Нематериальная мотивация в продажах

Принято считать, что основная мотивация продавцов - деньги. Это не всегда так. Я видел много продавцов, которые, достигая определённого уровня дохода, снижали свою активность и не стремились зарабатывать больше. Поэтому деньги - основная мотивация только лишь до определённого этапа. Гигиенический фактор. Плохо, когда их нет совсем, но, когда они есть в достаточном количестве, они перестают лидировать и уходят на второй план.

Подходов к мотивации персонала существует достаточно большое количество. Мне нравится подход, предложенный Хекманом и Олдхемом. Он называется "Мотивационный потенциал работы". Их основная идея заключается в том, что характер выполняемой работы может сам по себе являться хорошим мотиватором. Конечно, деньги важны, но не менее важно то, каким путем эти деньги заработаны - скучным и не интересным способом или наоборот - интересным и полным "приключений".

Мотивационный потенциал работы (МПР) можно оценить с помощью 5 показателей. Эти показатели можно легко определить для каждого вида деятельности и для каждого работника:

1. Автономность работы
2. Разнообразие работы
3. Сложность, целостность или законченность работы
4. Значимость работы
5. Обратная связь

Сегодня начнем с автономности. Фактически, это степень самостоятельности и независимости решений и действий человека от других людей или принятых правил. Чем выше автономность, тем больше данная работа может мотивировать.

Если продавец сам определяет список клиентов, график встреч, способ коммуникации с клиентами, направление и время командировок и другие параметры своей работы, то такая работа воспринимается как более привлекательная и сотрудник более мотивирован на такую работу.

Ну а если над сотрудником осуществляется пошаговый контроль, он должен согласовывать каждое свое действие, а руководитель авторитетно информирует сотрудника о том, что тот должен делать в каждый момент времени, то такая работа воспринимается как менее привлекательная. Наличие подробных и жёстких регламентов на все случаи жизни также мешает чувствовать продавцам прилив мотивации.

Разумеется, без регламентов и контроля в продажах никуда, особенно в компаниях, которые имеют чёткую стратегию продаж и следят за её исполнением. Но компания и РОП все же должны "оставить" значительную долю автономности продавцам, чтобы сохранить мотивацию.

Как повысить автономность работы менеджеров продаж

Если вы хотите усилить мотивацию менеджера к работе, то самое простое — это начать с автономности.

Руководителю стоит выделить те процессы, в которых сотрудник будет самостоятельно принимать решения и реализовывать их. И где контроль и указания РОПа будут минимальными.

Также стоит помнить, что у удаленных работников автономность по умолчанию выше, т.к. "над ним" нет человека, который постоянно мониторит его активность и ставит задачи.

Помимо этого, хорошим способом повысить автономность станет смена стиля руководства (для некоторых задач, где сотруднику достаточно компетентности для их выполнения). Вопросы в стиле "Как бы ты решал эту задачу?" и "Что тебе нужно для этого?" хорошо влияют на привлекательность работы в глазах сотрудника.

Разнообразие обусловлено количеством типов задач, которые выполняет сотрудник в своей трудовой деятельности. Чем больше типов задач в его рабочем процессе и чем сильнее они различаются между собой, тем выше разнообразие. И тем выше мотивация к работе.

Например, сотрудник условного колл-центра выполняет не самую разнообразную работу. Он изо дня в день только и делает, что звонит и продаёт одни и те же продукты по скриптам (ребята, без обид). А вот менеджер продаж в B2B, который звонит, организует встречи с разными людьми, путешествует в командировки, участвует в выставках и проводит закупки, делает более разнообразную работу. И даже при сопоставимом доходе сам характер работы будет его больше мотивировать, чем сотрудника колл-центра.

Повысить Разнообразие работы — это верный путь к росту мотивации сотрудника. Дайте "потухшему" продавцу новые задачи (разнообразие) и чуть больше свободы в способах их выполнения (автономность) и его глаза (вероятнее всего) загорятся.

Сотруднику важно видеть конечный результат своей работы. Даже если он выполняет лишь один из этапов технологии продаж (например, готовит базу данных для совершения холодных звонков в активных продажах, или проводит сбор информации для подготовки описания проектов для защиты перед клиентами), то все равно его результатом должен стать какой-то конечный и конкретный продукт. Например, подготовленная база клиентов не менее чем из 20 контактов.

Чем больше задач, которые могут выступать как завершенные отрезки работы, выполняет сотрудник, тем выше параметр "Сложность/ целостность" работы. Также повышается осмысленность работы сотрудником и его мотивация.

Чем более "мелкий" участок выполняет сотрудник, тем менее он мотивирован. Менеджер продаж, который ведет клиента от самого начала до самого конца сделки, будет более мотивирован выполнять свою работу хорошо, нежели сотрудник, который подключается к работе для выполнения какой-либо узкой задачи (например, расчет технических параметров для подготовки предложения).

