Стратегия бизнеса — документ
Три причины, почему появился этот пост:
- Три переписки, один небольшой только завершенный проект (Андрей, прости:) и один о-о-очень долгий разговор на тему «стратегия как документ»;
- Тенденция пересмотра стратегий в связи с изменением геополитической ситуации и социально-экономическим положением (эзопов язык:);
- Желание немного обобщить и структурировать используемый подход к разработке бизнес-стратегии.
[Большая (79 элементов) схема внутри:)]
Стратегии любой организации можно сгруппировать в 3 уровня:
- Корпоративная стратегия — стратегия организации, у которой несколько или много бизнесов, например Google (поиск, реклама, облачные сервисы, Android) или Газпром нефть (нефтепродукты, нефть, газ; экспорт), корпоративная стратегия очень похожа на управление инвестиционным портфелем, только здесь возможен синергетический эффект;
- Стратегия бизнеса — стратегия отдельного бизнеса/центра прибыли, проекта, продукта (группы продуктов), критерий — единица учета финансового результата (расчет прибыли);
- Функциональная стратегия — стратегия отдельной функции бизнеса, например HR стратегия, производственная, операционная стратегия или стратегия продвижения.
Есть еще стратегии-лейблы — это устоявшиеся словосочетания, которые с той или иной степенью вольности используют все кому не лень, чтобы поговорить о чем-то важном: стратегия концентрированного роста (и все «базовые» стратегии), нишевая стратегия, стратегия [анти-]лидерства по издержкам и проч. Вот ссылка на неоконченный и поверхностный анализ в т.ч. стратегий-лейблов. Этот вид «стратегий» остается за скобками рассмотрения.
Далее речь о стратегии бизнеса (или бизнес-стратегии)
Cразу обозначу, говорим только о разработке (формулировании) стратегии, такие вопросы как внедрение, исполнение и корректировка стратегии — важные вопросы, также остаются за скобками.
Имхо, существует один единственный вариант, когда стратегию можно никак не формулировать — если речь о небольшом по численности бизнесе, созданном на деньги единственного владельца (возможно при участии семьи или друзей), например о ремонте обуви или о селлере на маркетплейсе.
В этом случае вся стратегия существует у владельца в голове и не имеет значения, насколько она осознанная и может ли быть озвучена. Скорее всего формулировать стратегию при таком раскладе не стоит, можно разметать мысли в голове и сломать бизнес.
Но как только в бизнесе появляется сторонний инвестора (или кредитор), как только появляется второй по значимости менеджер (который может возразить первому менеджеру в присутствии владельца), возникает необходимость так или иначе сформулировать стратегию бизнеса. Чтобы общаться с инвестором, кредитором и между собой.
Структура документа
Если обобщать существующие подходы, мы придем к простой и однозначной структуре как самой стратегии, так и документа, который ее описывает: анализ (если угодно, стратегический анализ) ‹› стратегия ‹› план (если угодно, стратегический план).
Профессор Калифорнийского университета Ричард Румельт описывает это следующим образом:
По-моему, красивое:), но я не люблю слова «диагноз» и «политика» в отношении человеческой деятельности.
В идеальном мире на этом пост можно было бы и закончить, т.к. наполнить «ядро» стратегии глубоким смыслом и индивидуальным содержанием становиться задачей каждого конкретного руководителя каждого отдельного бизнеса. Да, кстати, за разработку, внедрение, исполнение и корректировку стратегия бизнеса отвечает руководитель бизнеса.:)
Однако на практике даже общее понимание «базовой логической структуры» не дает практических результатов. Поэтому возникает необходимость определить (а иногда и прописать) структуру документа, описывающего бизнес-стратегию, достаточно детальную, но гибкую. Вариант такой структуры на рис. 2.
Эта структура именно для бизнес-стратегии, она не подходит для бизнес-кейса или бизнес-плана, но имеет много общего с питч-деком, т.к. бизнес-стратегия как документ и питч-дек должны отвечать на одни и те же вопросы (список вопрос на основе Startup Insights знаменитого уже Silicon Valley Bank:):
Что представляет из себя бизнес?
