Как превратить убыточное производство в прибыльное и стать лидером рынка

Казахстанский предприниматель Танат Сарсембай, совладелец компании «Метако», рассказал МоемуСкладу о том, как ему удалось сломать сложившиеся годами устои, совершить мини революцию на производстве и стать лидером рынка.

«Метако» — производитель № 1 стальных дверей в Казахстане. У компании:

История «Метако» началась в 2006 году, когда Олег Ходоренко арендовал цех на бывшем оборонном заводе имени Крючкова в Алматы.

Олег начал производить металлические двери, которые неплохо продавались. У него была производственная команда, однако он сам развозил заказы на старом Москвиче, к крыше которого приматывал готовые двери.

Дела шли хорошо, пока Казахстан не вступил в ЕАЭС. Мешала дешевая продукция, хлынувшая из России в рамках Евразийского экономического союза. Производство не выдерживало конкуренции, и продажи начали падать. А тут еще основной инвестор захотел продать свою долю, актив ему стал не интересен. Вот тогда Танат Сарсембай вместе с Арманом Баймухановым эту долю и выкупили.

Я пришел в бизнес по изготовлению металлических дверей в 2016 году. Доля стоила совсем недорого. Бизнес был совсем небольшим, его продукцию вытесняли конкуренты.

Однако я понимал, что Олег лучший производственник в сфере металлообработки, что есть все шансы поднять бизнес, нужно лишь взяться за коммерческий блок.

Первым делом я наладил продвижение: запустил контекстную рекламу, стал развивать Инстаграм, занялся сайтом. Это позволило раскачать розничные продажи в Алматы.

Оборот за три года вырос почти в 5 раз. Но дальше дело не шло. Пытались начать торговать в Ташкенте — не получилось. Казалось, что мы достигли максимума.

В это же время Олег попросил меня разобраться с бухгалтерий, стало очевидно, что мы не контролируем финансовые потоки, часто не понимаем, куда ушли деньги, откуда они пришли и где наша прибыль. Обратился не случайно, так как по образованию я налоговик и у меня за плечами был опыт финансового аудита в компании «Шлюмберже» (Schlumberger).

На тот момент в штате «Метако» работали шесть бухгалтеров, и я увидел, что у нас полный хаос. При этом они жаловались, что ничего не успевают, приходили штрафы, взыскания, отчеты не совпадали с реальном положением дел.

Я предложил другим собственникам Олегу и Арману разделить систему учета, а бухгалтеров перевести на аутсорс. Это было необычное предложение, которое вызывало вопросы.

Тогда я обратился к внешним аудиторам — все как один подтвердили, что с существующей финансовой системой все не просто плохо, а очень плохо. Стало понятно, что при таком положении вещей масштабировать бизнес не получится.

Танат понял, что необходимо менять систему и выстраивать бизнес-процессы. Он попытался переориентировать бухгалтерию работать на собственника, а не на государство, но у него не получилось.

Я понимал, что управленческий и налоговый учет надо разделить. Если для налогового учета идеально подходит 1С, то для управленческого я начал подыскивать программу.

Первое, что я попробовал, был SAP Business One. Но он не подошел по ряду причин, главная из них — цена, 15 долларов за каждого сотрудника.

Среди облачных решений был и МойСклад, но я сомневался: подойдет — не подойдет. Начал его тестировать больше для развлечения, не надеясь извлечь какую-то ощутимую пользу. Показал сервис главному бухгалтеру, та посмотрела на меня как на идиота: «Танат, я никогда не буду в этой программе работать!»

Однако я продолжал использовать МойСклад, посадил сотрудника, который начал в нем работать. Параллельно у нас работали две системы.

Но МойСклад очень быстро не оставил нам шансов. Дело в том, что в нем существуют два режима: черный и красный. Красный позволяет делать проводки с минусовым остатком, а черный — нет.

После того как мы перешли на черный режим, выявилась недостача в 1 млн тенге. Оказалось, что ворует кассир. И это всего лишь за месяц. Стало ясно, что пора перестраивать систему работы всех подразделений.

Попробовать МойСклад

Танату пришлось проводить жесткие реформы, ломая привычные устои. Процессы шли тяжело.

На перестройку всех подразделений понадобился целый год. Сотрудники сопротивлялись. И даже остальные собственники не всегда были согласны с переменами.

Мы поняли, что у нас есть две проблемы, которые не позволяют развивать бизнес.

Первое — не налажены бизнес-процессы.

