Кто убил BlackBerry? Чем выше взлетаешь, тем больнее падать. Бизнес-разбор фильма

👉 Подписывайтесь на наш Telegram-канал t.me/strategy_360 и получайте новые статьи каждую неделю.

Так как не всегда есть время читать бизнес-литературу, фильмы, основанные на реальных историях бизнеса, вполне позволяют совместить приятное с полезным.

В этой статье попробуем разобраться, так кто же все-таки убил BlackBerry, какие ошибки были сделаны менеджментом и что можно было бы сделать, чтобы избежать краха компании, занимавшей 45% рынка Северной Америки.

Приятного просмотра, тем, кто еще не смотрел (есть на @Кинопоиск) и поделиться своим мнением можно в комментариях к посту или статье (ниже).

Для тех, кому #некогдачитать #фильмы_про_бизнес #стратегия360 #маркетинг #blackberry

Все донаты мы направляем в поддержку проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks.

Краткое содержание

Фильм «Кто убил BlackBerry?» рассказывает историю о создании канадской компанией Research In Motion (RIM) легендарного сотового телефона BlackBerry. Вы узнаете историю ее основателей – гениальных инженеров Майка Лазаридиса и Дага Фреджина, но не умеющих делать бизнес, ее содиректора Джима Балсилли, выпускника Harvard’а, который будучи стремительно уволенным из Sutherland Schultz, становится акционером RIM, стремительно принимая важные бизнес-решения, выводит компанию в ТОП, изменив целую индустрию мобильной связи. И, как близорукость, недальновидность, гордыня конкретных личностей приводит к краху.

Фильм начинается выступлением Артура Кларка, писателя, изобретателя, популяризатора науки, который еще в 1964!! году говорил о том, как развитие коммуникаций изменит мир. Прошло 60 лет… и все так, и даже больше 🙂

Майк Лазаридис. Технический гений («Как ты это делаешь, Майк?»), не может сосредоточиться, если вокруг что-то шумит и не идеально, этакий технический перфикционист («Ты слышишь гул? Не могу сосредоточится из-за писка»), принципиальный в вопросах создания продукта («Made in China, все понятно»), не может руководить компанией и командой (Джим Балсилли: «Кто из вас главный?»), плохой докладчик, о себе – «Я не умею стирать в порошок».

Даг Фреджин. Закадычный друг Майка, этакий вечный ребенок, инженер и классный технарь, явно топит за бирюзовую организацию («Ночь кино» и вантуз на компьютере как трофей победителя в компьютерные игры), законодатель корпоративной культуры команды на этапе стартапа, авторитет у команды, сопротивляется изменениям в надежде сохранить душевную атмосферу детского сада.

Джим Балсилли. Несмотря на свои положительные качества: репутация на рынке, амбициозность, бизнес-интуиция, прекрасный переговорщик, маркетолог, развивающий своих клиентов, целеустремленность, готовность идти до конца, показательной является сцена в начале фильма, когда его увольняют из Sutherland Schultz. На наш взгляд, причины увольнения – обратная сторона положительных качеств Джима. Горя желанием получить руководство отделом, Джим с легкостью перешагивает через прямое указание босса, присваивает работу своего коллеги, выступая перед внешними клиентами, демонстрируя крайний эгоизм, неспособность работать в команде, пренебрежение руководством, чем ставит компанию перед рисками. Кстати, Даг так его и не принял, считая, что Джим «наглый парень», «мутный парень» и что «с ним нельзя вести дела».

«Нас не услышали и вообще не поняли продукт» -> Джим Балсилли становится директором RIM

Видение Майка и Джима заключалось в том, что, используя беспроводной интернет-сигнал, существует возможность создать устройство – карманный pocket link, который в одном устройстве совместит пейджер, сотовый телефон и email.

Однако, с презентацией и коммерциализацией своих идей у ребят ничего не складывалось: их не воспринимали серьезно, красноречием не обладали, питчингу никто не учил, прототип отсутствовал, крупные компании их «кидали», дебет с кредитом был еще хуже – долги в 1,6 млн долл., долги по зарплате практически поставили RIM перед крахом: «ни активов, ни продукции, ни контрактов».

После увольнения, Джим вспоминает о неудачных стартаперах, цепляется в них акульей хваткой и всего лишь за 125 тыс. долл. и долю в 33% становится содиректором RIM.

Пожалуй, эта часть фильма насыщена крылатыми фразами от Джима. Пожалуй, слово «идиоты» одно из самых часто употребимых в фильме.

ДБ: «Это гонка. US Robotic делает свой телефон, а мы отстаем на год. Мне начихать, что потребуется, но пусть эти очкарики бросят все и сделают этот телефон [за ночь]».

ДБ: «Хочешь быть великим, надо уметь идти на жертвы. И чем мучительнее жертва, тем твое величие больше».