Насколько большой рынок?
Какие проблемы решает продукт(-ы)?
Уникальные фичи у продукта(-ов)?
- Что с конкуренцией?
- Какая выручка и модель монетизации?
Далее продолжение TL;DR, чтобы рассмотреть каждый пункт в отдельности.
[Пост дополняется]
1. Рынок и потребители
Содержание:
- определение рынка (совокупности потребителей),
- сегментация рынка (какие переменные сегментирования используем?),
- выбор целевого сегмента/ниши (почему?),
- профиль целевых потребителей (почему? что с остальными?) и
- поведения потребителей (потребности, ситуации потребления, отношения и намерения).
Надо ответить:
- Насколько большой рынок у вашего бизнеса (число потребителей, объем продаж)?
- Какой темп роста рынка, на котором вы работаете (прирост числа потребителей, рост объема продаж)?
- Если говорить о потребителях, кто, что, как и почему покупает?
Надо решить:
- Границы нашего рынка (здесь работаем, здесь не работаем)?
- Сегментировать или нет? Если да, какие переменные сегментирования будем использовать?
- Сколько сегментов хотим–можем обслуживать — один или несколько?
- Какую(-ие) потребность(-и) мы удовлетворяем (проблемы решаем)?
Заметки:
Определение рынка обычно формулируют, указывая категорию [продуктов], например «Рынок кофе в капсулах», «Рынок медицинских услуг» или «Рынок добровольного медицинского страхования (ДМС)».
В нереальном мире бизнес сначала выявляет потребность, которую хочет и может удовлетворить, и на основе этой потребности определяет свой рынок. В жизни определение рынка часто уже подразумевается, т.к. продукт либо уже придумали, создали (или MVP), либо уже приобрели.
Но очень важно понимать, что продукт — это специфическая форма удовлетворения потребности, потребности, которая существует независимо от конкретного продукта.
Кофе в капсулах — это потребность в кофе или, точнее, в ритуальном бодрящем напитке по утрам. Помните, в фильм «Умница Уилл Хантинг»:
— Встретимся, поедим конфет.
— Зачем?
— Ну ведь, в сущности, это то же самое, что и выпить кофе…
А если конфеты с кофеином, то они могут заменить кофе (240 тыс. тонн в год).
2. Отрасль и конкуренция
Содержание:
- определение отрасли (совокупности поставщиков),
- определение продуктов-конкурентов (какие продукты конкурируют с нашим?),
- определение продуктов-субститутов (что может заменить наш продукт / чем можно заменить наш продукт?),
- перечень конкурентов (кого мы воспринимаем как конкурента?),
- структура и динамика отрасли.
Подробнее, конечно, см. Porter, M. E. (2008). On competition. Harvard Business Press. С. 3–35.
Надо ответить:
- С какими продуктами (субститутами) вы конкурируете?
- Какие потребительские свойства имеют наибольшее значение при выборе продукта?
- С кем вы конкурируем, сколько у вас конкурентов (концентрация в отрасли, новички/барьеры входа)?
- Чем выделяются конкуренты (преимущества, технологии, компетенции и ресурсы)?
Надо решить:
- Как определяем релевантная (нашему бизнесу) отрасль?
- С чем и с кем конкурируем?
- По каким потребительским свойствам продукта мы готовы–можем конкурировать?
- Как конкуренты могут нам помешать (на что будем смотреть)?
Заметки:
Третьей причиной неудач стартапов является «get outcompeted» («быть вне конкурентным») — недостаточное внимание к конкуренции (стало причиной 20% провалов).
Даже если у вас прорывной и «абсолютно уникальный» продукт, так или иначе мы конкурируем за деньги в кошельке потребителя с теми, кто на эти деньги претендовал до нас или претендует вместе с нами.
Сейчас, к примеру, очень интересно понаблюдать, что будет с интернет-поиском и как чаты на основе GPT его «уничтожают» — будут отбирать рекламную выручку (выдачи-то не будет:).
3. Сильные и слабые стороны
Анализ сильных и слабых сторон — часть простого как 5 копеек и широко распространенного SWOT-анализа. Основными претензиями к этой методике (просто аббревиатуре:) являются: 1) поверхностный; 2) неструктурированный; 3) мало цифр.
