Как РБК Pro внедрил подписку и зарабатывает на ней

РБК Pro — сервис РБК по подписке для предпринимателей, руководителей и специалистов — дает доступ к контенту от авторитетных экспертов из разных отраслей бизнеса: консультантов, юристов, финансистов, предпринимателей и частных профессионалов. Публикует инструкции, кейсы, вебинары, лекции профессоров MBA и трансляции деловых мероприятий.

Сервис запустился в конце 2019 года и на январь 2021 количество подписчиков РБК Pro с учетом корпоративных продаж и партнерских программ превышает 50 000 человек.

Я поговорила с Артемом Агаповым, руководителем проекта РБК Pro о том, как они создавали сервис, внедряли подписку, ошибались с позиционированием и развивали продуктовое мышление в редакции.

Больше о том, как медиа зарабатывают на подписке читайте в телеграм-канале MoneyMedia.

Холдинг понимал потребность в появлении подписных b2c-продуктов, чтобы диверсифицировать выручку, а не сидеть исключительно на рекламной модели. И РБК Pro как раз стал пилотным проектом в этом направлении.

Если говорить про инвестиции, на 2021 год мы поставили перед собой задачу выйти на самоокупаемость. Не могу сказать, что это будет просто, но мы будем стараться — все предпосылки у нас уже есть.

Во-первых, у нас было мало опыта работы в подписной модели. Структура, интерфейсы, все вопросы, связанные с биллингом и маркетингом – конечно, мы смотрели, как это сделано у конкурентов, но в большей степени придумывали свой собственный велосипед, опираясь на здравый смысл.

Но главными были вопросы, связанные с определением контента, подходящего для подписной модели, и аудитории, готовой за этот контент платить. Несмотря на то, что у нас есть свой телеканал, основной продукт РБК пока все-таки текст. Думаю, не так много оптимистов, уверенных, что в России текстовый продукт можно продавать по подписке, ведь все привыкли, что он везде доступен бесплатно. Нужно было найти контентную нишу и коммуникационную линию поведения. Для начала – хотя бы наладить контакт с пользователями экосистемы РБК, ведь это та самая качественная бизнес-аудитория, которую нам сам бог велел конвертировать. Им надо было объяснить, почему раньше компания ни за что не требовала с них денег, а теперь вдруг появился какой-то бизнес-контент, за который надо платить. Это был серьезный челлендж в момент запуска.

В РБК Pro я начинал с сугубо продуктовых задач, но сейчас все глубже погружаюсь в бизнес и принимаю на себя управление всем проектом. Это меняет уровень задач и то, чем я непосредственно занимаюсь: раньше я занимался только продуктом, а теперь – командой, которая над ним работает. Поэтому мой рабочий день сейчас состоит преимущественно из встреч.

Почти вся моя карьера до сих пор проходила в СМИ, и по моим наблюдениям продакт-менеджеры там делятся на два типа: тех, кто в полной мере отвечает за бизнес своего медиа-продукта, и тех, кто довольно узко сконцентрирован на продуктовых задачах, а про деньги при этом думают другие люди.

Я бы не сказал, что это разные подходы – скорее разный статус и задачи: ты либо отвечаешь за экономику своего продукта, либо нет.

В каких-то медиа продакты не отвечают за экономику, и это считается нормальным. Например, в начале 2010-х я работал в «РИА Новости», и там основной задачей продакта было достижение определенных продуктовых метрик, но не деньги. Увеличивай объем аудитории, обеспечивай регулярность потребления, глубину просмотров – и все, на этом твоя задача выполнена.

Часть СМИ вообще не являются бизнес-проектами, в других задача продактов ограничивается созданием рекламного инвентаря, а как этим инвентарем распорядиться, в какую выручку он конвертируется – думают уже другие. Но с подписными продуктами это так не работает, поэтому в РБК Pro продуктовая работа непосредственно связана с ответственностью за деньги.

Мы те самые чуваки, которые летят в космическом корабле и проверяют известные планеты, пока у нас еще есть топливо в виде доверия акционеров и их готовности инвестировать в этот поиск.

Если брать вообще всех, кто так или иначе вовлечен в работу над проектом, думаю, получится порядка 30-40 человек. Тут надо понимать, что РБК Pro – часть большого холдинга, и какие-то ресурсы, такие как бэк-офис или веб-разработка, естественно, шерятся. Что касается тех, кто полностью сфокусирован на РБК Pro, то их можно разделить на несколько групп.

