Шаблоны в управлении
Всем привет. Это очередной выпуск про управление клиентским опытом. (Р) - Роман Нохрин - Задает вопросы, (А) - Арсен Даллакян, управляющий партнер консалтинговой компании Russian Behavioral Unit - отвечает.
(Р) Последние годы самые популярные слова - agile, CJM, фреймворк. Услышал: «все внедряют agile" - не знаю, что это такое, но мне тоже надо. Все вешают на стены CJM – наверное, тоже надо на доске что-нибудь нарисовать. Что это за тренды и что с этим делать и делать ли?
(А) Роман, прямо в точку, в больную мозоль.
Я, рефлексируя в очередной раз на эту тему, думал – почему у меня есть неприязнь к новому поколению Product Owner? Мне 35 лет, я начинал в 19 лет свою карьеру, поэтому я уже олдскул для многих. Я не придираюсь к внешности, она не важна, просто чтобы сформировалась картинка: с подвернутыми джинсами, голыми лодыжками, бородатыми татуированными парнями на скейтах в офисе. Важно то, что у них есть новый подход, который мне не свойственен. А именно –
регламентированная и расписанная методология производства продуктов и вообще каких-либо действий внутри компании.
(Р) Наличие или отсутсвие?
(А) Наличие! На все есть фреймворк, на все есть шаблон, на все есть четкая методология: как мы должны делать продукт, как мы должны стоять стендап, по сколько минут проводить, каждую неделю или нет и так далее. Это все пошло изначально из agile и это понятно, это здорово, это само по себе правильно. Долго не сидим на совещаниях и другие здравые идеи. Но в какой-то момент их [шаблонов] стало слишком много. И когда я общаюсь с молодым парнем по какому-то продукту и он говорит: «всё, эту гипотезу мы custdev’ли [откастдевили], сходили в поля» - они все одни и те же слова говорят. Я говорю – [где] элемент творчества какой-то? Я даже не знаю, что им противопоставить – у меня внутри зреет какое-то неприятие.
И вот вся рефлексия заключается в непонимании – почему у меня это зреет?
Все вроде правильно, все так и надо, здорово, все как по часам работает.
(Р) Нашел причину?
(А) Только нащупываю. Во-первых, мне кажется, что все это приводит к однотипности решений. Да, может быть снизилось количество неработающих идей, но все работающие работают одинаково - на троечку. Я не вижу, чтобы эти ребята внутри компаний рождали прорывные большие идеи. Максимум, что они рождали – это улучшайзинг или очевидный проект, который нужен клиенту. Второе – под этими шаблонами, подходами, прячется отсутсвие знания рынка. Отсутсвие бизнес-чутья, предпринимательской жилки.
Геймификация процесса бизнеса стала настолько мощной, что бизнес исчез. Осталась игра.
И для них это игра. Я не могу это доказать, я не могу их поймать за руку и сказать – «ты не предприниматель, ты игрок». Но этим пахнет. Может быть я ретроград?
Но возьмем CJM. CJM – самый переоцененный инструмент.
Во-первых – что это такое? Правильно говорить карта клиентского опыта. Кто говорит карта путешествия клиента – это просто невозможно. И это не просто дословный перевод, это как раз рамочный подход, когда ты что видишь, то и делаешь, без критического осмысления. И не пути! Именно опыта.
Что это такое? Это визуализация отчета по исследованию. Это инфографика отчета по классическому исследованию: глубинному интервью или этнографии, потом какие-то опросы как валидация полученных инсайтов.
Сколько лет глубинному интервью? Наверное, сотня лет.
Сколько лет этнографии? Наверное, две сотни есть.
Сколько лет опросам? Наверное, тысяча.
Абсолютно ничего нового. Что новое? Картинка на стене. Визуализация. CJM сделала хайповым визуализация. Никто больше не говорит «давай проведем какое-либо исследование, чтобы его отчет визуализировать в инфографике и повесить на стене». Какое исследование мы еще так можем сказать? Мы даже NPS так не делаем, потому что он некрасивый. Но CJM уже года 4 выступает как самостоятельный, независимый проект внутри компании. Дорогостоящий – до 5-7 миллионов уходит.
(Р) На разработку?
(А) На разработку, да. Не на исправление, а на разработку и очевидные моменты истины. Команды работают, по году-полтора строят [CJM] и на стену вешают.
Я не против CJM – это отличный инструмент замера поведения. Вопрос для чего? Однажды в [одном] банке у меня было общение с людьми, которые там хотели запускать культуру построения CJM и искали, кто может это внедрить. Я предложил два подхода.
Первый – мы провели CJM, выявили косяки – исправляем косяки.
