Рост бизнеса как культура: как не разрушить растущую компанию

Статья основана на докладе Яры Паоли, Chief Growth Officer в Preply, в прошлом — VP of Growth в Skyscanner, на конференции Growth Marketing Stage 2018.

Большинство компаний хочет роста. Но когда мы думаем о росте, в голову приходит прибыль, количество клиентов, продуктов, релизов и других бизнес-метрик.

Гораздо реже мы вспоминаем о наших сотрудниках и их моральном состоянии. А очень часто понимание и правильное построение культуры — основная составляющая роста компании.

Когда вы стартап или даже небольшая компания, вы зачастую думаете, что наём большего количества сотрудников будет прямо пропорционален росту вашего бизнеса. Идеальный сценарий роста в вашей голове будет выглядеть, как на графике ниже.

К сожалению, реальность не соответствует этим ожиданиям. И на практике, при росте команды, компания сталкивается с плато продуктивности.

Чтобы избежать попадания на плато, необходимо инвестировать время и ресурсы в построение культуры роста бизнеса (growth culture).

Четыре составляющие культуры роста:

Это самый поверхностный, базовый фактор. Многие компании и сотрудники путают его с наличием реальной культуры роста.

Хороший офис, теннисные столы, бесплатная еда, комнаты для отдыха, вечеринки по пятницам, — это нельзя называть реальными атрибутами культуры компании.

Комфорт сотрудников — это основа, но но она не связана с ростом бизнеса.

Чтобы построить устойчивую культуру роста, необходимо относиться к нему как к отдельной функции и создать систему, которая позволит перманентно работать над ускорением роста.

Нередко мы слышим утверждения, что рост должен быть обязанностью каждого сотрудника компании вне зависимости от того, в какой команде он работает. Это справедливое утверждение, но нужно понимать, что коллективная ответственность неэффективна и стоит выделить отдельную команду для этого направления.

Говоря о growth-команде, стоит понимать, что не существует одной «правильной» структуры и модели её работы — в разных компаниях размер и структура команды будут отличаться.

В стартапе стоит начинать с введения позиции Growth Manager, и по мере развития и роста компании растёт и количество ролей, и ожидания от каждой их них.

Ниже показан фреймворк того, как должны выглядеть роли и компетенции сотрудников в этих ролях.

В Skyscanner процесс внедрения growth в качестве отдельной функции на уровне компании занял почти три года и отнял немало усилий.

Ниже — иллюстрация того, как выглядела типичная команда в Skyscanner до трансформации:

Skyscanner была традиционной продуктовой организацией, где специалисты разных направлений и компетенций пребывали в разных командах. Маркетинг, инженеры и разработчики, продуктовые специалисты работали изолированно друг от друга, каждый со своими задачами и KPI.

Стало понятно, что в лучшем случае эти команды имели разные цели, а в худшем — конкурировали друг с другом. Очевидно, что об агрессивном и динамичном развитии при такой структуре, где рост — ответственность каждого, а значит — ничья, и речи быть не могло.

Перед началом трансформации определились с ключевыми вещами, которые лежат в основе построения культуры роста и growth-команд:

Члену growth-команды недостаточно быть хорошим маркетологом. Для того, чтобы growth-команда была более независимой и максимально функциональной, необходимо нанимать сотрудников, обладающих различными экспертизами.

Таким образом, профиль Growth Manager в Skyscanner стал соотношением между маркетологом и продуктовым специалистом, который может быстро проанализировать данные, сформировать гипотезу, спланировать эксперимент и провести тест.

HR-команда в Skyscanner совместно с менеджментом выделила семь фундаментальных черт, которыми обязаны обладать специалисты, присоединяющиеся к growth-командам Skyscanner:

После реструктуризации, направленной на поддержку и культивацию культуры роста, команды выглядели следующим образом:

Набор различных экспертиз в одной команде, которая работала над одной целью.

Стопроцентное повторение такой структуры, безусловно, может не подойти любой другой компании, поэтому стоит адаптировать этот подход под реалии каждого конкретного бизнеса.

Изменив подход к найму и структурам команд, менеджмент Skyscanner сфокусировался на разработке инструментов, которые бы помогли утвердить рост как отдельную функцию на уровне всей компании.

Сфокусировались на решении двух задач:

Product/Market Fit

Product/Market Fit (далее PMF) — общепринятый показатель определения жизнеспособности продукта. Наличие PFM означает, что продукт удовлетворяет потребности конкретного рынка. Существуют разные методы измерения показателя, один из самых известных — Product/Market Fit Survey, придуманный бизнес-ангелом Шоном Эллисом.

