«Снобский» подход: как собственник издания «Сноб» Марина Геворкян строит персонализованное медиа

В нём специалисты по performance сегментируют аудиторию и таргетируют на неё интересные редакционные статьи.

В 2018 году изданию «Сноб» исполнилось 10 лет. До сентября 2017 года оно принадлежало инвестиционному фонду Михаила Прохорова «Онэксим», а позже было продано за неназванную сумму Марине Геворкян, которая тогда занимала должность генерального директора издания.

В интервью vc.ru она рассказала:

В 2017 году вы стали собственником издания «Сноб». Откуда у вас появились деньги на покупку?

Заработала. Мы заключили сделку купли-продажи по резонной цене.

Её удалось хорошо сбить из-за того, что Михаилу Прохорову было выгодно избавиться от медиаактивов по политическим причинам?

Да, он выходил из медиаактивов. Я благодарна Михаилу Дмитриевичу, что он принял моё предложение, а не продал нас крупной медиакорпорации.

А кто ещё хотел купить издание?

Я не знаю, но предложения были. Я просто выступила со своим. Это же ещё был вопрос доверия ко мне. Думаю, не подвела: мы живы.

Развиваться в одиночку действительно довольно тяжело. Зато это открывает большой спектр возможностей, потому что нет никаких ограничивающих факторов, которые неизбежно возникают, если издание принадлежит политической партии или бизнес-группе. Второй плюс — контентный: можно сделать действительно свободную дискуссионную площадку. Но есть и минус: источники финансирования ограничены.

А какие ограничивающие факторы были у издания раньше?

Главным ограничивающим фактором был имидж собственника. Поэтому кто-то из рекламодателей с нами работал, а кто-то нет.

Потому что у издания был оппозиционный образ?

В обществе была иллюзия, что Михаил Дмитриевич лично пишет или редактирует материалы. Но он никогда не вмешивался в редакционный контент. Он всегда нас защищал. Более комфортного акционера невозможно придумать.

В 2014 году вы приглушили политику. Эхо Крыма?

Отчасти да, потому что у нас шёл достаточно серьёзный трафик из-за рубежа, и в блогах творилось уже что-то невероятное. Это наша родовая травма: для обычного пользователя совершенно не очевидно, где редакционный материал, а какую статью написал блогер. Мы могли попасть под законодательную раздачу.

В итоге мы пообщались с авторами и стали проводить разумную модерацию.

Решение приглушить политику — это форма самоцензуры или здравый смысл, чтобы не совершать самоубийство?

И то, и другое.

Что для вас было самое сложное в трансформации из гендиректора в собственника издания?

Осознание совершенно другого уровня ответственности. Если раньше у меня была некая опора и защита, то сейчас её нет. Каждый месяц я должна платить людям зарплату — вне зависимости от обстоятельств.

У меня в штате около 50 человек, у многих есть семьи, дети. Я ни разу не задержала зарплату за весь этот год. Для меня это был вызов, что я не просто хозяйственник, а человек, отвечающий за свой коллектив, как бы пафосно это ни звучало.

Было сложно выстраивать отношения. В среднем здесь люди работают по пять лет и больше. Когда ты работал все эти годы в одном качестве, а потом позиция поменялась, это психологически сложный момент: нужно заново выстроить отношения с этими людьми.

До этого я была барьером между ними и акционером и находилась на их стороне. А сейчас стою по другую сторону баррикад, при этом оставаясь с ними в одной лодке. Если мы не будем одной командой, то вообще не взлетим.

Совмещать роль собственника и управляющего довольно сложно. С одной стороны, я должна думать не о текучке и операционке (это задача гендиректора), а о визионерских вещах: стратегиях, стратегических партнёрствах, инвестициях и развитии.

Поначалу это было очень тяжело. Что будет дальше? Поживём — увидим, но кассовых разрывов не было ровно потому, что мне удавалось думать на шаг вперёд.

Если ты мыслишь с опережением и ставишь перед командой амбициозные цели, это её заряжает. Отчасти люди тоже осознают свою личную ответственность. Это помогло нам выстоять.

Были бунты?

Нет. Когда возникают сложные моменты, я разговариваю с сотрудниками, и вместе мы стараемся найти компромисс. Но иногда приходится напоминать: «Мы живем на свои деньги, встряхнитесь».