Второй – мы провели CJM, разместили должности, которые должны отвечать за повышение качества взаимодействия с клиентами, дали им инструментарий и каждый день, желательно лайфтайм, но хотя бы раз в неделю дашбордами замеряем как меняется опыт. И это дает то преимущество, что люди, которые раньше никогда не думали о клиентах, то есть финансисты, логисты – начинают сверять свою работу по качеству взаимодействия клиентов, что это приносит. И это вау!
А первое скучновато. Могу и первое сделать, могу и второе. Они говорят – ок, давай подумаем, пока первое (а потом заказали его в Лондоне все равно).
Но история в том, что все делают сейчас только первое. И многие разочаровались. Сейчас CJM – матерщинное слово (слава богу, наконец-то). Почему, ведь инструмент хороший?
Потому что проводить исследования для того, чтобы что-то узнать – это самое глупое и неправильное занятие
И это опять рождается потому, что слово CJM (исследование) важнее бизнес задачи.
Когда ты решаешь бизнес-задачи, ты проводишь исследование, чтобы принять решение: что делать, подтвердить или опровергнуть твою гипотезу.
(Р) То есть работа ради работы получается?
(А) Ну да. “CJM есть? Есть! Молодец! Значит ты хороший сервис-дизайнер, ты правильно все делаешь.”
Второе – не только CJM-ом же сыты. Сейчас [идет] большая волна, в сущности правильная – human centered – ориентация на клиента. Не начинаем никаких действий, пока не пойдем к клиенту и не спросим его. В целом хорошая тема. Но когда ты не знаешь куда смотреть, когда ты не знаешь как спрашивать, когда ты не умеешь декомпилировать ответы и очищать их от шелухи – получается бесполезная, пустая работа, хождение в поля и возвращение с тухлым урожаем.
Потому что нельзя ходить и просто так спрашивать клиентов. Нужна методология правильная. А методология правильная требует погружения и изучения. У продактов этого нет, у продактов есть понимание, что, если я приду к своему клиенту и спрошу: «купишь ты такую фичу или не купишь?» и он скажет «да» – значит он купит, если скажет «нет» – значит не купит. Он возвращается с ответами.
(Р) Делает такой продукт, но не покупают.
(А) Конечно! Одно дело сказать, другое дело жениться.
И что получается? Что сейчас волна «мы бегаем к клиенту и все тестируем на клиенте» как ранее CJM, услышьте мои слова, волна разочарования накроет ренессанс клиентоориентированного дизайна продуктов и сервисов.
Потому что клиенты врут либо себе, либо тебе. Но постоянно врут.
Мы люди, мы иррациональны, мы не знаем, что лежит в мотивах нашего поведения. Это уже тема другого выпуска.
Если еще поговорить про шаблонный менеджмент, я, кстати, не знаю как его назвать, я хочу чтобы кто-то умнее меня написал об этом статью.
Как у всего менеджмента, который раньше основывался на глубинном изучении процессов, знании менеджмента, людей и тд, классическом МБА (насколько я не люблю МБА), глубинные знания превращаются в набор шаблонов?
Набор [шаблонов] хороший, когда ты знаешь основу, тогда ты просто экономишь время. Но когда ты не знаешь основу и пользуешься только шаблонами – это игра в чистом виде получается, настольная игра.
И это пугает.
Вот например: команда разрабатывает customer value – основное предложение для клиента. Есть шаблон Остервальдера. Там довольно толково, упрощенно, но показано – какую работу выполняет твой продукт, какие барьеры, к каким стимулам клиент стремится. В принципе, можно использовать. Но когда продуктовики разрабатывают продукт по этому шаблону они забывают, что тот же самый Остервальдер сформировал всю бизнес модель и он не подразумевал, что customer value надо производить исключительно для продукта, не учитывая ни каналы продаж, ни коммуникации с клиентами, ни другие этапы всей бизнес-модели.
Customer Value не существует без бизнес модели.
А они такие: «давай сначала создадим предложение, пусть будет БМВ управляемая, а потом будем думать, как его коммуницировать, где и как дистрибутировать и так далее».
(Р) А на выходе может оказаться что привыкшая ЦА это не хочет, завод не адаптирован чтобы построить.
(А) Самое популярное – дистрибуция не может проглотить и донести это value. И получается, что ты, может быть, разрабатываешь в отрыве продукт не плохой, но клиентская ценность - это не только дизайн, но и proposition и девелопмент этой ценности.
Это разнесенный во времени процесс и разные цепочки должны единовременно создаваться. Иначе постоянно получается недостроенный мост без последней мили. И создается customer value и начинает впихиваться в любые дистрибуционные каналы, в любые коммуникации, лишь бы начать работать.
(Р) Но не начинает?
(А) Не начинает, как правило.
Если вам удобнее посмотреть видео-версию беседы переходите по ссылке и подписывайтесь на канал.