Ключевая встреча Джима и Майка с Джоном Вудманом, главой Bell Atlantic's (сейчас Verizon Communications). Джим продает видение, в своем питче он ломает взгляд на рынок сотовой связи: от продажи ограниченных минут к самодостаточности, которая достигается за счет технологии и устройств RIM, которые кратно масштабируют сеть (от 11 устройств до 0,5 млн), создавая добавленную ценность для клиентов Verizon.

Название будущего устройства тоже сыграло непоследнюю роль: Майк мучительно выбирая между Cornphone, Easyphone, quickphone, workphone, faxphone, mailphone и… просто останавливается на BlackBerry из-за пятна на своей рубашке (все не случайно).

В 2003 г. появилась угроза вражеского поглощения от Palm через скупку всех акций компании RIM на бирже, рыночная капитализация компании в то время составляла 45 млрд долл. Чтобы избежать вражеского поглощения, RIM должен был увеличить свою рыночную капитализацию в разы за пару месяцев.

Джим берется за дело, основные шаги:

• «Ужмите нахрен!!!!» Технология – требуется полная перестройка сети и сжатие данных. Нанимает Майку (и не очень честно, опционы подписаны задним числом) лучших инженеров из Motorola, Google, Microsoft.
• Изменение маркетинговой стратегии: смена целевой аудитории на корпоративных клиентов, прямые контракты с ними, минуя сотовых операторов.
  
• Смена позиционирования: «Вы больше не продаете телефон. Вы должны быть там, где элита…. это не почтовый телефон, это символ статуса.»
  
• Разделение команды, не все рады переменам. Даг с трудом воспринимает изменения, но остается. «Ты никогда не задумывался, почему эти ребята готовы пахать по 80 часов в неделю, не видя семью? Не получая славы?»
  
• Инновации: разработан мессенджер как полностью зашифрованная двусторонняя переписка, к которой невозможно получить доступ никому, при этом текст отправляется по протоколу передачи данных, поэтому пользователь не платил за отправку.
  

Итог: инженеры RIM перепрограммировали вышки сотовых операторов и сеть уже вмещает 2 млн одновременно. Акции RIM взлетели на 400%. Беда миновала.

В 2007 г. BlackBerry занимала около 30% рынка Северной Америки. В лучшие годы рассвета компании (2008-2009 гг.) она достигла 45%, занимают лидирующие позиции по продаже трубок, удержанию клиентов, привлечению новых пользователей, продаже подписок, узнаваемости бренда.

«План BlackBerry Bold - 50% мирового рынка, но пока результаты - ниже ожидаемого.»

В 2007 г. Стив Джобс презентовал iPhone. «Презентация Apple. Инновационное коммуникационное устройство. iPhone. Телефон и интернет-коммуникатор. Это не 3 отдельных устройства, а одно. И мы назвали его iPhone», – говорит Джобс на презентации. Подчеркивая устаревший дизайн конкурентов, он заметил: «У всех есть клавиатура (Nokia, Motorola, BlackBerry) и кнопки управления, не важно нужна ли она вам в данный момент, они впаяны в пластик и мы собираемся избавиться от этих кнопок и сделать огромный экран».

На той же презентации Джобс представил публике Стэма Сингала, директора AT&T — ключевого партнера Apple в запуске iPhone.

Реакция BlackBerry. Майк Лазаридис «Это замороченная слишком сложная игрушка, и она обрушит любую сеть, у которой хватит ума их принять. Это по всем параметрам противоположность того, что делаем мы в нашей компании. Экономия трафика, нет излишеств, надежнейшая сеть.

Большего идиотизма я не встречал. Спросите любого, что они больше всего любят в Blackberry. И ответ: он не меняется, у нас есть фирменный щелчок. Весь рынок появился из нашей инновационной идеи, поместить клавиатуру в телефон. Мы это сделали в 1996 из кучи мусора».

BlackBerry делала ставку на трекпад в новой модели телефона как ведущей технологией для всех своих мобильных устройств на ближайшие 2 года. Однако данная модель не была принята Verizon и компания экстренно начала разработку прототипа без клавиатуры. В виду отсутствия ресурсов на разработку новой модели и выполнения текущих заказов, Майк Лазаридис согласился на перенос производства в Китай.

В 2008 г. Apple представила App Store, магазин приложений для iPhone. Это был важный шаг в развитии мобильных устройств, так как теперь каждый сторонний разработчик мог создавать и продавать свои приложения для пользователей iPhone.

Сосредоточившись на улучшении аппаратной части, близорукость к инновациям, проблемы с Комиссией по ценным бумагам, уход Дага и Джима, конкуренция с Apple, низкокачественное производство BlackBerry в Китае… привели к стремительному падению стоимости акций компании.

