Процесс бюджетирования в контакт-центре

Большинство контакт-центров ведет бюджет фактических затрат, а также планирует затраты на будущие периоды. Бюджет защищается у руководства компании. Это очень важный момент, поскольку согласованный с бизнесом бюджет – это повышение гарантий того, что поставленные стратегические цели будут достигнуты, это обеспечение полномочий руководства КЦ и снижение операционных затрат времени на согласование различных решений. Безусловно, это и финансовая ответственность руководителей.

Давайте немного поговорим о методах планирования бюджета. На крупном уровне можно выделить 2 способа планирования в зависимости от того, кто занимается планированием:

🔹 метод снизу-вверх, когда сам КЦ проводит прогноз и расчет будущих затрат и выручки и предоставляет данные для консолидации в общий бюджет,

🔹 метод сверху-вниз, когда руководство компании и другие подразделения (например, финансовая служба) проводят расчет будущих затрат и высылает на подтверждение / корректировку в КЦ.

Также можно выделить 2 способа планирования в зависимости от используемых данных:

🔹 приростное бюджетирование: в основе лежат исторические данные по затратам, которые корректируются с учетом прогнозов нагрузки, роста клиентской базы и т. д.,

🔹 бюджетирование с нуля: расчет и обоснование затрат проводятся каждый раз так, как-будто запуск КЦ происходит впервые.

В итоге получаются четыре возможных сочетания:

🔸Приростное, сверху-вниз

🔸 Приростное, снизу-вверх

🔸 С нуля, снизу-вверх

🔸 С нуля, сверху-вниз

Постараюсь кратко охарактеризовать преимущества и недостатки каждого метода.

🔷С нуля, сверху-вниз. На практике почти не встречается.

🔷 Приростное планирование снизу-вверх. Встречается чаще всего. Основной недостаток этого метода заключается в высоком риске заложить в будущий бюджет ту неэффективность, которая присутствовала в ретроспективе. Например:

· Мы делаем прогноз с учетом роста клиентской базы, но используем при расчете численности сотрудников ретроспективные данные по утилизации (% UTZ) . При этом не задумываемся, а не теряем ли мы там лишнее операторское время, которое можно было бы не терять

· Считаем менеджеров по ретроспективным нормам управляемости не думая о том, что их целесообразно было бы пересмотреть

· Рассчитываем затраты на трафик по текущим тарифным планам, текущей схеме маршрутизации и т. д. не анализируя, нет ли там возможности оптимизации затрат

Спланированный таким образом бюджет и цели, если все пойдет по плану, не будет в течение следующего периода дополнительно «подталкивать» нас к оптимизации контакт-центра.

🔷 Приростное сверху-вниз. Тут, могут добавляться ошибки, связанные с непониманием механики процессов КЦ. Чаще всего встречаю ситуацию, когда финансисты не понимают и не применяют математику Эрланга при расчете численности. Или когда данные по неплановому отсутствию или текучести берутся средние по компании.

С другой стороны, подход «сверху-вниз» позволяет высшему руководству смотреть на компанию в целом, формировать границы бюджетов подразделений с учетом общей стратегии. Этот метод позволяет сформировать бюджет быстрее.

🔷 Подход с нуля, снизу-вверх достаточно хорош. Его основной недостаток в том, что он довольно трудоемок и цикл бюджетного планирования по этой методике, как правило, длиннее. Такой подход встречается очень редко.

Если вас интересуют вопросы клиентского обслуживания и клиентских впечатлений, приглашаю в телеграм-канал: