База для роста: почему планы по 'Новым' и 'Старым' деньгам необходимы для бизнеса?

Эта статья особенно актуальна для компаний, у которых есть действующие клиенты с регулярными покупками. К регулярным покупкам можно отнести любые продажи, где наш продукт систематически требуется клиенту.

Разделение оборота на «новые» и «старые» деньги – это производственная необходимость, потому что принцип создания плана по новым клиентам и по действующим абсолютно разный.

Сперва давайте разберемся в природе планирования «новых» денег. У нас есть количество заявок, конверсия из этих заявок и средний чек – это главные показатели, влияющие на выручку по новым клиентам. Допустим, нам нужно 10 млн рублей от новых клиентов. При этом мы знаем, что у нас средний чек составляет 1 млн рублей, значит, необходимо сделать 10 продаж. Также мы в курсе, что у нас конверсия 10%, соответственно, надо получить 100 заявок. То есть выходит, что для достижения 10 млн новыми деньгами нам нужно 100 заявок при конверсии 10% и среднем чеке 1 млн. Именно так строится классическое планирование, о котором мы подробно говорили в предыдущем параграфе.

Часто предприниматели ставят план по действующим клиентам, опираясь на историю компании, желаемый рост бизнеса, сезонность и на все что угодно, кроме потенциала каждого клиента (или группы клиентов, когда их слишком много).

Главный термин, который позволяет упорядочить работу с действующими клиентами– это активная клиентская база (АКБ), перечень клиентов, которые у вас регулярно покупают.

Очень часто предприниматели путают АКБ и просто клиентскую базу. Если у вас есть список из 10 тысяч телефонных номеров, но вы не понимаете, кто из клиентов с какой регулярностью покупает, то у вас просто база, но не АКБ.

АКБ – это база клиентов, которые покупают с определенной управляемой периодичностью. Чтобы четко определить, кого из базы можно отнести к АКБ, нужно понять, какой период без покупок мы допускаем. То есть, если клиент не покупает установленное время, значит, как элемент АКБ мы его потеряли, и он перешел в базу клиентов. Важно учитывать, что в каждом бизнесе это время будет разным, потому что плановая регулярность тоже различна.

Давайте разберемся более детально. Например, возьмем вышеупомянутого поставщика, у которого товар – овощи, а клиенты – рестораны. У него цикл потери клиентов – всего лишь две недели. Потому что овощи заказывают несколько раз в неделю, и если за две недели не было ни одного заказа, значит, клиента мы потеряли. Другой пример – компания, занимающаяся производством БАДов, ее клиенты – аптеки и интернет-магазины. Здесь срок потери уже 4 месяца, исходя из особенностей продукта. Еще пример – производство нефтяных насосов. Там длинный цикл сделки, и мы убираем клиента из АКБ, только если он не покупает 2,5 года. Соответственно, в каждом бизнесе данный период очень индивидуален, но его обязательно нужно зафиксировать, если у вас есть действующая клиентская база, с которой вы работаете.

Когда вы определили этот критерий, то понимаете, что у вас вся клиентская база делится на две части — АКБ (это и есть действующая база) и потерянные клиенты (это просто номера тех, кто у вас когда-то покупал) – подчеркну, это не отказы, а те, кто когда-то покупал у вас, но перестал.

Часто мы слышим, мол, «у нас нельзя вывести такой критерий, потому что кто-то пять месяцев не покупает, а кто-то два года». Все равно данный критерий должен быть! Не определив его, вы не сможете управлять действующими продажами. Потому что при наличии управляемого списка АКБ у вас появляется основа для планирования продаж по действующей базе клиентов. А если тот или иной клиент «опаздывает», но вы понимаете, что его не следует удалять из АКБ, то оставляйте в индивидуальном порядке. Каждый клиент из АКБ закрепляется за конкретным менеджером-фермером, но это мы разберем в следующей главе.

Таким образом, у нас есть четкий список клиентов АКБ, с которыми мы работаем. И по каждому клиенту у нас есть план. Дальше мы смотрим его историю покупок, принимаем во внимание сезонность, а также анализируем потенциальный объем клиента.

Разберем по порядку. История покупок говорит о среднем объеме, то есть если клиент регулярно покупает на 10 млн, значит, мы примерно столько же можем ставить по нему в план.

Теперь поясню про сезонность. Допустим, мы знаем, что у этого клиента или в целом в нашей нише сейчас наименее подходящая для активной деятельности часть года, значит, в этом месяце мы корректируем план в меньшую сторону. Ну и наоборот – если наступает «высокий сезон», то план повышается.

Теперь поясню про потенциальный объем. Например, компания занимается сервисным обслуживанием автобусов, и ее клиенты – автобусные парки. Допустим, клиент передал на обслуживание 10 автобусов. Как понять, какой план ставить на дальнейшие периоды? Очень просто. Мы смотрим, какой у клиента автопарк, и если у него в наличии 100 автобусов, а он передал на сервис 10, значит, у нас есть еще 90 потенциального объема. А если автобусов всего 10, соответственно, мы понимаем, что по этому клиенту роста плана не будет.

Именно такую работу нужно проделать по каждому клиенту, это важная задача руководителя. То есть, нужно определить, кто из клиентской базы относится к АКБ. Провести анализ и по каждому клиенту поставить план – таким образом мы получаем общий план по действующей базе.

Важно отдавать себе отчет, что план по действующим клиентам мы не можем ни увеличить, ни уменьшить. То есть, если с «новыми» деньгами, чтобы увеличить выручку, нужно нарастить количество заявок, поднять конверсию или средний чек, с действующими клиентами ничего не «раскачаешь» – что есть то есть.

Осознали теперь разницу между «новыми» и «старыми» деньгами? Благодаря одному только этому пониманию некоторые компании-наши клиенты «выросли» в два раза за три месяца! Если вы научились дифференцировать эти два финансовых показателя, то качество вашего управления сильно повышается. Более того, если у вас есть и действующие, и новые клиенты, по-другому эффективно управлять компанией и масштабироваться просто не получится. Вы должны четко разделять, сколько денег вы ждете от действующего объема базы и сколько «новыми» хотите получить в этом месяце. Вы подсчитываете: «старых» денег ждем столько-то, и для итогового плана нужно столько-то «новых» денег.

Если у вас есть повторяющиеся продажи, то вы не можете обойтись без новых продаж, но соотношения между этими двумя категориями могут быть абсолютно разными. Есть бизнесы, где действующих 90 % и 10 % новых, а бывает и наоборот. Но в любом случае вы должны понимать, что в ваших 10 млн оборота сколько-то денег от действующих клиентов и сколько-то – от новых. Тогда вы сможете ставить внутри этого процесса грамотные задачи и правильные планы. Используйте это знание! Это очень сильный инструмент, позволяющий поднимать продажи, конверсии и общий объем выручки в целом.