Однако это не отменяет сам подход: необходимо изучить и проанализировать сильные и слабые стороны бизнеса (внутренние факторы) и возможности и угрозы внешней (по отношению к бизнесу) среды.
Грубо, для анализа сильных и слабых сторон бизнеса можно использовать 2 подхода: 1) анализ бизнес-способностей (business capabilities) или 2) анализ бизнес-модели. Мой совет использовать Business Model Canvas (BMC, «канву бизнес-модели») Остервальдера-Пинье (книга [мне не нравится перевод], pdf на английском), т. к. анализ бизнес-способностей требует большей квалификации, ресурсов и времени.
Содержание:
- ценностное предложения (value proposition, факторы помощи, выгоды, продукты, сервисы),
- взаимоотношений с клиентами (привлечение, вовлечение, повторные продажи, удержание),
- используемые маркетинговые каналы (структура, функции, стоимость, доля),
- ключевые партнеры/поставщики (структура, функции, стоимость, доля),
- технологии и процессы (готовность / зрелость, мощность, загрузка, стоимость, контроль–зависимость),
- отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках).
Надо ответить:
- Какова текущая рентабельность вашего бизнеса, динамика?
- Какова структура выручки вашего бизнеса (доход, структура, средний чек, динамика)?
- Какова стоимость привлечения новых клиентов (CAC), выручка по существующим клиентам (CLTV), динамика?
- Чем ваш бизнес отличается от конкурентов (преимущества, технологии, компетенции и ресурсы)?
- Ключевые сотрудники/компетенции?
Надо решить:
- Что мы знаем (измеряем) о сильных и слабых сторонах нашего бизнеса?
- Кому и что мы будем рассказывать о наших сильных и слабых сторонах?
- Какую ценность имеет наше предложение для потребителей, за что они платят деньги?
- Каким образом мы привлекаем и удерживаем клиентов, сколько это нам стоит (должно стоить)?
4. Возможности и угрозы
Вся вышеуказанная аналитическая работа — это домашнее задание, которое просто надо сделать. Глубина анализа зависят от предъявляемых требований и воспринимаемой нужности результатов.
Для стратегии наибольшее значение имеет анализ возможностей и угроз, который непосредственно влияет на направления развития бизнеса.
Менеджеры воспринимают изменения внешней среды как возможности или угрозы, либо не воспринимают происходящих изменений.
Возможность в бизнесе — позитивно воспринимаемая ситуация, которая сулит определенные выгоды при наличии достаточного контроля. В свою очередь угроза — негативно воспринимаемая ситуация с вероятными (и неопределенными) потерями при недостаточности контроля.
Следовательно, на определение возможностей и угроз влияет восприятие ситуации менеджерами, оценка выгод–потерь и понимание контроля над ситуацией.
Содержание:
Возможности и угрозы, которые могут оказать существенное влияние не бизнес-модель:
- изменения на рынке и в отрасли (изменения структуры и поведения),
- непредвиденные случайности (другие потребители, другие варианты использования),
- несоответствие мнений (искажения восприятия),
- новые знания (технологии),
- политические, экономические, социальные, правовые возможности и угрозы.
Подробнее Drucker, P.F. (2002): The Discipline of Innovation. HBR 80 (8).
Надо ответить:
- Каковы основные возможности для роста вашего бизнеса (продукты, сервисы, каналы, взаимоотношения с клиентами)?
- Что происходит в отрасли, новые технологии, новые продукты, опасные конкуренты и новички?
- Каковы главные угрозы для вашего бизнеса, возможные последствия?
Надо решить:
- Как мы выявляем и оцениваем возможности?
- Какие возможности для роста бизнеса / повышения рентабельности мы видим (обнаружили)?
- Как мы отслеживаем и оцениваем угрозы?
- Какие угрозы доходам / рентабельности бизнеса мы видим (обнаружили)?
Определение стратегии бизнеса
Стратегия бизнеса (бизнес-стратегия, business strategy) — согласование стратегических целей и принятых решений для определенных направлений развития бизнеса в пределах целевого рынка, использующее ключевые компетенции, которые определяют конкурентное преимущество.