В РБК вообще хорошо развита система продуктовых метрик, в том числе внутри редакции. Журналисты привыкли следить, как аудитория их читает. Ничего хорошего не выйдет, если работать в режиме, когда есть редакция, которая отвечает за контент, но не следит за метриками, и есть маркетологи, которые смотрят только на метрики, не соотнося их с контентом.

Поэтому в РБК Pro редакция следит за метриками, маркетологи – за контентом, и то, что мы делаем – это всегда результат диалога, просто в разных случаях разная сторона является его инициатором. В работе над контентным планом мы во многом ориентируемся на маркетинговые задачи. При этом нельзя сказать, что редакция просто сидит и ждет, когда к ним придут и расскажут, что пользуется популярностью, а что нет – в оперативной статистике они понимают не хуже маркетологов.

Ничего уникального: смотрим на количество триалов по источникам трафика, на то, как они конвертируются в подписки, и как эти подписки продлеваются. Есть основная метрика – количество денег, которые мы зарабатываем с посещения конкретного материала из конкретного источника. Это не идеальная метрика, потому что она подвержена случайностям и статистическим шумам, но на больших данных она позволяет следить за конверсионностью контента и каналов дистрибуции.

Не могу сказать, что мы обладаем уже сложившейся культурой экспериментов в общепринятом продуктовом смысле. Бэкграунд у всех нас медийный, и изначально выстроенного подхода к гипотезам и экспериментам у нас не было. Мы строим его сейчас, напарываясь на грабли, но при этом находим классные ходы в попытках сделать из РБК Pro более е-коммерсовую вещь.

Если говорить в целом про эксперименты в медиа-продуктах, то очень много всегда зависит от уровня взаимодействия продуктовой команды с редакцией. В моем опыте были ситуации, когда продуктовая и контентная команды работали независимо друг от друга. Чаще всего это заканчивалось тем, что даже хорошо придуманная с продуктовой точки зрения фича использовалась на 40-50% от своего потенциала. Конечно, можно идти по пути универсализации и принимать продуктовые решения, которые должны работать независимо от того, как их будет использовать редакция – это тоже интересное упражнение, и в некотором смысле оно даже гарантирует нормальный результат. Нормальный, но не прорывной – прорыв возможен только когда новые фичи спроектированы совместно с редакцией и их действительно используют именно так, как изначально было задумано.

Для меня не так важно соотношение, как количество удачных экспериментов. Можно сделать за год два эксперимента, один получится, второй – нет, и соотношение будет 50/50. А можно сделать 10, из которых успешными будут всего 3. Но в каком случае вы реально дальше продвинетесь?

В прошлом году у нас выстрелило порядка 5-6 хороших гипотез, которые реально подняли метрики и привели к выигрышу в деньгах, и я считаю это успехом. А сколько мы при этом облажались – уже не так важно.

Гипотеза, которая меняет наше отношение к отбору контента и его дистрибуции. Год назад мы видели РБК Pro как отраслевой гид по бизнесу, и строили на этом позиционирование, коммуникацию. Исходили из того, что разберем бизнес на составные части по отраслям: на строительство, ретейл, сельское хозяйство и так далее, и будем для каждой из этих отраслей собирать аналитику, кейсы, делать инструкции. Но со временем поняли, что эта история буксует, потому что у нас проблемы примерно по всем фронтам. Нам не хватает сил, чтобы производить такой объем контента, который действительно полноценно покрыл бы все отрасли, мы испытываем сложности в дистрибуции по отраслевому принципу, потому что приходится по отдельности гоняться за людьми из каждой отдельной отрасли, а их в большинстве случаев не то чтобы очень много. Плюс там уже есть довольно серьезная конкуренция со стороны нишевых отраслевых изданий.

Ведь любой бизнес можно разделить на набор стандартных бизнес-функций: управленческое звено, маркетинг, HR, юристы. И мы начали концентрироваться не на отраслевой специфике, а на том, что интересно и важно знать всем маркетологам или менеджерам, независимо от того, в ретейле они работают, или в недвижимости.

На первом этапе для проверки этой гипотезы мы даже не стали серьезно менять подход к контенту, а просто скорректировали дистрибуцию – сегментирование и таргетинг. Уже это дало рост в конверсиях и деньгах. После этого мы начали перестраивать производство контента, а в ближайшие месяцы планируем окончательно перейти эту «функциональную» модель.

Выбирали исходя из уже существовавших предложений конкурентов и нашей cубъективной оценки того набора опций и ценности, которую дает РБК Pro. После этого начали эксперименты с эластичностью спроса – и первые результаты скорее убеждают в том, что прямо сейчас спрос и ценность, которую мы предлагаем, уравновешены.