Второе — слабая финансовая система. Я начинаю реформу: продажи, финансы, склад, производство. Весь процесс занял год и прошел через все положенные стадии: отрицание, гнев, торг и депрессия.

С некоторыми людьми пришлось расстаться, самые большие потери были среди кладовщиков и бухгалтеров.

Наиболее активное сопротивление облачному сервису и новым процессам оказали бухгалтерия и склад.

Казахстанская школа бухучета традиционно очень сильная, в этой отрасли работают профессионалы, но проблема в том, что они работают не на собственника. Они работают на налоговую, на государство. А МойСклад предполагает работу на интересы собственника в первую очередь.

Многие бухгалтеры не готовы так работать. А я как собственник считаю, что бухгалтер должен вначале все рассчитать для предпринимателя, а потом уже для налоговой.

Налоги — это все лишь статья расходов в общей системе финансов.

Склад тоже активно выступал против. У него была устоявшаяся привычка работать по документам, а не по факту.

Например, товар пришел на склад, но бумаги нет. Кладовщик или бухгалтер без бумаги ничего не оформит. То есть товар есть, но его как бы нет. И наоборот, есть бумага, но нет товара — будет оформлять. А мы говорим: переходим на факт. Есть товар — заводим в МойСклад, не ждем бумаг. В сервисе можно отметить специальной галочкой отсутствие документов. При наличии документов, но при физическом отсутствии товара ничего не делаем — ждем.

Была задача ориентировать процессы на реальность, чтобы собственники видели настоящую ситуацию без искажения.

Самым сложным было работать с людьми. Кого-то убеждали, кого-то мотивировали, кого-то заставляли, а с кем-то пришлось расстаться.

Сегодня в «Метако» работает финансовый директор и бухгалтерия на аутсорсе, которой мы отправляем все документы. Она делает учет в 1С как раз для налоговой.

Внедрение МоегоСклада происходило тяжело еще и потому, что «Метако» компания со сложными процессами внутри — многоцеховое производство.

Например, одних только складов восемь: центральный, готовой продукции и шесть цеховых. Товар из одного склада переходит в другой, накапливая себестоимость. Каждое движение фиксируется в системе.

Все подразделения на производстве работают в МоемСкладе: начальник производства, начальники цехов, кладовщики.

Внедрение МоегоСклада позволило нам качественно и количественно вырасти.

Самое главное достижение — это структурированные бизнес-процессы. Есть модель спиральной динамики, которая учит как из культуры силы перейти в культуру правил.

Если компания держится исключительно на тотальном контроле руководства, то рано или поздно случится сбой. Чтобы его не произошло, нужны сценарии каждого этапа.

Осваивая МойСклад, я увидел, что логика процессов от производства до отгрузки покупателю подходит для нас, и совершенно не нужно специально разрабатывать дорогостоящее IT-решение, которое закроет наши потребности.

Сейчас абсолютно все наши бизнес-процессы оцифрованы в МоемСкладе, мы создали регламентную структуру без регламентов, просто взяли готовый механизм и внедрили наши процедуры под него.

Цифровизация позволила увидеть, что представляет наш бизнес, в чем наша сила и слабость. Мы поняли, что нам выгодно производить дорогую продукцию, а не массовую. Отказались от дешевых моделей. Изменили ассортиментный ряд, стали больше внимания уделять дизайну, использовать дорогостоящие материалы.

Наши магазины, как и рекламная кампания, стали другими. Розничные точки превратились в салоны. Все это позволило нам стать лидерами в премиальном сегменте.

Неприятно об этом говорить, но МойСклад остановил воровство. Когда мы только переходили на МойСклад, вскрылась масса фактов о нечистых на руку сотрудниках.

Если в компании все процессы прозрачны и каждое действие отражается в системе, сотрудники работают по-другому, настрой совершенно иной, появляется дисциплина.

Понимание нашего чистого дохода позволило изменить систему мотивации для персонала. Мы начали считать чистый доход каждого сотрудника, каждой сделки и пересмотрели зарплаты.

Сотрудники стали думать как собственники, соизмерять свои действия с прибылью. Мы выделяем процент от чистой прибыли на отдел или цех, руководители которых распределяют его между сотрудниками. Это называется переход в культуру успеха.

После того как «Метако» удалось хорошо прокачать розницу и завоевать премиальный сегмент, нужно было двигаться дальше — идти к корпоративным клиентам, работать со строительными компаниями.

Но для работы в массовом сегменте существовало два препятствия: слишком высокие цены и слабая мощность производства.

