Корпоративная культура в малом бизнесе / Михаил Осипов, серийный предприниматель #vol72 / Подкаст «В ручном режиме»

В новом выпуске подкаста говорим о том, как создать корпоративную культуру в компании, как приобщить новых и старых сотрудников к ценностях бизнеса и кому делегировать контроль за поддержанием новых правил.

Алексей: Друзья, привет! С вами снова подкаст «В ручном режиме» и я, Алексей Романенков, СЕО компании Rookee. У меня сегодня в гостях Михаил Осипов, серийный предприниматель, основатель креативного агентства back2work и сервиса Just Snap.

Михаил: Всем привет!

Алексей: А чем занимается Just Snap?

Михаил: Это контент-продакшн для маркетплейсов. Мы занимаемся созданием контента для селлеров.

Алексей: Очень актуально, сейчас все увлеклись маркетплейсами. Мы с гостями подкаста шутили, что селлеры на маркетплейсах — это такие челноки середины 90-х годов. Тогда продавцы везли товар из Китая и Турции в таких капроновых клетчатых сумках в Лужники или на Черкизон. А теперь все высокотехнологично. Товар контейнерами прибывает из Китая и дальше грузится на маркетплейс. Очевидно, это нужно сопроводить хорошими описаниями, снимками — продукт продемонстрировать.

Я читал твои материалы, слушал твои выступления, и вдруг у меня отозвалась в сердце история про корпоративную культуру. Ты говоришь, что нужно подготовить компанию к выходу на маркетплейс, и это про деньги здесь и сейчас: разместились на маркетплейсе, и с завтрашнего дня уже пошли заказы. А тут вдруг ты начинаешь говорить про корпоративную культуру, философию компании, и, кажется, что это только для больших дядей в костюмах где-нибудь в районе Москва-Сити. Насколько понятие корпоративной культуры бьется с малым бизнесом, с теми же челноками 2.0, которые на маркетплейсах здесь и сейчас?

Михаил: Я сразу должен сделать небольшую ремарку: я не супер-HR. Я не учился этому 7-8 лет в институтах. Я предприниматель, который прошел определенный путь и столкнулся с тем, что в какой-то момент мой сотрудник подошел ко мне и спросил: «Миша, а какие ценности у нашего агентства?» И на этот вопрос у меня не было ответа.

Я стал над этим думать, изучать и понял, что это основа.

И люди, которые выходят на маркетплейсы, как правило, взаимодействуют с другими людьми, соответственно, они проявляют отношение, внимание. И эта модель поведения — тоже отчасти кусок корпоративной культуры.

Нужна ли корпоративная культура малому бизнесу? Безусловно, нужна! Я сам прошел этот момент: когда мы начинали, мы ничего не знали. И как и все предприниматели, мы постоянно тушили пожары, затыкали дыры. Есть очень много определений корпоративной культуры, я придерживаюсь классического варианта, что это совокупность эффективных моделей поведения, внутренний кодекс, дух компании, которые прошли проверку временем, и ее разделяют все сотрудники компании.

Алексей: Выходит, что у некоторых малых предпринимателей корпоративная культура или некое понимание этой философии существует. Оно, может быть, не выражено в виде документа, но тем не менее у кого-то в голове оно есть, потому что мы неоднократно сталкивались с тем, как сильно сотрудники одной компании друг на друга похожи. Я так полагаю, что это происходит от того, что руководитель набирает людей, которые близки ему и разделяют его мировоззрение, его взгляды. И поэтому, может быть, этого нет в документе, но в целом на уровне ощущений это присутствует.

Михаил: Да, она есть везде, это просто модель поведения, и она где-то прописана, где-то нет. Но, как правило, люди, даже когда это один собственник и у него один наемный сотрудник, как-то взаимодействуют. И если мы говорим о том, что это взаимодействие можно оцифровать, автоматизировать, регламентировать, формализовать, то это уже и есть некий свод корпоративной культуры.

Алексей: А каков диапазон вопросов, которые корпоративная культура должна описывать? Есть какой-то чек-лист вещей, которые нужно описать?

Михаил: Давай начнем с того, на что влияет корпоративная культура в бизнесе. В первую очередь, она влияет на имидж компании. Благодаря корпоративной культуре можно создавать положительный образ в глазах предпринимателей, потребителей и соискателей.