А что касается красивых цен – мы пытаемся строить маркетинг на основе персональных скидок, которые зависят от пользователя и его истории взаимодействия с продуктом. Тут сложнее выгадывать, чтобы всегда получались красивые цифры. Но эту гипотезу тоже надо будет проверить.

У нас есть совместные промоакции с партнерами, которые влияют на условия для пользователей. Например, владельцы карт «Райффайзенбанка» по нашей договоренности с банком прямо сейчас могут получить большее количество триальных месяцев, чем обычно. Кроме этого, мы действительно изменяем размер скидки в зависимости от истории взаимодействия с продуктом, она зависит от того, как давно пользователь с нами, как часто он пользуется РБК Pro. Но, конечно, кроме персональных условий, мы проводим и какие-то обычные скидочные акции: участвуем в «черной пятнице», делаем новогодние предложения.

Есть такие пользователи, есть другие. Кто-то осознанно видит ценность в продукте, это для них является ключевым фактором покупки, и таких людей, к счастью, становится все больше. Но для кого-то ключевой фактор – это большая скидка, и тогда наша задача – объяснить и подтвердить ценность. Потому что подписка – это не разовая продажа, а в первую очередь продления.

Доступными нам инструментами коммуникации, рассказываем о продукте и многообразии нашего контента. Для многих пользователей изначальным триггером для входа в подписку является какой-то определенный материал или цикл. Они находят что-то интересное для себя, подписываются, но часто не подозревают о том, что сервис дает им еще много других возможностей — они принимают решения исходя из потребностей, которые у них есть прямо сейчас. А мы стараемся рассказать им, что даже тем, кто присоединился к РБК Pro ради конкретного набора статей, возможно, стоит обратить внимание на то, что у нас два раза в неделю проходят вебинары, что мы делаем трансляции бизнес-конференций, обзоры бизнес-литературы. При этом мы стараемся как можно точнее сегментировать наших пользователей, чтобы в этих коммуникациях не просто рассказывать им о типах нашего контента, но и рекомендовать именно то, что с большей вероятностью будет им интересно.

Я бы так громко об этом не говорил – «выстроена система рекомендаций». Пока мы скорее экспериментируем с пользовательской сегментацией и постепенно внедряем практики, которые у нас в рамках этих экспериментов срабатывают.

Период мы выбирали исходя из основной задачи триала – сформировать у пользователя понимание ценности. Любой триал заканчивается предложением «купить», и в идеальном случае к этому моменту пользователь должен понимать, нужно ему это или не нужно, и если нужно, то зачем. Для этого важно время: нам, чтобы рассказать о продукте и о том, как им можно пользоваться, пользователю – попробовать это знание применить, то есть буквально произвести какое-то количество касаний с продуктом.

До введения платной подписки на РБК Pro мы примерно год работали в модели regwall, и за это время собрали хороший объем данных о реальной частоте взаимодействия пользователей с сервисом. Исходя из этого месяц показался оптимальным периодом. РБК Pro – это же не новостное медиа, мы не подразумеваем ежедневного использования. Это более размеренные взаимоотношения, для которых нужно время.

Думаю, что возможно, если кроме качественного контента в нем есть есть сильная сервисная составляющая. Она может проявляться в разных видах – в инструментах персонализации, в системе контентных рекомендаций, в возможностях интерактива, который существует не ради самого интерактива, а позволяет пользователю решить какую-то свою задачу. В этом смысле я, например, считаю сервисом наши лекции профессоров MBA из ведущих западных бизнес-школ. Раз в две недели все подписчики Pro могут посмотреть в прямом эфире лекцию того или иного профессора с синхронным переводом в режиме реального времени, прямо по ходу, как в оффлайне, задать лектору свой собственный вопрос и получить ответ.

Я не верю, что сейчас можно продавать новости в модели b2c. Новости были продуктом 100 лет назад, возможно, еще были 30 лет назад, но прямо сейчас они перестали им быть, потому что в мире интернета, соцсетей и видеостримов не осталось новостей, которые хоть сколько-нибудь долго сохраняют свою эксклюзивность. А как продавать то, что уже и так есть у всех?

Философский вопрос. Думаю, важную роль играет то, что у нас просто исторически нет традиции платить за контент. Только в последние годы появляется привычка платить за видеосервисы и музыкальные стриминги, но объяснить, почему журналистика должна стоить денег все еще сложно. Но я верю, что со временем, через 10-20 лет, эта культура сформируется. И мы в том числе формируем эту культуру.

#подписка #рбк