Как меняется управление цепями поставок в эпоху цифровой трансформации

Перевод аналоговых процессов в «цифру» — не дань моде, а необходимость, условие выживания и успешного функционирования предприятия. Особенно если речь идет о производственных и материалоемких компаниях со сложными цепочками поставок. Что такое цифровизация и к каким изменениям в привычных процессах нужно быть готовыми, если взять ее на вооружение, рассказывает Роман Алексеев, руководитель практики «Управление цепями поставок» IT-компании CUSTIS.

Слова «бигдата», «блокчейн», «интернет вещей» сегодня слышал каждый, цифровизация проникает в нашу жизнь, даже если мы того не хотим или не замечаем. А тем, кто управляет производством и хотел бы, чтобы его предприятие было «на коне» (для чего необходимо четкое понимание процессов, происходящих у конкурентов и лидеров отрасли), рано или поздно придется с цифровизацией столкнуться. В этой статье постараемся разобраться, что такое цифровая трансформация цепочек поставок и почему она необходима компании, которая хочет оставаться успешной на рынке.

Если говорить совсем просто, то цифровизация — это отражение объектов реального мира в цифровой среде и дополнительные возможности для управления этими объектами.

Во всех отраслях экономики, от материалоемких производств до ритейла и сферы услуг, под цифровизацией понимают, как правило, три вещи.

Первая — взаимодействие с окружающим миром. Необходимо получать данные с камер, приборов, отслеживающих местоположение, с датчиков на оборудовании, чтобы иметь параметры реального мира в цифровом виде.

Вторая — накопление и организация подготовки разнообразных данных к обработке: от структурированных и полуструктурированных данных, до неструктурированных и бинарных файлов в том числе, аудио, видео и графических данных.

Третья — повышение эффективности процессов производства и управления на основе анализа больших объемов данных за счет выявления неочевидных закономерностей, решения оптимизационных задач и упрощения контроля.

Например, у нас есть станок или производственная линия, мы установили на него дополнительные датчики, собираем данные по температуре, вибрации и другим параметрам, чтобы спрогнозировать, когда какие-то детали начнут выходить из строя и потребуют замены. То есть у нас появляется цифровой объект, с его помощью мы хотим, например, перейти на ремонт по требованию и отказаться от ремонтов по регламенту. Но чтобы это осуществить, нужно спланировать процессы так, чтобы обслуживание и ремонт прошли максимально быстро, не было простоя. Соответственно, к этим работам нужно приурочить поставку необходимых запчастей, материалов и спланировать участие специалистов нужной квалификации.

Где слабое звено? Цепочка поставок будет работать настолько эффективно, насколько качественно функционирует самое слабое ее звено. Нет смысла пытаться оптимизировать неплохо работающие участки, если рядом с ними есть отстающие, которые не готовы включаться в новый темп работы. Это может обернуться необоснованным «затариванием» сырьем или готовой продукцией. А цель внедрения цифры и оптимизация на основе данных как раз в том, чтобы от подобных проблем уйти. Поэтому не только у каждого станка, но и у каждого звена цепочки поставок должен существовать адекватный цифровой двойник, с помощью которого можно смоделировать и оценить, как идет бизнес-процесс, где образуются «узкие места» и каким образом могут быть выполнены требования по обеспечению сырьем, материалами и запасными частями.

Нужен широкий подход. Когда мы оцифровываем участок цепочки поставок и переходим к цифровому управлению, мы должны обязательно оценить уровень оцифровки/цифровизации смежных процессов. Если в ходе проектирования мы понимаем, что нам не хватает данных со смежных участков (они недостаточно оцифрованы, недостаточно автоматизированы), мы должны включить в пул проектов работы, которые восполняют недостающую информацию. Например, результаты анализа данных от датчиков о том, что станок пора обслуживать, у нас есть в режиме онлайн, а вот информации об актуальных запасах смазочных материалов для этого станка на ближайшем складе — нет. Поэтому мы идем и параллельно налаживаем онлайн-мониторинг запасов на складах. Такое «выравнивание» данных по всем элементам цепочки и позволяет в результате управлять ею эффективно.

Мы выделяем пять обязательных аспектов, которые нужно учитывать, чтобы цепочка поставок стала эффективной

Первый. Цифровая цепочка поставок — это, в первую очередь, набор операций или функций, которые управляются изнутри организации. Причем это могут быть не только функции, которые исполняются в самой компании, но и сторонних подрядчиков, поставщиков, логистики и т. п. Менеджмент должен четко понимать последовательность действий, которые происходят в цепочке для того, чтобы своевременно удовлетворить потребность в материалах, ресурсах и сырье.

