Трансформация закупок: переход от процессинга к созданию ценности

Трансформация – ключевой фактор развития любой компании. Чтобы не потерять конкурентные позиции на рынке, нужно оперативно реагировать на происходящие изменения. Это актуально и для блока закупок. Как происходит трансформация этой функции в Первой грузовой компании и зачем ее оцифровывать рассказала директор по закупкам Наталья Сунцова.

Прежде всего, нужно было определить проблемные зоны сферы закупок в компании. Для этого мы провели оценку уровня зрелости по ключевым элементам: существующие бизнес-процессы, зрелость команды, NPS (Net Promoter Score – индекс потребительской лояльности) внутренних клиентов и оценка эффективности закупочной функции на внешнем рынке.

Для оценки зрелости бизнес-процессов мы использовали широко известную методику AT. Kearney «Дом закупок». Это методика, которая позволяет сравнить себя с лучшими отраслевыми практиками по таким направлениям, как управление персоналом, стратегия закупок, организационная структура, управление закупочными категориями, управление поставщиками, зрелость операционных процессов, управление эффективностью, информацией и знаниями.

Чтобы оценить внутренний климат и уровень взаимодействия между закупщиками и заказчиками, мы придумали простой опрос для диагностики четырех областей: эффективность процесса закупок, зрелость SRM (взаимодействие с поставщиками), клиенториентированность специалистов по закупкам к внутренним заказчикам, а также простоту самой процедуры закупок. Для этого можно с помощью любого инструмента проведения опроса обратной связи задать внутренним заказчикам несколько вопросов:

· заявки на закупку, инициатором которых являюсь я, исполняются в срок;

· я доволен качеством товаров/услуг, полученных в результате закупки;

· при обработке заявок я удовлетворен качеством взаимодействия с ответственным закупщиком;

· процедура закупок в компании является для меня понятной;

· я знаю, где могу получить всю необходимую информацию о процедуре закупок.

Измерить зрелость команды и уровень компетенций можно разными инструментами, которыми с удовольствием поделится HR любой компании. Со своей стороны, мы остановились на проведении полноценного центра оценки с бизнес-кейсами, специально разработанными под специфику нашего бизнеса.

Центр оценки – объективный и всесторонний инструмент, который позволяет составить подробный портрет участника и разработать индивидуальную программу развития для членов команды.

Чтобы понять конкурентоспособность закупочной функции на внешнем рынке нужно провести аудит тендерной документации, посчитав среднее количество участников в тендере и фактические цены по отношению к средним значениям на рынке (спрэд).

Проанализировав результаты по всем четырем блокам, мы пришли к выводу, что в компании развиты компетенции, направленные на процессинг, а компетенции, создающие ценность для компании, нуждаются в развития. Среди них зрелость персонала, понимание рынка и умение работать с ним. То есть, именно те компетенции, которые позволяют компании сохранять лидерство и повышать свою конкурентоспособность.

Чтобы сместить фокус с процессинга на создание ценности и роста зрелости функции, мы разработали и начали реализовывать следующий план:

1. Двухэтапное изменение структуры

Первый этап изменений нацелен на усиление роли категорийного управления стратегическими группами закупок, а также на укрепление коммуникации внутри команды и скорость принятия решений.

На втором этапе нам удалось переместить пять FTE (Full-Time Employee — сотрудников полной занятости) с процессинговых позиций, на позиции, создающие ценность. Этот этап был бы невозможен без отказа от некоторых рутинных операций и излишней бюрократии процессов. Часть из них была передана на аутсорсинг.

В частности, для уменьшения пакета необходимых документов и сокращения процесса согласования мы ввели нескольких практик:

· сравнительный анализ с прошлой аналогичной закупкой;

· полное обновление информационных каналов тендеров, их автоматизация. В результате уровень конкурентной борьбы увеличился на 25%;

· пересмотр закупочных лимитов и формат тендеров;

· обязательный переговорный этап для закупщиков (средний спрэд к рынку был 3% стал 10-15%).

2. Пересмотр закупочного положения

Регламент по закупкам играет ключевую роль в построении эффективного процесса. При подготовке новой редакции, мы разделили закупки по принципу стратегических и нестратегических.

Отметим, что подход разделения на стратегические и нестратегические закупки прослеживается во всех мероприятиях, начиная от изменений в структуре и заканчивая бизнес-процессами, которые мы заложили при разработке архитектуры цифровой экосистемы закупок.

3. Разработка программы обучения для сотрудников функции

Совместно с Ассоциаций профессионалов по закупочной деятельности и внутренней командой HR была разработана комплексная программа обучения, в которую входили теоретические и практические занятия, а также обучение на рабочем месте. Программа направлена не только на быстрое и качественное повышение уровня команды, но и на создание атмосферы постоянного развития и самообучения.

4. Цифровизация

Ключевой этап трансформации подразумевает глубокую цифровизацию закупочных процессов. Для этого на базе трех инструментов (SRM, электронная торговая площадка и корпоративный интернет-магазин) создается закупочная экосистема.

С помощью цифровизации каждая категория закупок проводится по своему отдельному подпроцессу. Так, фокус стратегических закупок будет направлен на категорийное управление и создание ценностей (поиск нестандартных решений). Нестратегические закупки будут следовать жестким стандартизованным процессам с фокусом на переговорную часть (эффективный процессинг). Для малоценных («хвостовых») закупок создается корпоративный интернет-магазин, который оптимизирует работу, и привлекать отдельного человека из закупочного подразделения к таким закупкам больше будет не нужно.

Таким образом повышается прозрачность выбора, эффективность коммуникации как между заказчиком, так и между закупщиками и поставщиками. Кроме этого улучшается сервис для внутренних заказчиков.

Приятным бонусом от внедрения цифровых инструментов стало наличие аналитики на любой вкус и формат, а своевременный анализ служит необходимой базой для принятия решений.

Сейчас мы находимся еще в середине процесса трансформации, но уже видим первые результаты:

· существенное увеличение эффективности закупочной деятельности, которая отражается в более конкурентных закупочных ценах по сравнению с рынком и найденным экономическим эффектом в рамках категорийного управления;

· сокращение рутинных операций;

· рост уровня удовлетворенности работой закупочного подразделения среди внутренних заказчиков.

В завершении хотелось бы отметить, что ключевым фактором успеха изменений стало вовлечение команды во все этапы трансформации, мы стремимся сохранять открытый и своевременный диалог со всеми участниками процесса.

Если вам близок такой подход к развитию и общению с коллегами, приходите работать в Первую грузовую компанию. Наши сотрудники формируют наше будущее и управляют большей частью изменений, а мы их в этом поддерживаем.