«Сноб» позиционировался как проект для успешных профессионалов, в том числе за пределами России — global russians. Моё ощущение, что за последние десять лет он застыл в этой парадигме. Вам не кажется, что такое позиционирование потеряло актуальность при текущей повестке?

Наоборот. Сейчас мы больше сконцентрированы на внутренней российской тематике.

Что касается global russian, то 30% нашего трафика приходит из-за рубежа — из Великобритании, США и Израиля. Я не скажу, что мы совсем не оправдываем изначально заявленную концепцию издания.

«Сноб» — дискуссионная площадка. У нас могут встретиться разные мнения, например, Ксении Собчак и Маргариты Симоньян: ровно этим мы ценны.

Сейчас мы видим свою задачу в том, чтобы обозначить ключевые темы, а дальше собирать людей с разными точками зрения на дискуссионной площадке. Ровно так задумывался сайт. До 20% материалов на сайте создаются нашими блогерами — участниками проекта, проживающими в разных частях света.

История с global russians не очень заявляется, но мы действительно достигли географического охвата сеткой и социальными сетями. В Facebook на нас подписано около полумиллиона человек, потому что «Сноб» пришёл на Facebook, когда Facebook пришёл в Россию в 2009 году, — это чисто органический рост. Мы практически не продвигаем материалы за деньги — дорого выходит на такую группу.

Кстати, на vc.ru мне чрезвычайно нравится раздел «Будущее». Наш главный редактор Ксения Чудинова (она заняла эту должность в октябре 2018 года, сменив Станислава Кучера, — vc.ru) поддерживает эту тематику.

Мы всегда писали о науке, наш научный редактор Алексей Алексенко рассказывал простым языком о сложном, особенно в области физики и биологии.

Но у нас было мало прикладных историй — как эти научные достижения меняют нашу жизнь. С приходом нового главного редактора мы начали развивать это направление.

У нас много материалов об устройстве человеческого тела, развитии биоинженерии, этических и физиологических вопросах, которые возникнут с появлением новых технологий.

Хорошо, что вы сами завели речь про назначение Ксении. Какие ещё задачи будут стоять перед ней? Есть ли количественные показатели, которых она должна добиться?

Это отдельная история, когда приучаешь творческих людей из редакции к KPI. Это болезненная тема, но поскольку мы живём в цифровом мире, то всё нужно измерять.

В ближайшие полгода нужно нарастить трафик на 30%. У нас была проблема технического характера: летом 2017 года мы переехали на новый сайт и потеряли 30-35% трафика. Это нормальная история.

Вы сделали редизайн?

Мы переехали на другую ИТ-платформу: у нас полностью новый сайт. Это чрезвычайно тяжёлая история. Два раза переехать — всё равно, что один раз погореть. Сейчас я ни за какие деньги не согласилась бы переехать ещё раз. Мы до сих пор перевозим вещи из «старой квартиры».

«Сноб» достаточно сложный продукт с технической точки зрения. У нас внутри есть блоги, редакция и так далее. Сейчас задача Ксении восстановить трафик. Естественно, сохранив цитируемость, поскольку «Сноб» — самое цитируемое журнальное СМИ в соцсетях по версии «Медиалогии».

Потому что в России не так много журнальных СМИ?

Полмиллиона подписчиков в Facebook — это серьезное число. У нас высокая цитируемость. Сейчас интересное время для медиа — они утратили монополию на информацию. Если раньше было центральное телевидение и как по ящику сказали, так и будет, то сейчас всё совсем по-другому. Мы давно уже перешли в эру интерактивности.

Главной задачей Ксении как главного редактора будет стратегическая — угадать следующие каналы дистрибуции контента и максимально переупаковывать контент под разные каналы, увеличивая вариативность.

Кого вы считаете конкурентом?

Всех: телевизор, онлайн-медиа, блогеров, видеоблогеров. Потому что все сейчас соревнуются за новые каналы дистрибуции контента.

Как минимум потому, что они конкурируют за внимание человека?

Конечно, а внимания очень мало. У нас есть всего несколько секунд, чтобы его привлечь, поэтому нужно влезть в этот (показывает на смартфон) чёрный ящичек.