Второй. Мы оцифровываем элементы цепочек поставок не только для обеспечения потребности производства в четких и согласованных поставках материалов, запчастей, сырья, но и для удовлетворения ожидания клиента по срокам исполнения заказов и получения готовой продукции. Так в металлообрабатывающих, сельскохозяйственных, нефтеперерабатывающих производствах чаще всего идет потоковое планирование, например, поставок сырья. А под проектную работу — строительство объекта по индивидуальному плану или, например, монтаж оборудования для нефтяной скважины — могут быть уникальные потребности, которые нужно отслеживать индивидуально. И если универсальное сырье и МТР можно перераспределить на разные заводы, то уникальный агрегат для скважины — сложно. В эту процедуру будут вовлечены сторонние организации, например, проектировщик объекта, проектный институт, который должен одобрить такое перераспределение. И тут цифровизация значительно упрощает процесс планирования.

Третий. Уровень сервиса (SLA) — состоит из двух частей. Первое — цифровые измеримые параметры, за которые отвечает цепочка поставки как сервис для внутренних или внешних заказчиков. Второе — это прозрачность плана. Например, заказчику должен быть виден прогресс изготовления МТР по каждому размещенному заказу, а также доступен прогноз даты окончательной готовности всего заказа и дата поставки заказанных МТР. Цифровые инструменты позволяют своевременно и с высокой точностью передавать заказчику актуальную информацию.

Четвертый. Для управления цифровой цепочкой и распределения зон ответственности часто выделяется организационная единица, обычно это центр управления, который отвечает перед внешними и внутренними заказчиками за уровень сервиса и исполнения обязательств. Перед заказчиком, который, собственно, размещает заказ на МТР или услуги, этот центр отвечает за сроки, качество, стоимость. А внутри для функций, участвующих в исполнении отдельных звеньев, этот центр планирует операции, назначает задачи и контролирует исполнение на заданном горизонте управления.

Пятый. Помимо функций и последовательности действий, как мы отмечали в первом аспекте, необходимо организовать нормирование операций и периодическую верификацию норм. По каждому звену цепочки (производство, закупка, логистика и т. д.), которые мы определили, должно быть обозначено, с какой скоростью, по какой стоимости, с какими ресурсными затратами они выполняются. Детализация норм должна учитывать, например, виды материалов (сыпучие, жидкие и т. п.) или степень опасности. К нормированию надо подходить как к постоянному процессу, в рамках которого повышается качество планирования. В то же время, начинать планирование можно с какого-то уровня точности, постепенно приближаясь к обоснованному целевому показателю.

Все пять аспектов, о которых мы говорили выше, не могут существовать без объединяющего начала. Нужна ИТ-система, а скорее комплекс систем, который позволит объединить их в единое целое на разных горизонтах управления: от механизмов тактического или сезонного планирования (SCP) до оперативного планирования и исполнения на уровне операций (SCE). Такую роль может, наверное, выполнить и Excel, но с натяжкой, только если объем данных и динамика в цепочках поставок у компании совсем небольшие. И конечно, в цифровую эпоху это не выход для крупной корпорации, у которой есть петабайты данных и десятки тысяч операций в цепочке поставок, которые нужно выполнить за день.

Цифровое управление цепочками поставок должно справляться с задачами, которые решали традиционные системы, но с учетом большего на порядок количества данных. Естественно, «на плечи» ИТ-системы ложится и динамичное перепланирование в зависимости от ситуации, и уведомление ответственных лиц, если что-то пошло не так, и предложение оптимальных решений и пр. Цифровая система не только зафиксирует текущую ситуацию, но и спрогнозирует ее развитие и последствия, составит оптимальный план на основе актуальных данных. Это позволит легко оценивать отклонения, определять их причины и формировать варианты воздействия для приведения процесса в нужное (планируемое) состояние.

Благодаря цифровой трансформации управление цепочками поставок становится:

Именно такие свойства и приводят в конечном итоге к эффективности предприятия и получению конкурентных преимуществ. Только с «цифрой» и выверенным индивидуализированным ИТ-решением можно говорить об ожидаемом скачке в качестве получаемого эффекта, который не достигается принятыми ранее подходами.

О том, как бизнесу запланировать переход на цифровое управление, мы подробно поговорим в одной из следующих статей.