Увеличили прибыль с 550 тысяч до 5,6 млн на WB: работа с ассортиментом и издержками

Марина с детства мечтала создать собственный бренд одежды, и ее желание сбылось. Она сделала выкройки, организовала швейное производство в Киргизии, настроила логистику и вышла на WB под лейблом «Платья». Дела шли хорошо — отзывы прекрасные, продажи стабильные, но прибыль не росла. Марина обратилась в «Финвед» и уже через год отметила рост показателя с 550 тысяч до 5,6 млн рублей.

Кейс — реальный, имена и название компании — выдуманы, чтобы сохранить анонимность клиентов. Финансы компании «Платья» взяла под контроль финансист Финведа Наталья Миронова.

Марине хотелось создавать одежду для таких, как она, поэтому покупательницы моделей — девушки 25-35 лет, которые ценят современные ткани и женственную эстетику.

Она работала на WB три года, но годовая выручка словно замерла на цифре 6 млн. Марина пыталась разобраться в финансах самостоятельно:

Ничего не менялось. Пока кто-то в сообществе селлеров не посоветовал ей обратиться в Финвед.

Финансовый директор Наталья провела первичную встречу, на которой сформулировали основную цель и поставили задачи.

Цель: Масштабировать бизнес и увеличить прибыль.

Чтобы увеличить прибыль, необходимо увеличивать объем продаж и сократить издержки. Для достижения цели поставили задачи:

За год работы мы увеличили прибыль с 550 тыс. руб 5,6 млн руб., ниже рассказываем путь по шагам.

Первая проблема была в том, что Марина не могла посчитать точную себестоимость товаров, а значит все остальные показатели были некорректными. Без точной себестоимости нельзя точно определить и прибыль.

В личный кабинет WB встроены отчеты для селлеров, но работают сервисы с перебоями. Ситуацию осложняло то, что идентичные SKU производили в разные периоды, а значит, их себестоимость различалась.

Себестоимость товаров считали в моменте, данные не сохранялись в динамике, и расчёт происходил по средним значениям. Для учёта запасов использовали тоже усреднённый показатель стоимости. Себестоимость продукции и стоимость запасов были неточными.

Чтобы наладить учет, внедрили расчет запасов по FIFO и скомпилировали с отчётом по средней себестоимости в случаях, когда данных от WB совсем не было.

Погрешность получилась минимальной, товары стали выбывать из магазина по принципу «первый пришел — первый ушел». Удалось восстановить данные за весь предыдущий год, чтобы провести полную аналитику.

Получили снижение затрат на себестоимость в процентном соотношении.

Теперь мы знали маржинальность каждого товара. У селлеров может возникнуть желание производить товары, себестоимость которых ниже. Но этот вывод часто ошибочный, так как необходимо учитывать, какие товары приносят бОльшую долю в выручке. Так мы перешли ко второму шагу.

Следующий шаг — оценить эффективность артикулов, подсветить выгоду каждого товара и показать товары-локомотивы.

Для того чтобы узнать, какие товары продавать выгоднее, а от каких стоит избавиться, Наталья провела ABC-анализ.

Многие знают закон Парето, когда 20% усилий дают 80% результата, и наоборот. ABC-анализ обладает похожей магией, товары сравниваются по доле в выручке и делятся на три группы:

Схематично приведем ABC-анализ магазина «Платья». К удивлению Марины, бОльшую долю выручки делали вовсе не платья, а рубашки и брюки. Свитеры и футболки-поло оказались в аутсайдерах.

В реальности у Марины около 100 товаров и данные брали за год. Мы намеренно упрощаем отчетность, чтобы сохранялась наглядность примера.

Мы проанализировали артикулы и сконцентрировали внимание на товарах с максимальной маржой. Но выводы было делать рано, нас интересовал еще и товарный спрос.

Например, товар категории А приносят вам бОльшую прибыль, но он сезонный, или спрос на него нестабильный. Тогда вливание денег на его производство может привести к затовариванию на складе. Поэтому нужно учитывать спрос на каждый товар. Для оценки спроса на каждый товар проводится XYZ-анализ.

XYZ-анализ поможет составить список самых прибыльных и стабильных товаров, которые станут фундаментом для роста.

Иногда селлеры самостоятельно проводят ABC-анализ и оставляют в матрице товары, которые приносят максимальную выручку. Однако нестабильный спрос съедает выгоду: артикулы долго лежат на складах, и расходы на хранение растут.

XYZ-анализ позволяет выделить сезонные товары и те, что равномерно продаются круглый год.

Самостоятельно сделать расчет можно в готовой бесплатной таблице. Вы узнаете, какие товары приносят больше выручки, хорошо продаются и самые выгодные для компании.

Все товары делятся тоже на 3 категории:

Давайте посмотрим на результаты XYZ-анализа в магазине «Платья». Логичнее было переименовать его в «Брюки и рубашки», ведь ни выручкой, ни спросом самый женственный предмет гардероба не блистал.

И снова в лидерах брюки и рубашки. Если вы видите такую картину — это не значит, что нужно срочно отказываться от Z-товаров. Проанализируйте отчетность — в высокий сезон на таких артикулах можно делать хорошую прибыль и даже масштабировать за счет них бизнес.

Свели отчеты ABC и XYZ, чтобы определить товары-локомотивы в магазине Марины.