Она мотивирует сотрудников, помогает добиться высокого уровня вовлеченности в процесс.

Помогает в идентификации, сотрудники ощущают, что они часть команды, часть корабля, они плывут за большой целью. Помогает с адаптацией сотрудников. Сейчас, кстати, меняется тенденция, но пять лет назад, когда приходил новый человек, его просто кидали со словами: «Вот здесь садись, к тебе подойдут». И ты сидишь и не знаешь, что делать. Сейчас процесс адаптации по-другому выстроен, и надо не забывать, что это все равно первый день на работе в чужом коллективе – это стресс, даже для взрослых людей.

Корпоративная культура помогает с управлением, это про создание норм, правил для взаимодействия департаментов, филиалов, отделов. Это система, описание процессов, которые делают всю работу эффективной.

И, конечно же, она влияет на маркетинг. Потому что корпоративная культура определяет позиционирование компании на рынке, то, как она работает со своими сотрудниками, подрядчиками, контрагентами, партнерами и, конечно же, с клиентами.

Какой должен быть диапазон вопросов, чтобы создать корпоративную культуру? Общий вектор – это всё, что касается вашего бизнеса: что, когда, кто, зачем, почему и как это должно происходить. Потому что это как раз определённые виды регламентов, которые людям дают понимание того, как устроен бизнес, в который они пришли. И чем больше будет описано, тем легче людям будет понять вашу компанию.

Алексей: То есть по мере роста и развития бизнеса этот документ может еще как-то развиваться и дополняться?

Михаил: Он живет с первого дня. Мы начинали с того, что сделали PDF-файл, он назывался «Памятка новичка». И мы туда запихнули весь наш пятилетний опыт: взаимодействие с бухгалтерией, с разными отделами, с клиентом, как составляем смету — все описали и выслали PDF.

Первый день сотрудника в агентстве выглядел так: он приходил, мы ему закидывали 5-7 ПДФ-ок, и он просто их читал. Впоследствии, и сейчас я это транслирую, работая с другими компаниями: я сделал корпоративный портал. То есть создал сайт, который работает по доступу, где уже есть разделы, потому что это уже инновационнее и удобнее. Дальше мы пойдем, наверное, в создание внутренних корпоративных ботов, они будут выдавать информацию постепенно. Есть уже российские программы, которые занимаются корпоративными университетами внутри компании. То есть это тоже определенный процесс адаптации сотрудника, который еще до того, как его приняли на работу, проходит тесты и обучение.

Алексей: Или кодекс, свод правил, по которым живет компания: как относиться к клиентам, как работать с возражениями или недовольством, как принимать новых сотрудников, как их адаптировать.

Мы начали с селлеров на маркетплейсе, с малого бизнеса, у которого задача, прежде всего, зарабатывать. Какие возможности дает корпоративная культура? Например, продавать себя дороже или выделяться на уровне конкурентов высокой культурой или идейностью, целеустремлённостью всей команды? Это же не измерить в кликах. Или просто нужно поверить и фактически сказать: «Смотрите, если у больших компаний это работает, то и у среднего и малого бизнеса тоже сработает. Это в целом выделяет вас».

Михаил: Есть три таких важных компонента, которые я отслеживаю.

Первый момент: кому вообще нужна корпоративная культура. Она нужна тем, кто хочет отстроиться от конкурентов и увеличить свою эффективность. Это научно подтвержденный факт, что

То есть если мы берем две компании, которые занимаются одним и тем же бизнесом, то при прочих равных та компания, у которой есть корпоративная культура, будет в выигрыше, потому что у нее для сотрудников есть дополнительные бонусы от работы там. Соответственно, тем, кто хочет снизить расходы на поиск кадров, нужна корпоративная культура.

Мы замеряли, сколько в среднем занимает поиск, найм и адаптация одного сотрудника. Давайте посчитаем вместе: если вам нужно сегодня найти сотрудника, то вы — если у вас есть HR, а если у вас совсем малый бизнес, то его нет — пишете и размещаете вакансию, что занимает час-два. Потом вы смотрите отклики, это тоже занимает сколько-то часов, потом вы назначаете собеседование. Кто-то приходит, кто-то опаздывает, кто-то отваливается — в течение недели это все происходит. Потом через неделю вы, возможно, всё еще ищете, смотря какая вакансия. Потом приходит человек, и вы даете ему испытательный срок, в 99% случаев он длится три месяца, человек отрабатывает и уходит. И у вас цикл начинается заново.