Не могу не спросить про увольнение прежнего главного редактора Станислава Кучера. Официальная причина — он ушёл из-за «различий в оценке концепции перспектив развития проекта». Что было на самом деле?

Чтобы сейчас оставаться в рынке, надо очень быстро бежать, как Алиса в Стране чудес. Наверное, у нас с ним были разные скорости, вот мы и разошлись.

Мирно?

Да.

Никогда не читал журнал «Сноб», но купил последний номер, посвящённый десятилетию издания. Он начинается с письма главного редактора Сергея Николаевича. Вам не кажется, что оно выглядит больше как некролог, а не как поздравление? Сергей сгущает краски или всё на самом деле плохо?

Здесь налицо отсутствие давления на редакцию со стороны собственника. Я абсолютно доверяла и сейчас доверяю редакции. Серёжа перенёс в письмо свои личностные ощущения, он человек более старшего поколения.

Мир меняется. Мир уже изменился. Бумага остаётся, как швейцарские часы. Журнал выходит уже десять лет. Печатные журналы — это как альбомы по искусству, но тем не менее номер есть, и следующий тоже будет, в феврале.

Какой процент выручки «Сноба» генерирует журнал?

Скажу так: он себя кормит.

То есть его задача — выходить в ноль, и вы уже довольны?

Да. Но поверьте, это тяжёлая задача в нынешних условиях.

Нам часто говорят: «Вы, наверное, так много на журнале зарабатываете, раз он стоит в аэропорту 1000 рублей». Я понятия не имею, сколько он стоит в аэропорту, потому что это вообще не мои деньги. Продаёт дистрибьютор, а я отдаю ему журнал за другую цену.

За какую?

Это коммерческая тайна, но цена в разы ниже. Почему сейчас умирает печатная продукция? Потому что дистрибьютеры и точки, где продаются журналы, не готовы снижать свою рентабельность, и все расходы и потери переносятся на издателя.

А у издателей сейчас нет таких больших средств, как в «жирные» нулевые, когда деньги текли в печатку рекой. Я много лет работала в печатной «Афише» и прекрасно представляю, какие объёмы были тогда и какие есть сейчас.

Если раньше издатель был в состоянии платить за место на полке, то сейчас остались единицы, и это, как правило, очень массовые издания вроде «Каравана историй», «Лизы» или Burda.

Burda вообще живёт на дистрибуции, поэтому мы и распространяемся через них. Мы клиент Burda, потому что невозможно самостоятельно выйти к дистрибьюторам с точками распространения.

Более того, оптимизировать точки продаж сложно. Например, журнал хорошо продаётся в одном месте и залёживается в другом. А перекинуть номера из одной точки и другую нельзя.

Вся система дистрибьюции печатной продукции в России противоречит бизнес-логике. Здесь потерпевший один — издатель. Дальше в списке потерпевших — крупные дистрибьюторы, потом — точки.

«Азбуке вкуса» всё равно, что поставить на полку. У нас же нет единой отпускной цены, как в Европе. Мы продавали «Сноб» в Европе, поэтому имеем представление, как там всё устроено: ты договариваешься с дистрибьютором о цене, а дальше он заинтересован в том, чтобы номера продавались, потому что он делит с издателем прибыль. В России с издателем никто ничего не делит.

То есть в России это бизнес посредников: у тебя купили по одной цене, накинули маржу...

Да, а продали в десять раз дороже. Никто в этой цепочке не готов делиться маржой, последствия падения рынка тяжким грузом ложатся на плечи издателя, поэтому в последние годы мы наблюдаем закрытие изданий: мало кто выдерживает. С одной стороны прессу убивает интернет, а с другой — точки.

За последний год закрылись «Игромания», SNC, Numero, PC Magazine. Вы не планируете закрывать журнал в 2019 году?

Пока он кормит себя — нет. У меня сейчас задача выйти в ноль с дистрибьютором. Заработать можем только на рекламе. Задача отстроить дистрибуцию так, чтобы она хотя бы окупала саму себя.

Я понимаю, что это противоречит бизнес-логике, но дела обстоят так. Если я не буду распространять журнал через эти каналы, то у меня не будут покупать рекламу — потому что рекламодателям нужны каналы распространения. Это замкнутый круг.

Для меня в приоритете сейчас наш сайт и онлайн-каналы. Но, конечно, нельзя целиком перейти на Facebook Instant Articles — это всё чужое, нельзя строить на этом свой бренд.