- стратегические цели (strategic goals) — запланированный значимый результат скоординированных действий (подробнее здесь)
- [стратегические] решения (strategic decisions) — решения, изменяющие направление развития/бизнес-модель бизнеса
- направления развития (directions of development) — выбранные элементы бизнес-модели, функций бизнеса, компетенций и/или бизнес-способностей (business capabilities)
- целевой рынок (target market) — определяется ценностным предложением — факторами помощи, выгод, продуктов и сервисами
- ключевые компетенции (core competencies) — знания, умения, навыки и опыт сотрудников, а также технические системы, способствующие работе (производительности) сотрудников
- конкурентное преимущество (competitive advantage) — комбинация элементов бизнес-модели (функций бизнеса, компетенций и/или бизнес-способностей), которыми обладает бизнес, позволяющая привлекать потребителей и превосходить конкурентов
- распределение людей и средств — компетенции и материальные, нематериальные и финансовые ресурсы в распоряжении бизнеса
5. Стратегические цели
Самый простой способ определения стратегических целей — это следовать заявлениям о миссии (видении и предназначении), так рекомендуют поступать P. Drucker (т.н. второе допущение — намерения и значимые результаты, с. 125), D. Collins (а его подход исповедует Bain, см. рис. A) и учебники по стратегическому менеджменту.
Однако некоторые исследования показывают, что заявления о миссии не всегда соответствуют тому, что компании действительно делают (с. 99) и не очень-то влияют на финансовые результаты (pdf, с. 334 и pdf, с. 260), а малый и средний бизнес слишком увлечены вопросами выживания, чтобы задаваться вопросами предназначения.:) Многие бизнесы (в составе больших корпораций) существуют единственно по воле (или прихоти:) материнских организаций, не понимая своего предназначения. Понимая значимость заявления о миссии для мотивации и стремлений участников организации, всё-таки опустим вопросы определения (формулирования) заявления о миссии (см. здесь) и столкнемся с проблемой, как определить стратегические цели бизнеса (подробнее здесь).
Содержание:
- проанализировать (отобрать) угрозы и слабые стороны,
- проанализировать (отобрать) возможности и сильные стороны,
- на основе анализа возможностей и сильных сторон определить 3 (если очень хочется, 4) стратегические цели, достижение которых обеспечивает наибольший успех, принимаю во внимание слабые стороны и угрозы,
- на основе анализа конкуренции (MA-02) определить 1–2 стратегические цели в отношение конкурентов, учитывая их слабые стороны и угрозы,
- согласовать и приоритизировать стратегические цели, выбрать 3 (если очень хочется, 4), которые потребуют дополнительного финансирования и усилий (в первую очередь людей).
Надо ответить:
- Чего бизнес планирует достичь и когда?
- Каковы стратегические цели в отношении роста, расширения бизнеса?
- Каковы стратегические цели в отношении производительности, рентабельности бизнеса?
- Каковы стратегические цели в отношении ценностного предложения и позиционирования?
Надо решить:
- Какие угрозы бизнесу требуют от нас превентивных мер, а какие требуют дополнительного изучения и наблюдения?
- Какие слабые стороны нашего бизнеса требуют новых людей (компетенций) и дополнительных средств, а какие можем еще потерпеть (как долго)?
- Какие выявленные нами возможности требуют решений именно сейчас, какие требуют дополнительного изучения и наблюдения, когда вернуться к этим возможностям?
- Какие возможности могут принести заметный результат при незначительных усилиях, учитывая наши сильные стороны?
- Какие угрозы могут принести наибольшие ущерб нашим конкурентам, как мы можем этим воспользоваться, учитывая наши сильные стороны и их слабости?
Заметки:
Наибольшие сложности, имхо, вызывает временной горизонт, на какой срок надо определять стратегические цели? Ответ предельно прост — на период, который имеет значения для того, кто ставит стратегические цели. Нет необходимости заглядывать на 10–200–4000 лет, от этого цели не становятся лучше.