Чем выше показатель "Целостность работы", тем более широкого спектра профессиональных компетенций она требует. И со временем сотруднику можно доверять выполнение следующих, смежных участков работы. К примеру, если раньше сотрудник просто готовил базу для других менеджеров, то в будущем он, собрав базу, сам сможет осуществлять первый контакт с клиентом с целью назначения встречи.

Значимость работы — это субъективная оценка сотрудником того, какую важность имеет результат его работы для компании или клиентов. Чем выше значимость результата деятельности, тем выше мотивация сотрудника к ее выполнению.

Как значимость работы влияет на мотивацию работника

Однажды мы с командой Clientbridge разрабатывали Корпоративные стандарты продаж жилого комплекса для одного девелопера. И в нашей команде работал один талантливый сотрудник, который каждое утро начинал с того, что открывал видеотрансляцию со строительной площадки этого ЖК и смотрел как движется стройка. Он искренне радовался, когда видел, что строительство продвигается и расстраивался, когда не видел прогресса. Я поинтересовался - что именно его интересует в этом. Он ответил, что ему приятно осознавать то, что результатом его работы станут проданные квартиры в этом ЖК и сотни семей будут счастливо жить в этом доме. Он ощущал свою причастность к этому, а его ответ был про "значимость".

Как повысить воспринимаемую значимость работы

Итак. Значимость работы — это субъективная оценка вклада, который сотрудник привносит в жизнь других людей. Чем выше параметр "значимость", тем выше мотивация сотрудника. Формула значимости может звучать примерно так "Если я это не сделаю, то моя компания не получит [что-то действительно важное]" или "Я делаю это потому, что только благодаря этому наши клиенты смогут [получить что-то ценное для себя]".

Восприятие значимости работы можно улучшить, предложив сотруднику подумать о том, за что на самом деле платит клиент, когда покупает ваш товар или услугу. Первые ответы сотрудника, скорее всего, будут простыми (клиент покупает сам товар или саму услугу). Но если поговорить с продавцом еще немного, то он сделает удивительные открытия. Он поймет, что привычный для него продукт существенно влияет на работу вашего клиента и на жизнь других людей.

И от того насколько хорошо отработает продавец будет зависеть не только его доход, но и доход других сотрудников вашей компании.

Если слышите от своего сотрудника что-то вроде "Мне все равно, что продавать", "Наша компания ничем не отличается от других" или "Мы продаем всякую ерунду, которая никому особо не нужна" - не игнорируйте!

Вместо этого приводите примеры того, какую роль ваш продукт или компания сыграли в жизни других людей (клиентов, партнёров, коллег).

Обратная связь — это информация о действиях сотрудника, которую ему сообщает руководитель с целью повлиять на его действия — скорректировать или закрепить для достижения лучшего результата.

Какие 2 факта мы с вами должны знать об обратной связи:

1. Обратная связь должна быть.
Если вы дали сотруднику какое-то задание, то (как минимум) на этапе приемки работы (а в идеале еще и в процессе) вы должны сообщить сотруднику хоть что-то о том, как вы относитесь к тому, что он сделал. Сам факт наличия обратной связи мотивирует сотрудника. Не пренебрегайте этим.

2. Обратная связь должна включать в себя помимо критики еще и позитивное подкрепление.
С помощью негативной обратной связи (критики) руководитель помогает сотруднику понять, что ему стоит скорректировать и что стоит перестать делать. Тогда как позитивная обратная связь (похвала) нужна сотруднику, чтобы понять, что он сделал правильно. Это помогает закрепить нужную модель действий.

Если обратной связи достаточно, то сотрудник, как правило, более мотивирован выполнять работу, т.к. может получить или положительную оценку своей работы, или направления для развития.

В отделе продаж можно использовать множество инструментов, чтобы дать сотрудникам обратную связь. Об этом я напишу позже. А в следующий раз я расскажу о том, как можно посчитать мотивационный потенциал работы в вашем отделе продаж (МПР), о котором я упоминал выше.

Чтобы ответить на вопрос насколько работа в вашем отделе продаж мотивирует сотрудников, требуется оценить каждый из приведенных параметров по 10-ти балльной шкале и посчитать величину МПР по этой формуле:

1 балл - этот параметр отсутствует в моей работе;
10 баллов - в том, что я делаю, этот параметр реализуется в максимальной степени.

Лучше, если эту оценку будут проводить сами сотрудники. Тогда вы получите довольно точную оценку и сможете принять верные решения. Но для экспресс-оценки будет достаточно оценки руководителем.

Не стоит сводить всю мотивацию в отделе продаж к деньгам. Меняя характер работы можно влиять на мотивацию сотрудников.

Хороших вам продаж!

Больше материалов на эту и другие темы на моем ТГ-канале План продаж.