Очень важно на своём сайте иметь ядерную аудиторию. У «Сноба» эта аудитория есть: около 4 млн уникальных пользователей в месяц.

В начале года Facebook порезала сообществам СМИ охваты. Как вы пережили эту ситуацию?

Нам помог «Яндекс.Дзен». Вообще ситуация с Facebook многому нас научила — я стала следить за каналами дистрибуции и требовать максимальной диверсификации.

Какой процент трафика у вас приходит из «Яндекс.Дзена»?

Все рефералы дают нам около 30% трафика. Я не хочу, чтобы их доля была больше. А среди них у «Яндекс.Дзен» порядка 50%.

Тоже замечаете, что там много нецелевого трафика? Он идёт рекой, но люди проводят на сайте пару секунд — не идут дальше заголовка.

Технологии «Яндекс.Дзена» ещё не совершенны. На vc.ru это должно быть заметнее, потому что у вас специализированная аудитория.

У нас есть performance-отдел. Ребята раскладывают нашу аудиторию по полочкам — с помощью анализа и технологии look-a-like. Конечно, Facebook позволяет максимально таргетировать аудиторию, но надо уметь пользоваться аналитикой и из других источников.

Мы продвигаем определённые материалы только на конкретную аудиторию, сужая воронку. Тогда аудитория и трафик становятся максимально целевыми. Условно говоря, мы не должны рассказывать человеку про тест-драйв нового автомобиля, если он не водит машину.

Сейчас мы нацелены дифференцировать каналы дистрибуции контента, разложить его по типологии и адаптировать под каждый канал.

Вы говорите про редакционный контент или рекламный?

Про тот и другой. Реклама — отдельная история. Мы сейчас разрабатываем технологию контент-performance.

В прошлом году у нас был успешный пример работы с одним сервисом, когда с помощью аудитории «Сноба» в Facebook мы за год охватили 95% своей целевой аудитории в Москве — за счёт контентных материалов. Сервис правильно продвигал их в Facebook.

Ведь как обычно происходит: менеджеры по продажам любого СМИ на переговорах с потенциальным рекламодателем говорят: «Дорогой клиент, все наши пользователи — твои потенциальные клиенты». Но это же враньё в чистом виде. Не могут абсолютно все читатели издания любить, например, вино.

Мы сделали следующее: с помощью аналитики и грамотного таргетирования вытащили из общей аудитории ту часть, которая действительно интересуется продуктом рекламодателя. Потом расширили на смежную похожую аудиторию и таргетировали контент только на неё, постепенно сужая охват: как будто просеяли аудиторию через сито. Это тот же «Яндекс.Директ» или Google Ads, но только для контента. Это цепляет намного лучше, чем прямая реклама.

Эту технологию разрабатывают ваши программисты?

Сначала всё было на стороне клиента, который поставил над нами эксперимент. А сейчас всё происходит у нас внутри с одним performance-агентством.

Мы растим и собственных специалистов в области performance. Сейчас перед ними стоит задача реализовать технологию не только по контентным проектам клиента, но и по редакционным материалам.

Если мы сами себя не сможем нормально продвигать и таргетировать, то как сможем таргетировать клиента? Я постоянно ускоряю ребят, чтобы внедрить технологию для редакционных нужд.

Учитывается дочитываемость материалов, глубина просмотров, время, проведённое на сайте. Ищется наш целевой трафик, определяются характеристики по Facebook. Например, люди нашей группы в 14 раз более активны, чем средний пользователь соцсети.

Мы идём к персонификации. В идеале у каждого должен быть в мобильном телефоне свой «Сноб». Единственная проблема: может не хватить контента. А может и хватить: мы сейчас занимаемся экспериментами в этом направлении.

Как издание будет зарабатывать в ближайшие пять лет? Какой канал будет приносить наибольший кусок в этом пироге — реклама, подписка, мероприятия? Может быть, paywall введёте, как Republic?

Своеобразный paywall у нас уже есть — это платное сообщество, которое приносит нам до 10% дохода. А может приносить ещё больше, в этом я уверена.

На мой взгляд, позиции рекламной модели в России (или по крайней мере в «Снобе») не изменятся. Но у нас будет не баннерная реклама, а контентные проекты с партнёрами.

