Чек-лист трансформации бизнес-модели розницы в кризис

Сейчас многие БИЗНЕСЫ ПОХОЖИ на СТАРП-АПы: у кого-то выручка упала на более чем 50% и нужно срочно придумывать что-то новое, иначе просто нужно закрываться, кто-то уже понимает, что через 3-4 месяца рынок кардинально изменится, включая уровень конкуренции и потребительское поведение, и это, с одной стороны, принесет новые угрозы, с другой, откроются новые возможности, о которых трудно было мечтать даже год назад. Но внешняя среда сегодня настолько динамична и турбулентна, что управленческий «мозг» многих компаний попадает в ловушку неопределенности и пытается защититься обманчивыми убеждениями о том, что мы не знаем, что будет дальше, и реактивными действиями по тушению «пожаров», которые совершенно понятно как тушить, но «огонь» настолько завораживает, что парализует принятие очевидных действий по сокращению персонала, уменьшению издержек, расторжению договоров аренды и т.д. Либо впадая в другую крайность — компании продолжают действовать так, как будто ничего кардинального не произошло, особенно это заметно в продуктовом секторе ритейла, который еще не отошел от эйфории продаж первого квартала, и реализует инвестиционные программы по открытию и модернизации магазинов, которые были запланированы год или два назад. Даже небольшой компании с несколькими магазинами сложно съехать с накатанных рельс, и отказаться от открытия очередного магазина на «выгодных» условиях.

На этом фоне появляются громкие заявления некоторых экспертов о том, что бэст-практики умерли. Конечно, если мы пытаемся применять эти лучшие практики из нашего прошлого опыта к нашей существующей бизнес-модели, вряд ли можно ожидать результата. Сегодня при обсуждении и принятии управленческих решений будет странно звучать из уст руководителя отсылка на 15-ти летний опыт работы. И это кардинально изменяет процесс принятия стратегических решений, у кого для таких решений остается смелость и ресурсы.

Но с другой стороны, если присмотреться, и собрать все вместе, то можно увидеть, что ничего принципиального нового не произошло. Из-за того, что наложились друг на друга много факторов: пандемия, цена на нефть, резкое повышение курса доллара и изменение покупательского поведения в короткий отрезок времени, тенденции которые до этого были очевидны, но не для всех, резко проявились и стали вдруг видны и очевидны всем. Как ни странно, одним из наиболее сильных «открытий», особенно, для продуктового ритейла стал Интернет и его возможности для продажи и доставки продуктов. И эпидемия коронавируса стала основным драйвером цифровой трансформации, многие розничные сети кафе и рестораны, за две-три недели запустили свои Интернет-магазины и доставку. Мало, конечно, кто замечал, что доставка продуктов за прошлый 2019 год выросла почти на 100%. Или тот факт, что чрезмерная игра в финансовый рычаг и высокая зависимость от заемного капитала, является очень рискованной, особенно, при отсутствии достаточно ликвидных активов, которые можно было бы быстро конвертировать в денежный поток. Или то, что при кризисных явлениях первыми покидают компанию нелояльные сотрудники и нелояльные покупатели, и что бизнес-модель, построенная на лояльности, более устойчивая, когда 15-20% таких покупателей могут приносить до 80-90% прибыли розничной компании, и оказывается не магазины приносят деньги и прибыль, а отдельные покупатели. Справедливости ради, нужно сказать, что это происходить практически во всех отраслях. Например в нашей компании, в направлении Бизнес-школа 4Retail, которая была ориентирована в основном на очные мастер-классы и очные корпоративные программы для ритейла, почти все программы сейчас переводятся в онлайн дистанционных курсов с полным комплектом видео уроков, тестов и практических заданий, требующих развернутых ответов, на современной платформе дистанционного онлайн-обучения, хотя об этом говорили целый прошлый год.

Ничего нового не произошло, кроме одного. Недавно мы беседовали с моим партнером из США Роландом, ему 75 лет, он имеет большой опыт в бизнесе и управлении компаниями разных отраслей, является членом Совета директоров нескольких компаний. Я спросил его о том, с чем можно было бы сравнить текущую экономическую ситуацию. На что он ответил, что этот кризис не похож не на один другой, так как во всех другие кризисы люди продолжали работать, создавали добавленную стоимость, экономика работала и генерировала налоги. В этот раз многие бизнесы ждут банкротства, а экономику очень высокий уровень безработицы, и кардинальное изменение покупательского поведения, связанное с изменением системы ценностей и потребностей во всех секторах. При этом, эти изменения произойдут в очень сжатый промежуток времени, и время на коррекцию бизнес-модели не так много. Эту ситуацию можно сравнить с ситуацией онлайн-доставкой и Интернет-магазинами, когда многие розничные компании, сети кафе и ресторанов рассуждали и обсуждали необходимость этого канала в течение нескольких лет, но сейчас пришлось быстро за месяц что-то делать. Но когда это делается наспех, то результат, конечно, оставляет желать лучшего.

Какие же вопросы важно задать при коррекции и трансформации бизнес-моделей розничной компании? Мы в компании myRetailStrategy специально подготовили своеобразный чек-лист, вопросы которого помогают найти и определить ключевые области и направления трансформации бизнес-модели:

В поисках ответов на эти вопросы чек-листа трансформации бизнес-модели могут помочь не седые консультанты, умудренные опытом, а быстрые эксперименты и тестирование гипотез на практике через создание и вывод на рынок MVP ( минимальной версии продукта или ценностного предложения), как это делают многие СТАРП-АПы. Сегодня фактически портфельная стратегии многих бизнесов должна превратиться инновационный портфель быстрых гибкие и легких старт-апов.