Соответственно, если вы единственный руководитель небольшого бизнеса, у вас в штате 5 человек, то вы опять выключаетесь из своих рабочих моментов и начинаете искать. И это может повторяться.

А давайте представим, что вам нужен не один сотрудник, а три. Соответственно, столько времени занимает поиск и ошибки в адаптации человека. Если обратиться в HR-агентство, то их услуги будут стоить в районе 100 тысяч рублей — это информация 2022 года. Добавляем сюда 3 месяца времени на адаптацию и обучение. И если это несколько сотрудников, то это минимум 300 тысяч рублей. Потом вы можете посчитать стоимость своего часа как руководителя и прикинуть, надо ли вам это или нет. А это я взял расчет по нижней границе.

Один сотрудник может стоить не 100 тысяч, а 300, 400 и 500. Все зависит от того, кого ты ищешь. Если ты ищешь топ-менеджера, ты будешь искать дольше, чем две недели. Поэтому, когда есть корпоративная культура, есть план найма, есть понимание того, кого ты ищешь, зачем ты ищешь, под какие задачи ты ищешь — это уже намного разгружает слепой поиск.

Потом у тебя есть этап найма. Ведь это очень важный момент, я сейчас немножко углублюсь в момент отказа. То, как вы говорите: «Ты нам не подходишь», тоже на вас влияет. Потому что можно не ответить на письмо соискателю, и он скажет: «Что это за чуваки? Даже не ответили на письмо». Можно ответить: «Вы нам не подходите», и это тоже будет негативный опыт. А можно сказать: «Ты нам не подходишь, потому что у тебя недостаточно таких-то компетенций для нас, и вот где ты можешь их получить. Если пройдешь обучение, почитаешь эти книжки, то приходи еще раз, с удовольствием тебя встретим!». Какое ощущение останется у человека? Давайте так, это негативный опыт? Он негативный, потому что тебе отказали. Но как тебе отказали? Красиво, да?

Алексей: Здесь я тебя поддержу: ты взял одну из сторон, например, найм, адаптация, подбор, но даже если говорить про клиентское обслуживание.

Но главное это то, как мы это решаем. Как бизнес работает с этими претензиями, возражениями или негативом? Как мы его отрабатываем? И на самом деле это гораздо более важно и ценно. Остальные, кто либо уже являются клиентами, либо думают о том, чтобы ими стать, глядя на то, как этот негатив был отработан, и насколько это было мягко и бесшовно, вполне себе примут решение проявить к вам лояльность.

Михаил: Еще один момент, который должен быть прописан в ваших ценностях, это то, как вы работаете с клиентом. Потому что, если у вас ценность — сервис, то понятно, что вы натаскиваете сотрудников и сами все время думаете про то, как оказывается сервис. И это будет видно, потому что, когда ты мысленно себя запрограммируешь, ты делаешь это с другой энергией, с другим подходом.

Когда вам нужен человек, вы начинаете слишком много действий делать. А когда у вас сильный HR-бренд, вы хорошо выглядите на уровне рынка как работодатель, то люди будут к вам идти. Именно у IT-гигантов нашего российского бизнеса достаточно сильная корпоративная культура, и все хотят там работать. Поэтому сильный HR-бренд – это тоже основной критерий корпоративной культуры.

Алексей: Подводя промежуточный итог: корпоративная культура снижает внутреннюю неразбериху и хаос. А раз так, то внутренние процессы проходят быстрее, когда они идут по определенным правилам. Так как они описаны, в ряде случаев бывает даже проще разобраться в ситуации. Например, что случилось и кто виноват. В тех случаях, где это регламентировано, где это прописано, процессы идут быстрее, бесшовно, и таким образом бизнес экономит время, не тратя его на неразбериху.

Михаил: Время – это то, что нужно считать. И хорошо, что мы про ошибки заговорили. Ведь во многих компаниях сотрудники не делятся ошибками или замечаниями, потому что мы так привыкли работать, у нас другой менталитет. Боимся говорить что-то руководителю, потому что может за это прилететь.