Еще какое-то время RIM продержался на плаву на тех географических рынках, где сотовая связь еще только развивалась. Еще в 2014 г. Африка и Ближний Восток приносили 40% общего дохода BlackBerry. Производитель телефонов занимал 48% мобильного рынка в Южной Африке и 70% рынка смартфонов, 3% пользователей BlackBerry по всему миру находились в Нигерии. Это было связано с технологией и ценой доступа: небольшое потребление данных BlackBerry делало его более доступным, в то время как технологии 3G и 4G еще не проникли в развивающиеся страны.

Майк Лазаридис уволился в 2012 г.

Джим избежал тюремного заключения.

Даг продал акции на пике стоимости, в 2007 г., один из самых богатых людей Канады.

BlackBerry занимал долю рынка в 45%, сейчас – 0%.

В настоящее время компания занимается разработкой программного обеспечения в области информационной безопасности.

Традиционно, в любом провале виноваты две стороны, история c BlackBerry – не исключение. Это внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы – менеджмент. Это самонадеянность акционеров и топ-менеджмента, преобладание личных интересов и эго над интересами компании, потеря способности к изменениям и внедрениям инноваций каждые 3 – 4 года, отсутствие прямой связи с потребителями, нарушение требований законодательства, потеря способности задавать правила игры рынка, самого его формирования.

Внешние факторы: смена потребительских предпочтений, потребность целевой аудитории в новой добавленной ценности, конкуренция со стороны Apple и Android: смена парадигмы в разработке: от клиента, а не от продукта, BlackBerry упустил момент, когда передача данных в сотовой сети стала товаром массового потребления (commodity), а не ценность, доступная немногим избранным.

Ошибки менеджмента

• Мессенджер. BlackBerry был первым, кто придумал обмен сообщениями на основе сети передачи данных сотовой связи, по сути – это самое первое и одно из самых востребованных (до сих пор) приложений в Store’ах.
• Сосредоточились на разработке аппаратной части (BlackBerry Bold), а не программного обеспечения.
  
• Недооценили риски Apple, новый продукт iPhone даже не был проанализирован внутри команды, а тем, кто осмеливался заявить об этом, просто закрывали рот.
  
• Не проводили исследования целевой аудитории. Те, кто выбрал iPhone просто назывались идиотами, а BlackBerry – навсегда.
  
• Отсутствие инноваций. В 2003 г. благодаря инновациям и сплоченной работе команды удалось избежать враждебного поглощения, но потом эта работа не была поставлена на поток. В 2008 г. BlackBerry еще поставлялись в комплекте с CD-дисками, а это всего лишь пару лет до полной смерти CD-ROM’ов.
  
• Перенос в Китай и снижение качества продукции, штрафные санкции, потеря репутации производителя веского качества.
  
• Личные амбиции. Майк, уверенный в том, что он создал этот рынок и никто его не подвинет на пьедестале, Джим, который занят решением своих вопросов с НХЛ и публикациями на страницах Forbes.
  

Что можно было бы сделать

• Мессенджер – выпустить как отдельный программный продукт, независимый от устройств BlackBerry.
• Реализация стратегии последователя: повторять за Apple, даже если бы эти инвестиции были рискованными. Имея опыт, качество и технологии BlackBerry, это позволило бы Apple собрать все «шишки», а BlackBerry выпускать надежный, уже пользующийся спросом продукт, постепенно замещая свой основной ассортимент. Стать номер 2 на рынке.
  
• Враждебное поглощение Apple, покупка акций на бирже.
  
• Стратегия как перспектива: выйти с анонсом еще более крутого телефона, чем у Apple.
  
• Сделать новый продукт для развивающихся стран и не упустить географические рынки: сделать «BB_Phone» и быть готовыми к развитию сетей.
  
• Альянс с производителями оборудования: Samsung, LG – построение вертикально-интегрированных партнерств: тогда удалось бы наладить качественное производство и создать «узкое горлышко» для Apple.
  
• Альянс с производителями контента: думаем, что сюжет с CD-диском был неслучаен. Учитывая рост передачи данных за счет потребления потоковых сервисов на сотовой сети связи, то вполне логичен был бы альянс с Netflix, Disney.
  
• Альянс с Android – не успевая с собственной операционной системой, ее вполне бы мог заменить Google, который не имел своих абонентских устройств.
  
• Продажа технологии в Китай и/или Индию и даже на эксклюзиве– огромный развивающийся рынок сбыта, который бы обеспечил дальнейшее развитие бизнеса.
  

Автор статьи: Стратегия 360 https://t.me/strategy_360 Подписывайтесь на наш канал, мы публикуем новые статьи каждую неделю.

Если вам понравилась статья, будем признательны за донат. Все донаты направляются на поддержку социального проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks https://dia-talks.ru/