Увеличили план продаж на 90 миллионов за 1 месяц

Отдел продаж часто саботирует процесс масштабирования бизнеса. Не перезвонили клиентам, некачественно отработали заявку, забыли внести данные в CRM-систему.

За год, таким образом, накапливается приличное количество слитых сделок. И это распространенная проблема, которую мы обнаружили также у нашего нового клиента.

Он занимается производством и продажей аттракционов. Особенность бизнеса в том, что даже одна сделка способна закрыть месячный план всего отдела продаж, т.к. средний чек очень высокий. Как правило, план на месяц выставлялся в районе 70 млн рублей.

Прибыль шла, но в компании не было структуры, ни у кого не было четкой статистики о том, каково на самом деле положение отдела продаж. А ситуация была не самой приятной:

Но заполнение и понимание этого инструмента – это уже половина победы. Поэтому мы лично контролируем, насколько качественно и регулярно менеджеры заполняют операционный отчет, чтобы это вошло в их рабочую привычку.

2. Перевыполнили месячный план продаж на 1,2 млн.

3. Увеличили % конверсии выполнения плана со 100 до 150%.

4. Увеличили конверсию с 4% до 9%.

❌У клиента была проблема: многие сделки складировались и зависали на одном из этапов воронки. Менеджеры не работали с заявками, из-за чего портилась конверсия.

❌Итог: мы дали задачу продавцам разобрать мусорные этапы воронки “Принято в работу”и “Квалифицировано”, проговорили, что означает “Встреча назначена” и призвали больше работать с клиентами именно на этом этапе воронки.

Нам было важно, чтобы менеджеры использовали CRM-систему как инструмент. А для этого было необходимо, чтобы менеджеры и руководитель поняли, что происходит со сделкой на основе комментариев в CRM-системе, этапов воронки, квалификации клиентов по сегментам ABC, заполненным полям.

Начали работать с таблицей, где ведем прозрачную аналитику показателей отдела продаж.

Мы показали менеджерам новый способ сбора информации через список событий. А также актуализировали цифры с 1 марта по текущий день, скорректировали расчет среднего чека и добавили в отчет еще один показатель – “Сумма договоров”.

Менеджеры не до конца понимали, кто их основной покупатель и как с ним взаимодействовать.

Мы расставили верные приоритеты в работе с клиентами категорий А, В, С.

A — наиболее ценные клиенты. Это именно те 20%, которые приносят 80% прибыли.

B — промежуточные клиенты. 30% клиентов, на долю которых приходится 15% доходности.

C — наименее ценные. Оставшиеся 50% приносят 5% от всех доходов.

Менеджеры стали профессиональнее

Еще один показатель, по которому мы четко можем сказать, что видим прогресс в работе с этим клиентом – повышение эффективности менеджеров.

Менеджер 1

🎯Стал качественнее проводить квалификацию клиента, задавать больше вопросов, лучше выбирает тактику работы с клиентами и презентует КП.

🎯Стал использовать выгоды для клиента, улучшил попытку продажи, что повлияло на показатель % Встреч проведено → КП согласовано

🎯Стал лучше работать с CRM, начал прописывать комментарии и более подробно заполнять информацию в карточках клиентов.

Менеджер 2

🎯Стал использовать язык выгод для клиента при презентации компании и презентации КП.

🎯Улучшилась работа с CRM, стал более точно определять этап воронки, заполнять обязательные поля.