Вторая проблема — декларативные и реальные цели… Правильный подход — сначала реальные цели (включая крайне эгоистические и корыстные цели менеджеров), а затем любая необходимая проекция в декларации: «хочу срубить бабла до конца следующего года» › «[какая-то стратцель роста бизнеса] + «изменение системы мотивации в части увеличения премиальных за достижение цели». Грубый пример, но наглядный.
Несколько примеров (чуть подредактированных, не оценивая их качество:-)…:
- В течение 3-х лет мы планируем стать брендом № 1 на рынке кофе в капсулах в России.
- В течение 3-х лет мы намерены занять 10% рынка платных медицинских услуг в Рязани за счет «лечащего врача» и маршрутизации на партнеров.
- Мы планируем сохранить долю рынка удерживая убыточность ДМС в пределах 85%.
6. Конкурентное преимущество
Соответствует ответу на вопрос «Чем ты лучше конкурентов?» (Л. Меламед, 2002–2003 гг.:). Только не забываем, что конкурируем мы не только с «прямыми конкурентами», но и с продуктами субститутами, и с чем-то (кем-то), что (кто) претендует на те же деньги в кошельке потребителя.
Содержание:
- проанализировать (отобрать) потребительские свойства (воспринимаемые потребителями свойства продукта), имеющие наибольшее значение при выборе бренда/продукта,
- проанализировать (отобрать) элементы бизнес-модели, которые дают наибольшее конкурентное преимущество, учитывая слабые стороны и угрозы,
- отдельно проанализировать (отобрать) ключевые компетенции (знания, навыки, технические системы), которые являются значимыми для сохранения и развития конкурентного преимущества.
Надо ответить:
- По каким потребительские свойства продукта вы собираетесь конкурировать?
- Какие элементы бизнес-модели (компетенции, бизнес-способности) дают вам конкурентное преимущество?
- Как вы собираетесь защищать (сохранять) свое конкурентное преимущество? Легко ли скопировать ваше конкурентное преимущество?
- Как вы будете измерять (и отслеживать) свое конкурентное преимущество?
Надо решить:
- Какие потребительские свойства продукта являются нашим конкурентным преимуществом (учитывая MA-02)? Какие мы можем использовать в будущем?
- Какие элементы нашей бизнес-модели дают наибольшее конкурентное преимущество (учитывая MA-03 и MA-04)?
- Что угрожает нашему конкурентному преимуществу (учитывая MA-04) и что мы будем/не будем с этим делать?
- Что мы будем/не будем с теми потребительскими свойствами продукта, по которым мы не можем конкурировать?
Заметки:
Как маркетёр в анамнезе, я считаю, что конкурентное преимущество должно выстраиваться в основном и вокруг ценностного предложения — уникальной комбинации потребительских (т.е. воспринимаемых потребителем) свойств продукт и характеристик бренда. Но следует признать, что технологии, производственные возможности, эффективная логистика, талантливые продавцы или инженеры также сыграть первую скрипку в оркестре формирования конкурентного преимущества.
Не устану повторять, что обычно бизнес переоценивает себя и недооценивает конкурентов. Осмысливая (переосмысливая) свое конкурентное преимущество всегда необходимо оглядываться на конкурентов и не забывать, что у них тоже есть собственные сильные стороны, которые будут использованы против нас.
Продолжая примеры из предыдущего раздела, примеры конкурентных преимуществ (* отмечены придуманные заново):
- Кофе в капсулах: моносорта, алюминиевые капсулы, быстрая доставка с маркетплейсов и широкая представленность в HoReCa.*
- Медуслуги: специализация на первичном приеме терапевтов и педиатров с ведением пациентов с «лечащего врача», телемедицины и дистанционного наблюдения, взаимовыгодное партнерство с сетями лабораторной диагностики и большими многопрофильными медцентрами.
- ДМС: высокая лояльность крупных корпоративных клиентов; большие объемы страховых выплат клиникам; высокий балл при оценке поставщиков.