Вы про спецпроекты — тесты, игры, нативную рекламу?

У нас в основном это большие и сложные проекты или серии материалов. Тесты и игры тоже есть, но в качестве вишенки на торте. 80% нашей выручки составляет доход от контент-бюро — это отдельная самостоятельная единица, которая делает контентные нативные партнёрские проекты с разными компаниями.

Как говорится, можно гвозди килограммами делать, а можно блох бриллиантами подковывать. Мы скорее про второе. Это такой «снобский» подход, но тем не менее. Когда у тебя много трафика и всё поставлено на поток, можно выпекать горячие пирожки, а можно делать более сложные кулинарные изделия.

80% дохода вам приносит контент-бюро, 10% — подписка, а оставшиеся 10%?

Мероприятия — не только свои, но и заказчиков. За это время мы хорошо научились делать мероприятия, контентные проекты и выпускать книги — и решили продавать свою экспертизу, выступая в роли агентства.

У нас уже довольно большое портфолио проведённых мероприятий. Среди них, например, государственная премия в области современного искусства «Инновация». Мы проводили церемонию вручения в апреле 2018 года, и «Коммерсант» назвал её эталоном того, как должны выглядеть подобные события.

Мы проводим шесть-восемь мероприятий в год, но реализуем их на высоком режиссёрском уровне: у нас получаются театральные, неожиданные мероприятия.

Мы выпускаем книги. Мы выиграли тендер у FIFA и в конце декабря выпустим официальную книгу, посвящённую Чемпионату мира по футболу 2018 года. Поскольку у нас в редакции работают нефутбольные люди, у нас получилась именно художественная книга, а не спортивный вестник.

Какой была выручка издания в 2017 году?

Больше 100 млн рублей. Для нас отсечка всегда 100 млн рублей.

Что касается прибыли: в 2016 году ООО «Сноб медиа» получило убыток 85,7 млн рублей...

Это вы данные по «Спарку» взяли?

По «Контуру». Это реальные потери издания или воздух?

Мы действительно были убыточны.

Были убыточны в 2016 году, но в 2017 году получили больше?

В 2017 году тоже был убыток, но меньше. Мы оптимизировали расходы и увеличили доходы.

Оптимизировали расходы — уволили часть редакции?

Нет, никто не ушёл. За этот год просто начали к этому по-другому относиться. Вот есть у вас сто рублей, на которые нужно прожить, и больше денег не будет, хоть ты тресни.

Так как именно вы оптимизировали расходы?

Везде по чуть-чуть — представительские, офис. Мы никого не увольняли. Подрезали расходы редакции, но не сильно. Где-то подрезали гонорарный фонд.

У вас офис в «Красном октябре», это самый центр. Почему не хотите переехать, например, на дизайн-завод «Флакон» к «Дождю»?

Нам хорошо на «Красном октябре», и нас никто не выгоняет. Мы начали здесь работать одними из первых — с 2010 года. Нам никуда не хочется переезжать.

10% выручки и 20% трафика приносят члены сообщества. Участие платное, сколько оно стоит?

35 тысяч рублей в год.

За возможность писать тексты в блог?

Не только — по подписке можно посещать мероприятия. У нас их более 200 в год, из которых 50 организованы нами, а остальные — партнёрами. В этом году, например, члены сообщества встретились с Далай-ламой в Риге, сходили на концерт Guns N' Roses в Москве.

Также мы регулярно организовываем предпоказы фильмов, приглашаем на них режиссёров, с которыми можно пообщаться после просмотра.

По какому критерию выбираете, кому подарить билет?

Мы ведем статистику посещений, чтобы у всех была возможность побывать на мероприятиях.

Сколько всего человек в клубе?

Порядка 4000 человек. Те, кто ходит на мероприятия, и те, кто пишет, — разные люди. Каждый использует членство по-своему. У нас есть комьюнити-менеджер, который работает с сообществом.

Вы видите, что пользователь заплатил 35 тысяч рублей, но опубликовал джинсу. Что вы делаете?

Сперва отправляем личное сообщение и напоминаем, что у нас есть правила на сайте, в которых указано, что рекламные материалы запрещены. В случае, если ситуация повторяется, закрывает аккаунт и возвращаем деньги.