Есть прикольная практика в ВМС США: если что-то пошло не так во время полета, у пилота есть 40 минут, чтобы донести любую историю, и ему ничего не будет. Это будет ответственность флота. Если через 40 минут пилот ничего не сказал, а что-то нашли, то ответственность на нем. И это хороший прием, потому что вообще

При этом все хотят эмпатии, все же хотят, чтобы у них была команда type-A: это которая сама все делает, а ты отдыхаешь. Но без надстройки это невозможно.

Алексей: Если корпоративная культура не про деньги, и только спасает время, то с какими еще возражениями приходится сталкиваться?

Михаил: Люди приходят ко мне тогда, когда уже осознали, что надо что-то лечить. Я говорю, что нужно лечить причину, а не следствие. Это проще и дешевле. Если ты делаешь профилактику своего организма, то это значительно дешевле, чем лечить болезнь на какой-то стадии.

Люди не видят прямой выгоды, потому что нужен этот час разговора, как сейчас у нас с вами, про то, на что это влияет, зачем это нужно, как это поможет собственнику. Есть люди, которые не могут делегировать, они переживают. Зачастую, конечно, самое большое возражение или комментарий: «Ты нам сделаешь корпоративную культуру, уйдешь, а она будет без тебя работать?» Хороший вопрос, ребята, но он уже не ко мне. Я занимаюсь созданием основ, то есть я просто раскрываю потенциал того, что есть. И дальше, конечно, нужно следить за ней изнутри.

Алексей: Как внедрять корпоративную культуру? Кто будет этим хранителем? По большому счету, самая стабильная позиция — это владелец или топ-управляющий.

Михаил: Рыба гниет с головы, к сожалению или к счастью. Поэтому я начинаю работать сначала с владельцем компании. Я провожу аудит, и мы понимаем, к какому результату бизнес стремится, почему он здесь оказался и т.д. Дальше мы понимаем, что у владельца есть какое-то видение. Мы приглашаем людей, которые вместе с ним будут выстраивать этот процесс. То есть мы проходим вместе трехмесячный этап, где все выстраиваем.

В мире принято, что этим занимается HR, но это просто название, у него очень много подразделений, потому что есть HR, который просто рекрут, ищет людей. Есть HR, который занимается как раз внутренней коммуникацией, который работает с сотрудниками, над их компетенциями. В Америке еще больше разных подразделений, которые отвечают только за премии, только за бонусы.

Я считаю, что это область HR, но если он занимается у вас еще и рекрутингом, то это очень много для него. Поэтому я рекомендую нанять или сформировать такую должность, как HR-менеджер или менеджер по корпоративной культуре. Я глубоко убежден, что в малом бизнесе можно эти должности совместить с офис-менеджером, даже, может быть, с SMM-менеджером. Отдать это человеку, который будет работать 2-3 дня в неделю, просто следить за тем, что происходит.

Начинать работу надо собственником, потому что импульс идет от них. Есть такой момент, что компании, которые занимаются построением корпоративной культуры, всегда привлекают сотрудников для участия в создании ценностей, миссий. Я не до конца согласен с этим приёмом, потому что я считаю, что в компании главный — владелец. И когда ты вовлекаешь в процесс создания ценностей сотрудника, у него, может быть, сильная позиция в коммуникации, он может просто навязать то, что ему удобно, а потом уходит, а ты с этой ценностью живешь.

Внедрять нужно со всех ног, как говорится. Первые три месяца после формирования нужно задействовать максимально все.

Потому что тогда люди начинают привыкать. Нельзя повесить три плаката на стену и думать, что все готово. Нужно просто везде говорить: «Давайте разберем этот кейс. На основе нашей ценности мы должны поступить вот так». Или «Для нас важно стать лидером рынка, тогда что мы должны сейчас делать?» Хотя не очень правильная цель, но тем не менее.

У меня есть пример, когда у компании были четыре классные ценности-буллета, и мы их в подпись вставили. Потому что они очень часто коммуницируют внутри и с клиентами, с подрядчиками. И это прикольно, потому что все сразу видят. И это работает и внутри, и вовне.

И очень важно, чтобы ценности откликались сначала у руководителей. Он должен обязательно выступить с пламенной речью, объяснить, что это такое, с чем это едят, как это будет работать, почему мы вообще такие. Потом сделать об этом презентацию и положить ее везде.