7. Направления развития
Структура и содержание разделов «Направления развития», «Стратегический план» и «Показатели эффективности» зависят от предпочтений менеджеров конкретной компании. Возможные варианты:
- Использовать элементы бизнес-модели (как в разделе 3);
- Использовать какой-нибудь фреймворк бизнес-способностей (как писал выше, это сложнее);
- Использовать функции бизнеса (обычно оргструктура организации выстроена по функциям);
- Использовать продуктовый (это скорее матричный), проектный или процессный подход.
На схеме в качестве примера использованы функции бизнеса (см. перечень).
Содержание:
- задачи маркетинга и развития взаимоотношений с клиентами,
- задачи исследований и разработок, включая разработку продуктов и технологий,
- задачи управления закупками, производством и операциями,
- задачи в отношении продаж, каналов{, отдельных потребителей}, задачи развития компетенций,
- задачи управления финансами.
Надо ответить:
- Каковы направления развития бизнеса (разработка продукта/технологические изменения/оптимизация закупок…)?
- Какие стратегические задачи предполагается решить по выбранным направлениям? Почему выбраны именно эти направления?
- Что с другими направлениями бизнеса?
Надо решить:
- Какие направления бизнеса (компетенции, бизнес-способности, функции или процессы) нам необходимо развивать, чтобы достичь стратегических целей?
- Какие направления бизнеса (компетенции, бизнес-способности, функции или процессы) нам необходимо поддерживать, чтобы не потерять и упрочить конкурентное преимущество?
- Какие 3–4 направления бизнеса требуют от нас решений именно сейчас, какие требуют дополнительного изучения и наблюдения?
- Какие направления бизнеса требуют дополнительных средств, а какие могут развиваться самостоятельно?
Заметки:
…
Продолжая, примеры направлений развития (* отмечены придуманные заново):
- Кофе в капсулах: запуск производства, развитие продаж на маркетплейсах и прямых продаж в HoReCa.
- Медуслуги: оптимизация перечня услуг, создание и внедрение «лечащего врача», бесшовная телемедицина, развитие партнерств с лабораторной диагностикой и медцентрами.*
- ДМС: оперативный контроль убыточности и выплат (в режиме реального времени), увеличение доли рискового страхования, увеличение доли корпоративных договоров с участием застрахованных.
8. Стратегический план
Содержание:
- инициативы (проекты, работы), которые соответствуют задачам по направлениям и приводят к достижению стратегических целей,
- определение крайних и промежуточных сроков выполнения инициатив и распределение и согласование ответственности за инициативы (и результаты).
Надо ответить:
- Сроки достижение результатов и контрольных точек (промежуточные результаты)?
- Кто отвечает за решение стратегических задач и достижение результатов (команда)?
- Какие решения/действия будут предприняты в случае существенного отклонения от целевых и промежуточных значений?
Надо решить:
- Как мы будем планировать работу: по подразделениям (менеджерам), по функциям (маркетинг, продажи, операции…), по элементам бизнес-модели…?
- Какие инициативы (проекты, работы) необходимо (Sic!) выполнить, чтобы решить поставленные задачи? Какие инициативы следует отложить/отвергнуть?
- Как распределить/перераспределить ответственность между подразделения (менеджерами) для выполнения задач? Следует нанять/привлечь новых/других людей?
9. Показатели эффективности
Содержание:
- категории эффективности (факторы успеха),показатели эффективности (КПЭ, KPI),
- целевые значения показателей эффективности для стратегических целей,
- промежуточные значения показателей эффективности.
Надо ответить:
- Какие показатели и метрики используются для оценки результатов стратегии в целом?
- Какие показатели и метрики используются для оценки результатов решения стратегических задач по направлениям?
- Какие показатели и метрики используются для оценки результатов работы сотрудников?
Надо решить:
- Как мы будем оценивать результаты решения задач:
– выполнено/не выполнено,
– процент выполнения (как измерять),
– предметные (CPV, CTR, CES, NPS, число клиентов, доля рынка, др.) или
– финансовые показатели (выручка, маржа, прибыль, др.)?
Заметки:
Разработанная стратегия (и стратегический план) .