В то же время в России были заводы, которые могли производить в 20 раз больше при низкой себестоимости, но при этом работали в убыток. В 2021 году «Метако» берут под управление завод в России, в республике Марий Эл.

Многие заводы в РФ, как и мы раньше, работали на выручку. Мы это называем «гнать металл», когда есть огромные обороты, но при этом нет заработка.

Такую ситуацию порождают невыстроенные бизнес-процессы. Дешевый сегмент предполагает производство качественной продукции по низкой цене, то есть работа ведется в режиме высокорискованной маржинальности, в нашем случае это около 20%.

При таком уровне маржинальности очень легко уйти в ноль или даже в минус. Влияет абсолютно все: колебания курса валют, любое нарушение цикла производства, любая внештатная ситуация. Мастерство в таком сегменте это работающие как часы процессы — с одной стороны, с другой — постоянный контроль финансов, прибыли, расходов.

В России есть заводы, которые умеют производить много и дешево, но не умеют извлекать прибыль и продавать.

Для сравнения: наше производство делает 300 дверей в месяц, но это дорогие штучные товары, а завод, который мы взяли под управление, делает 3 000 типовых за тот же период.

У этих заводов не хватает клиентов, а у нас они есть, но мы для них дорогие. При этом в Казахстане не хватает сварщиков, когда в России некоторые уже рождаются со сварочным аппаратом в руках (смеется).

Очевидно, что наши заказы мы можем производить на российском заводе. Чего не хватает? Правильно, бизнес-процессов. Маржинальность маленькая, нельзя ошибаться.

Мы наложили МойСклад на работу завода — и дело пошло. Заработал наш корпоративный отдел.

Попробовать МойСклад

Корпоративный отдел в «Метако» тоже выстроен особым образом. В отделе работают три категории сотрудников.

Первое звено — хантеры (охотники), те, кто ищет клиентов. Это сотрудники, которые ходят по стройкам, занимаются холодными продажами. Хантер человек экстравертного типа, ему все время нужно быть в движении, общаться.

Второе звено — «фармеры», скорее, интровертного склада. Они обрабатывают заявки, которые приходят от хантеров. Их задача переработать заказ, перевести его на язык производства. Фармеры создают заказ покупателя в МоемСкладе, формируют заказ поставщику, размещают производственные задания.

Фармеры тоже разделены. Одни готовят коммерческие предложения, другие размещают заказы на заводы, третьи от имени завода принимают и перерабатывают заказы в производственное задание.

А вот когда продукт готов, появляется closer — «клоузер». Тот, кто принимает заказ и работает на объекте: монтирует, согласовывает, подписывает документы. Клоузер руководит монтажной бригадой.

Хантер отвечает за то, что происходит с клиентом в его офисе. Клоузер отвечает за то, что происходит на стройплощадке, а фармер — связующее звено.

Зарплаты у всех трех категорий привязаны к доходу компании. Хантер получает 10% от чистой прибыли. Фармер и клоузер, помимо зарплаты, бонусы от чистой прибыли, если выполняют план. В среднем 100 — 200 тыс. рублей зарабатывают.

Ковидные ограничения, которые длились в Казахстане полгода и были очень жесткими, «Метако» удалось пережить за счет оснащения госпиталей дверьми. Это позволило компании остаться на плаву и платить сотрудникам зарплату.

Конечно, о заработке в тот период не могло быть и речи, но удалось сохранить людей и не потерять управляемость, несмотря на удаленный формат работы.

Сегодня мы лидеры премиального сегмента Казахстана и 50% корпоративных продаж в денежном выражении тоже принадлежит нам.

В 2022 году мы взяли еще один завод под управление, на этот раз в Турции. Рубль становится для нас дорогим, все политические процессы отражаются и на казахской валюте, поэтому минимизируем риски. Сейчас, когда все процессы работают четко, для нас не проблема выйти и на зарубежный рынок.

В Турции используем английскую версию МоегоСклада.

Сейчас в планах открытие отдела продаж в Астане. Он будет управляться нами удаленно из Алматы.

В Астане много российской продукции из-за территориальной близости, конкурировать там будем с ней. Стратегическая цель — научиться удаленно выстраивать отдел продаж.

Проще, экономнее и быстрее было бы найти дилера в Астане, но мы идем по сложному пути — создаем именно свой отдел продаж. Кто владеет клиентом, тот владеет доходом.

Главное правило производства:

Читайте также: