Как избежать кассового разрыва и почему большой ассортимент в интернет-магазине — не всегда хорошо
CEO «МойСклад» Аскар Рахимбердиев беседует с Данилой Тривайло, сооснователем интернет-магазина электротоваров molter.ru и автором популярных статей про оптимизацию склада и аналитику в екоме на vc.ru.
В последнее время все чаще мы знакомимся со своими клиентами случайно: то сыр покупаем и видим, что на на кассе — «МойСклад», то на мероприятии кейтеринговая компания учитывает продажи кофе при помощи нашего мобильного приложения.
А недавно прочитали на vc.ru интересную и популярную статью про оптимизацию процессов на складе, и автором оказался наш клиент. Быстро нашлись в Facebook и созвонились.
Знакомьтесь! Данила Тривайло, сооснователь интернет-магазина электротоваров molter.ru. У значительной части наших клиентов бизнес вырастает из хобби: вязание, приготовление мяса на гриле, страйкбол, здоровое питание и так далее. Но у Данилы — совсем другая мотивация.
Данила, расскажи, как ты стал предпринимателем?
В начале пути я занимался обучением и тренингами. Пробовал делать разные проекты и сервисы самостоятельно, много экспериментировал, и ничего выдающегося из этого не вышло.
Затем достаточно долго и успешно занимался тренингами и обучением в медицинском холдинге «Мать и дитя». Потом вместе с партнерами мы запустили швейное производство, ориентированное на российских дизайнеров.
Но длилось это недолго — проект в итоге оказался неудачным. В 2014 году отец моего друга, у которого было несколько розничных точек по продаже электротоваров, решил выйти в онлайн. Друг стал помогать отцу развивать интернет-продажи и привлек меня.
Сначала я просто консультировал, а затем мы договорились, что попробуем создать общий бизнес. Так и родился molter.ru. У нас три основных аудитории: люди, делающие ремонт, строительные бригады, а также прорабы, которые профессионально и регулярно занимаются ремонтом.
Расскажи, как развивался ваш магазин?
Можно выделить два витка: бурный рост и сжатие. Бурный рост на пике выражался в том, что мы начали выходить в другие сегменты — сантехника, строительные материалы, экипировка. Ассортимент рос как на дрожжах. В продаже было примерно 17 тысяч позиций.
Вторая фаза — сжатие бизнеса, случилась в момент, когда мы осознали, что нельзя продавать все подряд: формула «чем больше товаров на сайте, тем лучше» не работает.
Сейчас «осознанный» ассортимент магазина — это около 8000 позиций, кратно меньше, чем ассортимент на пике. Это качественный ассортимент, где понятна экономика продажи и на который есть системный спрос. У нас есть четкое понимание цикла продаж, сформировался определенный подход к закупкам.
Именно во второй фазе роста мы поняли, что критически важно — качество товара, и это важнее, чем количество. Помимо этого, мы оптимизировали и штат: на пике было 25 человек, не считая курьеров и подрядчиков, после оптимизации осталось около 10 сотрудников.
Было ли в какой-то момент ощущение, что все пропало и привет магазину?
Уверен, что почти все стартапы проходят через «долину смерти». Но, конечно, был момент, максимально близкий к закрытию — мы «поймали» кассовый разрыв. Это был очень тяжелый год. Психологически я готовился к закрытию каждый день. Это не было никак связано с какими-то внешними экономическими реалиями, в России не было кризиса.
Все происходящее было исключительно результатом череды управленческих ошибок — неграмотного администрирования финансов. Причем формально все было прекрасно: спрос есть, продажи растут, но фактически мы не знаем, как в следующем месяце будем рассчитываться с поставщиками и платить зарплаты.
Кто все это исправил и как?
Работали над ошибками вместе с партнерами. Стали принимать более взвешенные решения, смотреть, что происходит с ценами, маржинальностью, расходами, научились понимать, что не все деньги, которые мы видим на счетах, можно тратить. Со временем отладили процессы и смогли миновать банкротство.
Данила, по опыту, какая самая большая проблема может быть в интернет-магазине?
Одну проблему выделить невозможно. Есть много стадий, когда бизнес растет. Тут по аналогии с человеком: ты взрослеешь и в какой-то момент начинаешь понимать, что не надо лезть пальцами в розетку, переходить дорогу в неположенном месте, есть камни. С интернет-магазином — примерно то же самое.
В какой-то момент начинаешь понимать, что очень важна прибыль, а размер выручки не так важен. Необходимо понимать юнит-экономику: сколько стоит клиент, какой средний чек, сколько можно тратить на одного клиента. Нужно все время считать.
Представь, что ты едешь по горному серпантину, где много поворотов, и есть точки, на которых очень высока вероятность вылететь с дороги и упасть в пропасть. Кассовый разрыв — это одна из таких точек.
