От построения отдела до оборота в 100 млн в месяц

Рост дохода в 1,8 раза и снижение ДРР в 2 раз, рост ROMI в 2,4 раза при снижении рекламного бюджета на 15%.

Кейс 2024 года про управление сложным коллективом. Именно такую мысль изначально планировала донести этой статьей. Но после одного собеседования стало ясно - некоторые маркетологи до сих пор называют ниши сложными только по той причине, что не умеют работать... Поэтому кейс в "сложной" нише на маркетплейсе Wildberries

Интернет-магазин карнизов для штор и солнцезащитных систем. Производственная компания, самостоятельно занимается изготовлением продукции для оформлением окон. Основными продуктами являются рулонные шторы и карнизы.

На маркетплейсе Wildberries представлены 1000 активных SKU. Проектом занимаются 2 менеджера - один отвечает за поставки, второй за продвижение и продажи.

С 2023 года подключили внутреннюю рекламу на WB, ежемесячный бюджет от 200 тыс до 1 млн рублей.

Любой проект начинаю с аудита - изучаю всё, что происходило и как повлияло. Кратко с проектом мы познакомились выше. Одним из важных аспектов являются сотрудники, которые трудятся на проекте. В коллективе работали зрелые люди, возрастом 50+, с утвердившимися принципами и моральными устоями, которые достаточно сложно принимают любые изменения.

Помимо аудита показателей, провела аудит функций каждого сотрудника. То есть какие функции должен выполнять сотрудник по мнению руководства, и какие функции он выполняет на самом деле. Результатом стало выделение поставок в новый отдел, состоящий из менеджера по поставкам, двух операторов и руководителя.

К моменту моего выхода на проект решил уволиться менеджер отвечающий за продвижение и продажи. Для поддержания проекта руководство выделило двух сотрудников с розничной продажи, которые ранее не были знакомы с маркетингом. То есть добавилась задача обучить сотрудников с нуля.

Следующим шагом стало внедрение Битрикс24 с написанием подробных инструкций к каждой задаче.

На еженедельной основе собирали отчет по эффективности каждого артикула для дальнейшей оптимизации. Основным показателем была выбрана доля рекламных расходов (ДРР), так как это самый понятный показатель для собственника. Маржинальность по каждому товару смотрели раз в месяц, после получения данных по себестоимости от финансового отдела.

На полученном результате пришлось остановиться, так как производство перестало справляться с потоком заказов. На увеличение производственных мощностей потребуется минимум год, но это уже совсем другая история.