В Skyscanner создали внутренний инструмент, который используется для контроля состояния PMF. Он построен с использованием математической модели, которая учитывала ряд внутренних AARRR-метрик, а также некоторые внешние, обоснованные рынком. Также была разработана внутренняя система оценок, которая показывала положение дел на каждом из этапов воронки.

На визуализации ниже видим пример двух хорошо сформировавшихся рынков с положительными показателями (1 и 2) и пример рынка, на котором только начинаются активности (3).

Метрика «полярной звезды» — ключевая метрика компании

Метрикой «полярной звезды» в Skyscanner была сумма оборота от всех транзакций (Total Transaction Value). Эта метрика количественно определяла, сколько путешествий было организовано через Skyscanner. Основным вызовом было связывание показателей этой метрики с ежедневными активностями и KPI, с которыми работали продуктовые и growth-команды.

Для решения этой проблемы в Skyscanner разработали инструмент, позволявший управлять приоритезацией вокруг «полярной звезды». Он фасилитировал моделирование сценариев различных активностей и их влияние на продукт и показатели его производительности.

Например: growth-команда хочет провести эксперимент с мобильным приложением Skyscanner на всех источниках трафика и во всех странах. Цель — повысить процент удержания пользователя в приложении. Созданный инструмент способен выдать предварительную оценку влияния эксперимента на его конечную цель.

Используя этот инструмент, команда Skyscanner могла приоритизировать свои активности, исходя из их потенциального влияния на основную метрику бизнеса.

Результаты не заставили себя ждать. После проведённой работы над созданием инструментов роста, реструктуризации команд и улучшением процесса найма Skyscanner достигла существенных улучшений в ключевых бизнес показателях:

Многие компании великолепны в создании стратегий, инноваций и креативных идей. Но, к сожалению, большинство из них не справляется с выполнением построенных планов. Почему так?

Основная проблема заключается в том, что реализация намеченной стратегии — очень сложный аспект ведения бизнеса, требующий железной дисциплины, отработанной методологии и чёткой коммуникации с командами.

Именно поэтому успешный бизнес отличается тем, что умеет не только ставить цели, но и внедрять систему достижения этих целей на уровне культуры.

Существует множество систем постановки целей: OKR, SMART goals и другие. Какую из них вы начнёте использовать, не так важно. Важно, чтобы работа над достижениями целей была интегрирована в культуру роста.

Кейс бизнеса в электронной торговле, больше 250 сотрудников (имя не разглашается).

Компания столкнулась с плато в росте, после чего стала анализировать, что именно нужно менять для преодоления этого плато и улучшения динамики.

Один из топ-менеджеров компании осознал, что у них нет чёткой методологии постановки целей и коммуникации их (целей) разным командам.

Решили применить систему OKR (Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты»). Далее — серия встреч и обсуждений, 15 менеджеров высшего звена провели немало времени вместе для того, чтобы определить какие цели (objectives) следует поставить и каких результатов ожидать (key results).

Далее поставленные цели передали командам, которые не были вовлечены в их постановку. И всё пошло не по плану.

Не смотря на то что первый шаг был сделан весьма добросовестно, дальше ничего не произошло.

Большей частью потому, что топ-менеджмент не учитывал, в какой культурной среде будут реализовываться поставленные цели, как и когда вовлекать команду, и не объяснил, почему поставлены именно такие цели.

Как результат — негативная обратная связь от команд относительно целесообразности именно таких целей, а также жалобы на то, что цели были просто спущены вниз, без какого либо вовлечения команд на первом этапе.

Плохо то, что недовольство, как правило, имеет свойство очень быстро распространяться по всей компании, и это негативно влияет на общую атмосферу.

Многие компании так и не начинают думать об этом, но важность этого аспекта очень сложно переоценить. Впервые с этим начала работать Google. Операционный аналитик Google, исследуя, что именно формирует успешную команду в их компании, определил пять факторов, где психологическая безопасность стоит во главе списка.

Психологическая безопасность означает, что участники команд не боятся рисковать при выполнении своих задач и чувствуют себя в полной безопасности, работая в команде.

Рабочий процесс в условиях психологической безопасности можно охарактеризовать следующим образом:

Представьте, что на вас лежит большая ответственность: вы ответственны за управление большой командой, перед вами стоят весьма амбициозные цели на ближайший квартал.

И при этом вы находитесь в среде, где отсутствует психологическая безопасность: нет места ошибкам, вам некомфортно признавать, что часть экспериментов провалилась. В такой среде вам обеспечено постоянное чувство тревоги, полное отсутствие желания двигаться вперед из-за возможных осуждений со стороны коллег и менеджмента компании.

При противоположном сценарии, когда вы чувствуете психологическую безопасность, вы постоянно учитесь, что в свою очередь приводит к постоянному росту.

#рост