Помимо этого, можно погореть на менеджменте и управлении персоналом, неправильно распределенной кредитной нагрузке, отсутствии инвестиций в нужный момент. Классическая модель интернет-магазина такая: он очень долго убыточный, и все твое внимание направлено на создание инфраструктуры, наращивание лояльной клиентской базы и снижение стоимости обработки одного заказа. И в день Х, когда вся математика сходится, твой магазин становится прибыльным.
Например, Ozon до сих пор осознанно убыточный — маркетплейс годами строит такую инфраструктуру, чтобы стоимость обработки одного заказа была существенно ниже конкурентов.
Можно оступиться, как «Юлмарт», который экстремально шел в гору и пять лет назад был самым крупным интернет-магазином в России. Он не справился с поворотом под названием «войны акционеров».
Кстати, как ваш бизнес чувствует себя сейчас, в кризис?
Компании значительно лучше, чем большей части рынка. Нельзя сказать, что мы растем, но в то же время и падение незначительное. Наш клиент — конечный потребитель, и карантин создал хорошие условия для ремонта. У людей есть время, чтобы заняться теми делами, к которым они не могли подступиться годами.
Инструменты для продвижения интернет-магазина стандартные. Делаете ли вы что-то уникальное?
У нас три канала для привлечения клиентов: SEO, интернет-реклама и отдел продаж. Офлайновый отдел продаж работает хорошо: сотрудники ищут контакты прорабов, звонят им, общаются и продают.
По поводу модных инструментов, типа Instagram, у нас как-то не сложилось. Мне кажется, Instagram нужно развивать системно и качественно, если ты хочешь сделать из него реальный канал продаж. А просто вести какую-то группу и делать формальный аккаунт не хочется, поэтому у нас сейчас лучше всего работают три проверенных инструмента.
Данила и все-таки почему тебя привлекла именно ниша электротоваров?
Мне просто всегда хотелось заниматься бизнесом, причем было не так важно, каким именно. Был интересен сам процесс: искать клиентов, отстраивать процессы, понимать, как работают продажи.
Правда, за эти пять лет я стал понимать, что мне нравится. Сейчас плавно выхожу из бизнеса с электротоварами. Я уже не занимаюсь операционной деятельностью и постепенно перевожу процессы, которые все еще завязаны на меня, на коллег: продвижение, администрирование сайта. Вообще я хотел бы создавать и развивать какой-то ИТ-продукт: сейчас у меня в тестировании ряд интересных гипотез, по многим есть MVP.
Судя по успешным кейсам про тюнинг интернет-магазина и складских процессов, которые мы видели в СМИ, оптимизация — твой конек. Это врожденное или приобретенное? Ты гуманитарий или технарь?
Конечно, все это навыки и ежедневная работа, но интерес к тому, чтобы сделать лучше, был всегда. Я очень люблю ситуации «что-то не работает — ты подумал, сделал — и оно заработало» или «люди что-то делают, но совсем не оптимально — а ты подумал, изменил процессы — и они стали делать это лучше или быстрее».
Относительно гуманитарий или технарь — сказать сложно. Наверное, больше технарь, думаю 60 на 40. По образованию я антикризисный управляющий. Мне нравится истории и про людей, про цифры, но если я вижу что-то без данных, аналитики и структуры, меня это совершенно не привлекает.
Мы понимаем, что ты достаточно ИТ-продвинутый. Сразу ли ты все отладил в своем бизнесе?
Нет, когда начинали, мы вообще не понимали, что и как работает, делали катастрофическое количество технических ошибок и неправильные интеграции.
Но, кстати, «МойСклад» мы подключили почти сразу. Когда у тебя десять заказов, можно обрабатывать их вручную, больше — нет. А еще в магазинах электрики, сантехники, стройматериалов заказы достаточно объемные: тысяча мелочей. В среднем — десять позиций в одном заказе. «МойСклад» мы запустили вместе с сайтом и заказы стали обрабатывать сразу в вашем сервисе.
Если бы у тебя была возможность откатиться назад на пять лет, какой совет ты бы самому себе дал, чтобы ошибок не наделать?
Перед тем, как начать бизнес, ты должен понимать базовую экономику проекта. Причем это не какие-то сложные вещи, а вполне простые расчеты. Базовые метрики можно проанализировать примерно за полчаса, причем для любого бизнеса любого масштаба: объем рынка, себестоимость, воронка продаж, какой должен быть средний чек, наценка, норма операционных расходов.
Когда все это просчитано, у тебя получается очень простая модель: есть примерно десять показателей, за которыми нужно внимательно следить по мере роста компании. И если они будут в норме, то с твоим интернет-магазином все будет хорошо, а если нет, будут проблемы. Это не значит, что этих расчетов достаточно. Но я, к сожалению, когда начинал многие проекты, не делал даже этого.
Данила, последний традиционный вопрос: что тебя мотивирует по жизни?
Делать что-то интересное для себя и полезное для других.