Алексей: Ты говоришь: стать лидерами рынка — это не очень годная цель. А мне кажется, что у многих в уставе компании есть получение выгоды как цель, стать лидером рынка в своей нише, к этому любой бизнес стремится. А ты говоришь, цель неправильная. А какая правильная?

Михаил: Она неправильна только в том, что нужно объяснить сотрудникам, в чем бизнес стремится стать лидером. То есть это слишком обобщающая история. Всегда нужно декомпозировать. Лидером можно стать по выручке, по количеству клиентов, по обороту, по марже, по внедрениям — по чему угодно. Когда ты говоришь «Стать номером 1 в…» — это нормальная цель. Просто зачастую люди пишут: «Стать лидером ниши», но надо объяснить, что такое лидер.

Поэтому, возвращаясь вообще к целям, то цель нужна, потому что это определённая морковка, за которой все идут. И если бесцельно двигаться, это будет какое-то непонятное движение. Цель важна.

Алексей: С чего начинать работу с корпоративной культурой? С большой глобальной цели? Как декомпозировать? Подумать, где мы хотим оказаться, например, через три года, но при этом в разумно реалистичном сценарии?

Михаил: Правильно мыслишь, просто это надо немножко структурировать, а так все абсолютно верно. Я как специалист по корпоративной культуре вижу четыре основных столпа корпоративной культуры.

Первый – это ценности. Это то, что откликается у собственника или у топ-менеджмента, это принципы взаимодействия: что важно, что не важно. У нас была ценность: «Работаем честно». Это кликбейт, у всех так можно написать. Но ценности становятся индивидуальными, когда мы объясняем, что значит для нас работать честно.

Например, мы делаем мероприятие, покупаем два ноутбука, клиент за них заплатил, мероприятие закончилось, а мы их не отдаём. Думаем: «Оставим себе». Это работать нечестно, поэтому мы должны сообщить клиенту, что у него остались два ноутбука, и если они ему нужны, то клиент может их забрать — и так работает ценность, потому что нам это важно. Если тебе важна ценность, например, быть пунктуальным, то твой бизнес не будет опаздывать, потому что это в тебе заложено.

Второй столп — это цель. Цель — это что-то амбициозное, но достижимое. Цель важна, потому что бесцельная прогулка — так себе прогулка. Иногда полезно, но не в бизнесе.

Третий момент — это миссия компании. Зачастую люди путают ее с глобальной целью, но миссия компании — это то, зачем ты вообще это все дело затеял. Она помогает понять, какую пользу приносит обществу твой бизнес, кроме того, что ты на нем зарабатываешь.

Алексей: Это своего рода «почему мы», «почему нужно выбрать нас»?

Михаил: Да, и почему вы вообще это делаете, почему людям нужно этим пользоваться, то есть какой профит у них, не именно вас выбрать, а именно ваш продукт использовать, как это помогает им жить.

И четвертый тоже важный момент — это vision. Это представление твоей точки B: кто ты там, что ты там делаешь, как выглядит твой бизнес через 3-4 года, что ты чувствуешь, как ты работаешь. И, соответственно, когда ты эту картинку уже визуализируешь, представляешь, ты понимаешь, как к ней двигаться. Ты совершенно прав, что можно отмотать назад. Если я в будущем живу в Дубае и у меня все само работает, то сейчас что я должен делать? Значит, я должен уже как-то автоматизировать процессы, чтобы само работало, и потихонечку выбирать себе квартиру в Дубае.

И создаешь от трех до пяти ценностей, потому что восемь, десять, пятьсот ценностей уже никто не запомнит, нужно три-пять основных. Дальше ты пишешь цель, кем ты хочешь быть. Дальше ты пишешь миссию, какую пользу ты приносишь обществу. И четвертое — это вижн: просто визуализируешь свои представления. И все, этого достаточно, чтобы начать развивать корпоративную культуру.

Алексей: А сколько вообще документов или разделов должна включать в себя корпоративная культура? Опять же, если это будет толстенная Библия, то в конечном итоге, во-первых, её, наверное, никто до конца не дочитает, а во-вторых, даже если и дочитают, то просто не запомнят, и это не отразится внутри, чтобы ежедневно это исполнять. Есть какой-то разумный объем?

Михаил: В объеме сложно сказать. На данном этапе в работе я создаю корпоративный портал, на котором есть три-четыре блока. Это welcome page, где люди просто читают, что это за компания, ее цели, ценности, миссии и т.д. Это блок с регламентами и обучающие материалы. Зависит от штата, от процессов, и сколько уже описано, то столько блоков и будет.

