Оценка стартапа в четыре этапа от инвестиционного менеджера венчурного фонда
Привет! Меня зовут Шлаганов Юрий, я — инвестиционный менеджер венчурного фонда. И если вы читаете этот пост, вы, возможно, уже видели мои публичные оценки нескольких компаний на платформе Rocket DAO (если нет, вы можете их посмотреть здесь и здесь).
Мы решили, что будет интересно и полезно разобрать процесс оценки проектов более детально — это поможет новым командам лучше подготовиться и получить более высокие баллы по итогу, а пользователям платформы — больше доверять результатам. Давайте приступим.
В основе публичных оценок Rocket DAO лежит одновременно простой и очень комплексный механизм. Команда проекта заполняет анкету, которая затем проходит скоринг. Наиболее перспективные проекты попадают ко мне и другим экспертам, коими также являются представители венчурных фондов (кстати, Rocket DAO сейчас ищет VC-аналитиков для проведения оценок, если вам интересно присоединиться, feel free to contact). Мы тщательно анализируем компании, заполняем оценочные формы и даем комментарии по каждому из параметров. Результатом процесса является профиль оценки компании (наподобие приведенных выше).
Предлагаю сфокусировать внимание на заключительном этапе — оценке проекта, ведь именно она идет в свет и в большей степени определяет впечатление от проекта. В целом весь процесс оценки проекта на платформе можно разбить на 4 шага:
1. Базовое рассмотрение идеи на здравый смысл
А не дичь ли делает команда? Команда Rocket DAO проводит отличную работу по отсеиванию проектов, поэтому этот этап, можно сказать, чисто косметический — перепроверить, стоит ли детальнее оценивать проект. Мое мнение, что на ранних стадиях важна не столько идея, сколько ее масштаб. Поэтому первым делом я стараюсь оценить максимально возможный потенциальный объем рынка. Если у меня никак не получается найти достаточно большой рынок (хотя бы смежный, куда стартап может сделать пивот), дальше оценка не имеет смысла. Как и в случае, если я сразу вижу очевидных более сильных конкурентов и не вижу четкой стратегии дифференциации.
2. Общение с командой
На ранних стадиях развития проекта команда первостепенна, поэтому я провожу минимум одну сессию общения с ее ключевыми лицами. В рамках сессии я пытаюсь понять, насколько они знают, что делают, и как пытаются понять, туда ли двигаются. Очень важен масштаб амбиций, так как фаундеры, которые останавливаются, когда им предлагают продать компанию за несколько миллионов или десятков миллионов — это провал для инвесторов. Также я обсуждаю с командами основные узкие места по проектам, чтобы понять, осознают ли они их, и есть ли у них план их нивелирования. Например, с командой Caer Sidi мы сфокусировались на обсуждении нюансов бизнес-модели и географической экспансии, а с командой Gamepad больше времени уделили продукту как таковому и ограничениям Telegram как базовой платформы.
3. Детальное рассмотрение основных частей проекта.
К ним я отношу:
Проблему и продукт — дает ли продукт ценность? Для того, чтобы первично проверить это, я анализирую текущие способы решения проблемы, тренды и частоту поисковых запросов. Это позволяет мне понять, действительно ли у потенциальных клиентов компании есть заявленные проблемы и насколько остро они стоят. К примеру, в случае Caer Sidi проблемой потенциальных клиентов является ограниченный доступ средних и малых игровых студий к дополнительному источнику монетизации и повышения лояльности игроков, что, по моему мнению, является среднеострой проблемой. Продукт, разрабатываемый командой, эффективно решает проблему.
Рынок и конкуренцию — достаточно ли большая это возможность, и насколько сложно занять значительную долю? Вопрос очень важный, так как мы рассматриваем стартапы — компании, которые должны иметь практически неограниченную возможность масштабироваться. Сделать такую компанию можно только в том случае, если объем TAM (Total Addressable Market) превышает $1 млрд в год. Считать целевой рынок можно двумя способами — top-down (на основе отраслевых отчетов и сегментации размеров рынков из них) и bottom-up (на основе количества потенциальных клиентов и гипотез по среднему чеку и частоте покупок). Лучше посчитать и так, и так, а затем сравнить.
Но недостаточно только того, чтобы пирог был большим — нужно еще и иметь достаточно широкий рот и острые зубы, чтобы откусить значительную его часть. И тут я перехожу к анализу конкуренции и конкурентных преимуществ — сравниваю предлагаемый командой продукт с существующими решениями и пытаюсь ответить на вопрос — насколько эффективнее этот продукт решает проблему и насколько сложно его скопировать? Вернемся к Caer Sidi — решение компании имеет серьезные преимуществами перед существующими аналогами (коих, кстати, не так и много), но его технологическая часть достаточно просто повторяема — это означает, что после выхода на рынок команда должна приложить максимальные усилия и средства на захват существенной доли рынка до момента появления первых серьезных прямых конкурентов.
Бизнес-модель — позволяет ли бизнес-модель получать максимальную финансовую эффективность и насколько просто ее масштабировать? На раних стадиях развития компаний они, как правило, только начинают “щупать” различные варианты, но каждую из текущих гипотез можно базово проверить на адекватность. К примеру, если команда, продающая облачный b2c софт, в нашу эру SaaS планирует основой бизнес-модели сделать продажу пожизненных лицензий, значит, она не очень хорошо понимает рынок, и это вряд ли пойдет ей в плюс (хотя, бывают и исключения).
Команду — могут ли эти люди построить большой бизнес? Здесь я анализирую опыт ключевых членов команды и результаты нашего личного общения. Хорошо, если команда укомплектована разноплановыми специалистами, имеющими отраслевую экспертизу и покрывающими все основные компетенции, необходимые для стартапа — разработку, маркетинг и продажи, а также административно-управленческие.
4. Формирование целостного мнения
После анализа каждого из вышеперечисленных пунктов, я стараюсь нарисовать общую картину, определить основные слабые и сильные стороны проекта и понять, насколько первые фатальны, а вторые — дают конкурентное преимущество.
Так и проходит процесс оценки компаний на платформе Rocket DAO. Позволю себе небольшой совет компаниям, планирующим заполнять анкеты на платформе — не пренебрегайте полнотой информации. Оценка на платформе все же отличается от процесса оценки проекта для портфеля фонда. Отличается в первую очередь более сжатыми временными рамками и упрощенным процессом. Поэтому чем больший спектр вопросов (как минимум — перечисленных выше) вы покроете предоставленной информацией — тем выше вероятность получить более высокую оценку. Всем венчур!
Автор статьи: Юрий Шлаганов, Flint Capital associate, автор Telegram канала Born Global.