E-com 2.0 : продуктовый подход | Элина Ершова (MACHINDEX), Людмила Пак (Samokat.tech), Алексей Яровой (ex ГК Бринекс)

Я собрал своих коллег — Элину Ершову (коммерческий директор MACHINDEX), Людмилу Пак (руководитель продукта управления контентом Samokat.tech), Алексея Ярового (ex-директор цифровой трансформации ГК Бринекс, Kolesa-darom.ru), чтобы обсудить тренды в e-commerce и продуктовом подходе и как это работает на практике в компаниях с разным культурным кодом.

— E-com можно научиться?

Элина Ершова: E-com можно научиться. Конечно, тут больше практики. Мне повезло, я подхватила проект и сразу же пошла учиться. Я прекрасно совмещала практику и теорию. Но e-com нужно учиться всё время, постоянно. Надо просто успевать подхватывать все тренды, все фичи. Потому что скорость нашей реакции людей, у обычных потребителей, она восьмисекундная, если не ошибаюсь. Если за восемь секунд нас ничего не зацепило, то всё. Уходим.

— Слышали последнюю новость, что в Ozon сейчас стал продавать машины через e-com. И действительно люди покупают машины онлайн. Для меня это космос, когда сложный продукт можно продавать онлайн. Из вас кто-то готов купить автомобиль онлайн?

Людмила Пак: Пока нет. Не хватает опыта и информации об автомобилях. В автомобиле нужно посидеть, погонять, нужно его пощупать, кому-то послушать и так далее. И всего этого, к сожалению, сейчас с карточки товара невозможно сделать. Но тенденции идут к этому, у нас появляется все больше медиаконтента и ИИ нам очень в этом помогает.

— Когда я поднял эту тему в канале, мне рассказали клиентский путь. Что человек сделал: он пошёл сначала в салон, посидел в этом автомобиле, всё потрогал, посмотрел, изучил технические характеристики. Потом же эти же технические характеристики забил на витрину Ozon, а площадка ещё дала скидку 200-300 тыс.руб. на этот автомобиль и поэтому решение пришло от само собой. Получается такой омниканальный опыт, который маркетплейсы сейчас дополняют и становятся дополнительным каналом продаж.

Элина Ершова: Это точка входа сложного продукта. Давайте вспомним лет 5-6 назад вы вряд ли купили бы телевизор или холодильник онлайн, или какую-то другую сложную бытовую технику. Нам нужно было походить, потрогать её. Это вопрос привычки.

— Давайте поговорим про противостояние IT и бизнеса.

Людмила Пак: Я всё время за бизнес отвечала, а тут я ушла в техническую часть как раз по тем причинам, что столкнулась с упорным противостоянием IT и бизнеса. Я пришла к такой мысли, что на самом деле ребята делают очень много классных вещей. Они просто не умеют это продавать бизнесу. А я знаю, как общаться с бизнесом и как бизнесу продать, почему нужны технологии, почему нужно впилить этот код, а не выпиливать эту фичу, MVP, которая поломает половину сайта. Я поняла, что там непаханое поле, там есть для меня новые вызовы. Я работаю глубоко внутри IT и просто перевожу руководителям бизнеса на их язык, зачем мы это делаем. Что нам нужна обязательно микросервисная архитектура, потому что без неё вы не сможете сделать то-то и то-то. А-а-а, хорошо, продано! Получается достучаться, хоть и не всегда.

— Что сейчас рыночная практика time-to-market? Выпустить фичу за 3 месяца — это норм или не норм?

Элина Ершова: Смотря какую. Мне достался по наследству сайт, он был как отдельно стоящий в поле дом, который надо было прицепить хоть к каталогу или 1С, по минимуму пройтись. Но у меня только на интеграцию ушло месяца два, нам пришлось очень сильно в 1С перерабатывать карточку, характеристики эти же.

Алексей Яровой: Тут ещё самое интересно, что это не интеграция заняла два месяца. Интеграция заняла два - три дня. А настроить номенклатурный справочник заняло месяц.

Элина Ершова: Да, абсолютно верно. Потому что номенклатура большая, внутри ещё глубже и как только углубляешься, ты понимаешь, что там поле непаханое.

— Что вот вы делаете для того, чтобы сократить time-to-market?

Людмила Пак: У нас сейчас time-to-market в среднем 1,5 месяца в моих командах. На самом деле от команды к команде, от продукта к продукту может меняться — это норм.Также это зависит от масштаба компании. В стартапе 1,5 месяца это много. Они должны релизиться хотя бы раз в две недели. Для крупной компании 1,5 месяца на мой взгляд — это очень хорошо. Но я хочу добавить, что когда я говорю про полтора месяца, это про декомпозированную задачу. Мы шли к этому год. Мы начинали с цифры 3 месяца, потому что у нас был свежий продукт, не были выстроены процессы workflow. Мы работали над тем, чтобы команда училась декомпозировать, оценивать, чётко идти по flow, а не кто во что горазд.

Мы учились, чтобы у нас не было влётов от стейкхолдеров и стейкхолдеров тоже этому учили. Потому что если постоянные влёты, то команда отвлекается, отвлекается, отвлекается и time-to-market увеличивается.

Элина Ершова: Мне кажется, невозможно без влётов.

Людмила Пак: Невозможно однозначно, но их можно сократить. Они всегда есть, но вопрос какое их количество, ты с ними постоянно живешь или их там 20%.

Элина Ершова: Мы оставляли на такие влёты просто процент времени в спринте, грубо говоря, те же 20%.

— Лёш, у тебя какая практика?

Алексей Яровой: У меня практика совсем сложная, при том что мы приоритизируемся, согласовываем, пересогласовываемся. У нас практику Value внедрили только год назад. Когда начинается спрос за Value, тогда становится интересней. Тогда уже можно скоринги делать заказчиков. И говорит, что вот это Value преувеличивает, этот преуменьшает, вот этот правильно всё делает. И уже можно скоринговые дополнительные индексы повесить.А так везде конфликты. На самом деле это стандартный конфликт в процессе рабочем, когда нужно какое-то оптимальное решение выработать и для бизнеса, и для технической части. Потому что в моём понимании продакт помимо того, что он представляет Business Value, он защищает техническую часть продукта, чтобы ничего не упало, всё работало и можно было масштабироваться. Самое важное масштабироваться, потому что без какого-то фундамента невозможно будет дальше двигаться. Вот у меня всё сложно было. Всё с конфликтом.

Элина Ершова: Без конфликтов точно не бывает. Просто тут вопрос, как и на каком уровне мы урегулируем их. Мы, продакт, ещё кто-то. Я соглашусь с Алексеем, задача продакта защитить всех своих разработчиков, все свои команды для того, чтоб их не трогали и как часы продолжали работать, чтобы они были ограждены от всего, что мы разруливаем, как руководителей, как продакты.

Мы также обсудили, где найти хороших продактов и как использовать ИИ в бизнесе. Смотрите полную версию интервью и оставляйте комментарии.

Будьте в курсе новостей и трендов рынка. Подписывайтесь на мой Telegram-канал «Сделано круто!»