Но я делю корпоративную культуру на четыре компонента. Первое — это то, что касается компании. Это как раз миссии, цели, ценности, структура, бизнес-процессы, стратегическая карта и т.д.

Дальше у нас идет работа с текущими сотрудниками. Это анкетирование, карьерная карта, путь сотрудника, мотивационная программа, бонусная программа, отчеты, обучение.

И дальше идет блок, например, о новых сотрудниках. Как мы нанимаем, что делает система адаптации нового сотрудника, что происходит после испытательного срока. Когды мы делаем процесс адаптации, мы знаем, что мы делаем за неделю до первого дня, в первый день, через неделю, через месяц, через три месяца, через 6 месяцев и через год с человеком, который пришел в компанию. То есть это материалы по онбордингу.

И четвертый блок — общее взаимодействие: как мы общаемся в чатах, в почте, берем отпуска, отгулы, больничные, фирменный стиль, что можно, а что нельзя, календарь компании и т.д. Кстати, рабочего календаря в компании нет в 90% случаев, с кем я работаю. Для меня это база, которая нужна, чтобы увидеть, где, что происходит.

Алексей: А что такое рабочий календарь? Это календарь компании, который как-то согласуется с государственными праздниками плюс график отпусков?

Михаил: Да, почти так. В календаре мы отмечаем, кто и когда взял отгул, отпуск, больничный. Дальше важные встречи, созвоны, корпоративные мероприятия, день рождения компании, дни рождения сотрудников. И владелец бизнеса всегда может зайти в этот календарь и посмотреть, что у него в бизнесе происходит: кто работает, кто не работает.

У меня был случай, когда больничные никак не регламентировались. А потом я посмотрел на календарь и увидел, что человек отдыхал в начале месяца три дня, в конце месяца три дня, а я никак это не зафиксировал. При зарплате в 100 тысяч — это 5 тысяч в день, я ему просто заплатил за 6 дней отдыха. Тогда я сделал регламент по больничным.

Алексей: Но в том случае, когда вы имеете дело с созданием креатива или, как вы, занимаетесь маркетплейсами, ведь можно же, не очень хорошо себя чувствуя, подключиться удаленно и работать.

Михаил: Даже мы с тобой не друг напротив друга сидим. Это очень сложный вопрос. Сейчас много компаний, где сотрудники работают удаленно. И в таком формате работы корпоративная культура крайне важна, потому что это единственное, что вообще может связывать. И в чем проблема? В том, что приходя в офис, мы чувствуем теплоту, эмпатию, заботу, поддержку и т.д. В онлайн это есть, но это просто на уровне каких-то эмоций через камеру. Онлайн-взаимодействия, нацеленные на работу сотрудников с его мышлением, с его психологическим состоянием вовлекают его.

Алексей: Хочется ответить взаимностью.

Михаил: Да, ты прав. Мы очень много работаем над тем, как нам выстраивать в компании работу с удаленными сотрудниками. Иногда я предлагаю делать выезды к ним в город или приглашаю их в офис, если есть такая возможность. Все время нужно с ними взаимодействовать. Конечно, собственник сам эту работу не потянет. Я вообще считаю, что это не задача собственника. Он должен заниматься стратегическими вещами. Но должен быть менеджер, HR по корпоративной культуре, который будет заниматься этим состоянием сотрудников. Руководитель тоже за этим смотрит, но организацией процессов должен заниматься уже кто-то другой.

Алексей: Есть вопрос к контролю следования культуре. Можно ли это как-то замешивать в мотивацию: денежное поощрение или переходящий вымпел? Как-то отмечать эти вещи, чтобы люди понимали, что всё не зря: с одной стороны, я лучше всех следую общепринятым правилам, с другой стороны, коллеги на меня равняются, я в этом лидер — в общем, такие вещи, чтобы проще это исполнение наладить.

Михаил: Ты имеешь в виду, как сделать так, чтобы культура сама жила, работала, и люди вовлекались в процесс?

Алексей: Да, чтобы она не легла просто брошюрой на полку или повисла в виде корпоративного портала. Люди же каждую секунду либо на телефонных линиях, либо отвечают на письма, кто-то на складе трудится, а кто-то водитель или экспедитор, курьер. Ты же их так не проконтролируешь.

