно постоянно измерять показатели и оценивать, насколько компания от нее отклоняется. Сделать это поможет сервис управленческого учета. Например, «Финолог». В нем удобно формировать отчеты о движении денежных средств, учитывать прибыль и операционные расходы. Сюда же можно привязать все счета компании, интегрировать кассу и корпоративные карты.

Наконец, CEO небольшой компании должен обязательно вести таблицу в Excel или Google и каждый месяц вносить в нее все приходы и расходы. Это поможет увидеть, насколько фактические показатели компании отклоняются от идеальной финансовой модели.

Волшебная таблетка — не в инструменте, а в подходе к работе. Нужно все время экспериментировать и что-то делать. Стараться что-то менять, и тогда все получится!

Ещё обзоры с Russian Digital Week:

Russian Digital Week 2019: партнерские сети для агентств

Russian Digital Week 2019: PR, который мы заслужили

Russian Digital Week: HR в региональных IT-компаниях