Вместо заключения
Бизнес-стратегия существует единственно в головах владельца–менеджера, поэтому стратегию невозможно составить без их участия. Если разработанная стратегия не соответствует представлением владельцев/менеджеров о бизнесе и том, что надо делать, то ее разработка становится бесполезной тратой времени, а полученные документы можно выкинуть.
зашел, увидел как мало комментариев, видимо все изучают поистине классный труд. Спасибо Илья! Пошел тоже изучать и внедрять.
Илья, получился солидный документ!
Замечательно, что много ссылок для тех, кто захочет в эту тему погрузиться глубже.
Касательно маркетингового блока стратегии все написано здорово.
Один момент, который ты упомянул в тексте я предлагаю выделить (на будущее), потому что он очень важен для понимания конкуренции.
Что конкуренция существует не только на уровне аналогичных продуктов и продуктов-субститутов.
Она также существует за кошелек покупателя, потому что претендентов на кошелек много, а он ограничен в своих размерах:)
Отдельная тема - стратегический анализ.
Можно начинать со SWOT.
Однако у него есть масса ограничений, которые ты описал.
На мой взгляд стратегический анализ организации должен быть более объемным.
Одна из причин связана с тем, что после создания документа о стратегии его нужно будет внедрять в практику организации.
Поэтому важно понимать, с чем топы столкнуться при внедрении.
Тем более что понятие сильных и слабых сторон часто бывает относительным.
Для каких-то ситуаций слабая сторона может превратится в сильную сторону и наоборот.
Прям порадовал с утра.:) Спсб.
Я думал ты меня за НИОКР и операционку чихвостить будешь.:)
Да, не-клиенты и доля в кошельке (share of wallet) — это тема отдельного разговора, надо бы написать…
SWOT… — ну так он в национальных стратегиях, правда, без SW.:)
Я пытался сделать кратко и просто, а в результате «солидный документ».:)
Это интересный момент в применении SWOT.
То, что касается возможностей и угроз он позволяет хорошо структурировать собранную о внешней среде информацию.
Единственный момент, что компания сама часто "назначает", что она будет относить к возможностям, а что к угрозам.
Это старый анекдот о продажах.
Обувная компания решила выйти на новые рынки и послала 2-х продавцов в Африку.
Через некоторое время получает 2 телеграммы:
1- Жарко, все ходят босиком, обувь не нужна. Рынка нет.
2- Жарко, горячая земля. Все ходят босиком. Нужна обувь
не согласен с тем, что с друзьями или родственниками бизнес стратегия не нужна, как раз нужно учесть риски - обезопасить и бизнес и близких
Бесспорно.
Я лишь хотел сказать, что взаимоотношения в семье и с друзьями выходят (не входят) за рамки рационального финансирования (дающий‹›получающий) и всё, что в посте не имеет большого значения.:)
Прекрасная статья.
А вот такой вопрос к автору. Довольно часто от ИТ директора требуют написать ИТ-стратегию в компаниях реального бизнеса, где ИТ - одно из обслуживающих подразделений. У меня это вызывает определенный скепсис, поскольку в данном случае ИТ_план может быть только одним из элементов общего стратегического плана. Но вряд ли это может быть самостоятельный документ. А как вы считаете?
Существуют 2 точки зрения на вопрос: любая ли деятельность может иметь стратегию: очевидно, 1 — любая (Минтцберг); 2 — только отдельные виды деятельности могут иметь стратегию (авторитетный Румельт).
Мне ближе первая, т. к. «стратегическое мышление» — особый режим, стремление и намерение мозгов, поэтому я легко соглашаюсь на функциональные стратегии бизнеса.
Если говорить об ИТ стратегии, то тут две проблемы: 1) наличие здоровенной legacy-методологии; 2) сумасшедшая управленческая инертность.
Да, «ИТ_план» — лишь один из элементов подчиненных стратегии бизнеса — определяет направление развития и использования ИТ. Сначала стратегические цели бизнеса, следом задачи по направлениям развития (здесь оказаться и ИТ), и затем задачи развития и использования ИТ, которые обслуживают задачи направлений развития, и включают сопровождение технологий и систем, включая legacy-системы и технологии.:)
TOGAF: Part II: ADM: A, B, C, E.:)
Если я правильно догадываюсь:), то вопрос был скорее, что делать, если бизнес-стратегия не сформулирована, задачи по направлениям развития не установлены… э-э-э, проблема.