Михаил:

Во-первых, есть вовлечение, элементы геймификации. Например, когда мы принимаем сотрудника, у него есть job offer, где описаны его обязанности. И к этим обязанностям мы прикрутили систему баллов. Человек делает свои ежедневные задачи, а его руководитель отмечает, как он сделал, у него свой алгоритм. И в конце месяца мы награждаем человека, который набрал больше всего баллов. В начале года играло три человека. К концу года было уже больше 25 человек. Как это повлияло? Они делают свои обычные задачи, но получают за это какой-то балл. Суперпризом мы сделали, по-моему, поездку, Apple Watch и AirPods.

Во-вторых, нужно самому собственнику или ответственному человеку транслировать, что это важно, что у нас есть культура, она вот такая. То есть замечать проявления. И тут есть проблема: мы хорошее не всегда проявляем, а только реагируем на плохое. И тут надо, наоборот, сделать как раз акценты на то, что у нас есть ценности, постоянно говорить об этом, тогда люди заражаются. Когда есть человек, который этим сильно болеет, он будет сажать зерно в каждого, и оно разрастется. Даже сноб, циник увидит, что все вокруг бегают, горят, носят майки с логотипом компании, ездят на день рождения, и он не будет белой вороной. Это как раз обратный эффект. Он тоже захочет стать частью этого.

Алексей: А приходилось ли тебе сталкиваться с тем, что корпоративная культура игнорируется, не принимается командой? Что тогда делать?

Михаил: Хороший вопрос. Когда я провожу аудит, у меня есть такой вопрос: «Сколько людей работает больше двух лет?» Как правило, основная проблема будет с ними. Если их 50% или больше — это сложный случай, и не всегда можно его взять и вылечить. Потому что люди, которые привыкли работать так, как привыкли, уже имеют свою корпоративную культуру. Просто она не оцифрована, она, возможно, не очень устраивает владельца бизнеса, но они уже как-то взаимодействуют.

Они начинают вызывать токсичность. Как правило, вариант один: если владелец бизнеса нацелен на результат, и он сильный лидер, эти люди выжимаются из компании. Несмотря на то, что они могут приносить профит, токсичных людей эта новая культура выдавит. Обычно чистка кадров происходит в течение года: люди понимают, что им это не свойственно, им не нравятся новые правила, порядки, и уходят. Но приходят новые. И ты уже доносишь им правила как новые, а не то, что мы меняем что-то. И люди это хорошо воспринимают. Поэтому, к сожалению или к счастью, происходит некая ротация персонала. 5-15% всегда могут покинуть компанию.

Алексей: Это хорошо. Должен быть постоянный приток свежих людей. Приходят люди из других компаний с другими культурами, разного размера, разных по составу. И эта насмотренность и привнесение новых наработок, нового опыта – это всегда ценно. Если у вас культура сильная, она это переварит, но, скорее всего, даже возьмет что-то лучшее. Поэтому, я считаю, что приток новых людей, жизненно необходим. Нельзя замыкать компанию, команду внутри.

И важный момент, если у тебя есть ценности, то люди, когда ищут работу, обращают на это внимание. Сейчас новому поколению особенно важно, чтобы была миссия, ценности, чтобы это все откликалось у них, они все немножко по-другому воспитаны. И человек, для которого экология является ценностью, который дома сортирует мусор, не пойдет в нефтяную компанию работать, потому что там разлилось недавно пятно. На таком уровне люди делают выбор.

Алексей: Я читал кейс бренда одежды Patagonia, и они увеличили продажи, что не было целью, за счет того, что объявили: поскольку это одежда для активного отдыха, походов в лес, в горы, то они часть отчислений с продаж одежды отдают в фонды защиты природы, в борьбу с мусором и CO2-выделением. Молодому поколению это важно, и тем самым они приобрели действительно большую аудиторию, и у них продажи выросли.

Михаил:

Алексей: Когда цель у бизнеса не просто зарабатывать деньги, а делать мир лучше. Продукт или сервис решает определенную задачу, но тем самым делает людей вокруг счастливее, мир лучше, и к таким компаниям буквально очередь выстраивается из тех, кто разделяет эти принципы и хочет стать частью команды и тоже сделать вклад.

Михаил: Да, человек понимает, что он соучастник, что он что-то меняет, даже маленький менеджер что-то делает: например, экономит бумагу в компании, и на что-то большое влияет. И это для него ценно, он тогда чувствует сопричастность компании, и поэтому работает с другой энергией.

Алексей: Дай наставлений, рекомендаций нашим слушателям на тему корпоративной культуры, её формирования и выражения в явном виде.

Михаил: Корпоративная культура очень важна. Я не HR, я такой же предприниматель, как вы, и сталкиваюсь с такими же проблемами. Каждый день тоже тушу пожары. И в какой-то момент я понял, что можно их тушить меньше. Можно заниматься стратегическими целями компании. Нужно мыслить о том, куда ты идешь. Нужно учиться делегировать, нужно не объяснять по сто раз одно и то же. Нужно создавать бренд компании, работодателя, чтобы действительно к тебе хотели идти работать. Нужно делать прозрачную систему мотивации, растить компетенции сотрудников, свои личные. Очень большая проблема в том, что люди не обучаются.

Как человек, который не учился работать с персоналом, может обучить кого-то и вообще: как он может работать? То есть это все по наитию происходит.

И самое главное — появится вайб. И эти шесть компонентов, которые я сейчас описал, и есть база. И начать можно с того, чтобы написать, что такое ценности компании, миссия, цель и вижн. Это достаточно простое упражнение, но уже на его основе очень многое прояснится. Может быть, кто-то увидит, что делал до этого неправильно. И дальше просветит специалистов, которые занимаются корпоративной культурой и которые могут помочь вам провести аудит, срез — что угодно.

Алексей: Может быть, еще порекомендуешь что-то посмотреть, почитать, чтобы вдохновиться?

Михаил: Да, я могу рассказать, откуда я сам черпал некое вдохновение. Я порекомендую три книги, которые мне очень сильно понравились.

Первая книга — Сьюэлл, «Клиенты на всю жизнь». Написал владелец дилерского центра в Америке лет 50 назад. И до сих пор это просто Библия клиентского сервиса. А почему мне очень важен клиентский сервис? Потому что мы его оказывали, и это было нашей ценностью. И вообще это отношение с людьми. Хорошо, когда ты можешь предвосхищать клиентов. Это крутая книга, которая показывает область мышления, как можно вообще делать.

Вторая книга — Моженков «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски». Владимир Моженков был директором АвтоСпецЦентра на Таганке. Очень классная и жизненная книга, в ней очень много управленческих вещей, которые помогают выстроить отношения. В другой его книжке я прочитал, что банальное рукопожатие с сотрудниками очень сильно на них влияет. И я, когда стал это делать, сам заметил, что это работает. То есть ты ходил, говорил: «Всем привет!» и кивал, а тут подходишь и жмешь руку. Это тепло, это касание, это совершенно другая энергия. Это очень приятно и очень сильно влияет на людей.

Алексей: Как этого не хватает в постпандемийную пору.

Михаил: Да. И третья, наверное, тоже всем известная «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя» Батырева. Как раз там я черпал такие моменты, как отдых с сотрудниками. Там очень забавно написано, что надо организовывать вечер, поднимать тост и давать людям самим покуролесить без начальства. И мы так и делали. Эти три книжки очень помогут.

Алексей: Михаил, огромное спасибо! Я хочу пожелать успехов в твоем деле. Как минимум в твоем мультипредпринимательстве. Особенно ценно то, что ты сегодня поделился тем, что прожил сам. Ты наступил на грабли, понял, как можно решить эту проблему, и начал нести этот свет людям. Я очень такое люблю, сам такой. Поэтому успехов, классно поговорили!

Михаил: Спасибо, что подняли эту тему, потому что благодаря вашему подкасту можно хотя бы немножко рассказать о смысле корпоративной культуры, мне действительно это очень нравится. Благодарю слушателей, всем успехов, удачи, энергии, сил!

* Meta и входящие в нее Facebook и Instagram признаны экстремистскими организациями, деятельность которых запрещена в РФ

Видеоверсия на YouTube, в VK.

Аудиоверсия в VK или на Яндекс.Музыке.

Сайт подкаста

Напишите нам, если у вас есть вопросы или предложения по нашему подкасту.

Сервис для продвижения малого бизнеса в интернете Rookee