Простое (не лучшее) решение перевести всё в термины мощности ИТ: если наша клиентская база вырастет на 20%, число транзакций на 40%, а скорость отклика должна сократиться на 50%, у нас такие-то задачи и инициативы (столько денег и людей).
это не статья. это конспект
Какая-то странная вещь, 1) это не реклама, не понимаю, что здесь может быть рекламой; 2) да я консультант.
По факту все заканчивается талмудом мукулатуры на подоконники, которую никто никогда не читал
И да, и нет.
Чей подоконник и что за «макулатура»?
у Грефа на 24 этаже
У ГО много макулатуры, имхо.
А почему 24-й, 25-й же?
уверен?
Нет, т.к. работал там в 14–16 гг.
Даже не уверен, я-то на каком был на 5-м или 7-м. :)
Там все босы на 24 сидели, на 25 был зал заседаний. Поэтому и принято говорить "на 24 этаже", хотя они уже все в новую башню переехали
Боссы да, на одном, по-моему на 24-м. И мой Бугров и визави ЛА. А ГО на 25-м.
Материал, кстати, хороший. Реально комплексно и системно все структурировано. Есть одно НО - он устарел. Потому что сейчас время неопределенности и пока ты все эти данные соберешь, они станут нерелевантыми. Нынче другие подходы к проработке стратегий - например, быстрой проверкой гипотез.
И опять отвечу — и да, и нет.
Я очень против уходить в длительные исследования (это первая часть).
Имхо, все это надо делать в один присест, т.е. за 2–3 дня, время от времени возвращаясь к отдельным вопросам. Но я против механического перебирания гипотез.
Свою стратегию IBM разрабатывал 10 лет и звучит она так: "Продать производство компьютеров и стать IT-консалтингом".
Бизнес в результате поделили, а легенда умерла. :)
В этом и проблема, что наговнячил стратегию, а хорошая она или плохая можно проверить только временем. Сбер свою стратегию экосистемы украл у консультанта .. сам потыкался и закрыл.
Тоже-хочуха, что такое «украл стратегию»?
Это значит украл "формулировку", а план под нее не смог написать.
У Сбера есть «план» и он лучше стратегии. :)
Как раз наоборот. У Сбера есть стратегия, а плана нет
Д.б. тебе виднее. :)
Это хорошая тренировка для структурирования мыслей, но к стратегии не имеет никакого отношения.
Теперь я тебя не понимаю.
Есть формулирование стратегии (одно упражнение) и есть реализация стратегии (другое упражнение). Ты о чем?
Удобненько так списать все на "реализация виновата" :-)
Бля, прикинь, иногда эти упражнения делают разные люди. :)
А в чем проблема одним из пунктом стратегии сделать - реализацию этой стратегии?
А это надо делать «пунктом»?
Т.е. м.б. сформулированная стратегия, которая не предполагает реализацию?
Слушай, это выглядит как избиение младенцев, ты же даже ни разу не думал на эти темы, просто считаешь, что твоего «здравого смысла» достаточно… :)
На войне все стратегии реализуются. Никаких проблем нет вообще.
Нет, это не так. :)
Стратегия является основой для плана. Реализация идет по плану. Не так уж и много вариантов ошибиться. Что запланировали, то и получат.
Уверен, что стратегия — это план?
А если нет «плана» — это НЕ стратегия?
читай внимательней
Перечитай вопрос.
Ты же позиционируешь себя, как стратег.. прочитай, проанализируй, сформулируй впорос, потом пиши. "Уверен, что стратегия — это план?" где у меня про это написано?
«Реализация идет по плану.»
А если весь абзац прочитать? "Стратегия является основой для плана." Попробуй.
«Стратегия является основой для плана. Реализация идет по плану.»
Определения "стратегия" тоже не увидел
Так бывает.
манера общения, как у сантехника. Не понятно, для кого ты стратегии на таком уровне разрабатываешь
Спи, все у тебя есть.:)