Поясним, что означают эти сочетания:

AX и BX товаров в магазине не оказалось, а хотелось бы!

Поэтому:

Начали тестировать новые SKU, добавляя их микро-партиями, чтобы найти AX и BX-товары и за счет них масштабировать бизнес.

К удивлению Марины лидером среди новых товаров стали свитшоты, которые не имели никакого отношения к моде, а относились скорее к базовому гардеробу. Именно их покупали круглый год в больших количествах, а маржинальность была максимальной.

Когда мы выявили себестоимость каждого товара и определились с ассортиментом — перешли к снижению непроизводственных издержек. Наша конечная цель — увеличить прибыль, а значит, нужно использовать все доступные инструменты для достижения цели.

Иногда с товарами и спросом все отлично, но селлер сидит без прибыли из-за слишком больших расходов, которые не замечает. Марина концентрировала внимание только на прибыли и не замечала переплат. Мы решили это исправить и оптимизировали затраты.

Чтобы увеличить прибыль, недостаточно работы с товарной матрицей, параллельно нужно снижать издержки. Начали работать с непроизводственными расходами, как правило, их быстрее и проще взять под контроль. На WB — это затраты на хранение, логистику и штрафы за несоблюдение правил площадки.

Мы сняли с продажи неходовые товары, поработали с сезонными артикулами и за счет этого уменьшили расходы на транспортировку и хранение. Предстояло поработать со штрафами.

Исключили вероятность: просрочки, нарушения авторских прав, материального стимулирования покупателей за положительные отзывы и проверили корректность габаритов упаковки. Чтобы исключить штраф за самовыкупы, стали проводить их через безопасный сервис.

Заметка для селлеров: внимательно изучите правила маркетплейса, чтобы не нарваться на штрафы. Если штраф уже выписали – разбирайтесь, выражайте несогласие и пишите в техподдержку. Подать претензию на WB можно в течение 7 дней — не пропускайте сроки. Позже практически невозможно оспорить штраф.

После того как проделали работа по сбору и анализу данных, снизили издержки, Наталья перешла к следующему шагу: планированию масштабирования. Расти решили за счет добавления в матрицу новых высокомаржинальных артикулов. Поэтому нужно было взять под контроль производство и составить план выпуска товаров.

Когда выявили единицы товара, которые приносят прибыль, и избавились от ненужных, нужно было настроить производство на новые мощности. Для этого Наталья создала наладила контроль выпуска товаров.

Мы строили краткосрочные планы на две недели, с учётом артикулов, количества единиц товара и объёма работ. В результате популярные товары всегда оставались в наличии, но без излишков на складах.

Также стали запускать производство новых моделей одежды в поисках высокомаржинальных товаров. Такие тесты и позволили найти свитшот, о котором мы упоминали выше.

Параллельно с этим стали маркировать все товары в системе «Честный знак». Это затратное мероприятие, которое поможет не столкнуться с ограничениями в ближайшем будущем.

Заметка для селлеров на маркетплейсах: Правительство последовательно вводит маркировку товаров в системе «Честный знак», и одежда не стала исключением – с 15 сентября 2024 года правила распространятся на всех продавцов.

В перспективе мы будем планировать производство на более длинные сроки. Но даже краткосрочный контроль помогает рассчитывать запасы товаров.

Масштабировать бизнес можно постепенно, возвращая в оборот прибыль. Но стояла задача ускорить процесс. Чтобы сделать это безопасно для Марины, потребовалась оценка кредитного портфеля.

Пока мы проводили подробный анализ, составляли и внедряли базовые финансовые отчёты ОПиУ, ДДС и баланс, проводили АВС и XYZ-анализ, Марина спрашивала:

Поэтому после всех расчётов, мы особое внимание уделили анализу текущего кредитного портфеля. Нужно было ценить сколько Марина может привлечь дополнительных заёмных средств для масштабирования бизнеса.

Оценили кредитный портфель, который состоял из долгосрочных и краткосрочных займов. Посчитали сколько они съедают чистой прибыли, и какую выручку из них можно вытащить. Определили оптимальную сумму для масштабирования.

Бизнес Марины — это производство, поэтому необходимо было также внедрить платежный календарь. Это табличка, которая помогает осуществлять планирование финансовых потоков компании с разбивкой по дням.

Внесли в него расчеты с поставщиками, с каждого поступления на счёт стали планомерно выделять суммы на закупку тканей, разработку моделей и логистику. Чтобы избежать кассовых разрывов, зарезервировали суммы на кредитные платежи

Марина обратилась в Финвед так как хотела увеличить прибыль и масштабировать бизнес и мы ей в этом помогли.

Вот наши результаты:

Стоит отметить, что увеличение объемов продаж привело к увеличению всех показателей. А рост валовой прибыли произошел за счет снижения себестоимости.

Резюмируем

❌ Было. Собственник не вел полноценную отчетность, так как не мог точно рассчитать себестоимость из-за циклов производства и некорректной работы сервисов маркетплейса.

✔ Стало. Начали считать себестоимость по FIFO с минимальной погрешностью. Внедрили базовые отчеты ДДС, ОПиУ, баланс, а также платежный календарь. Провели анализ всех товаров и сделали ставку на выгодные товары.

Вы можете скачать бесплатные шаблоны бесплатных таблиц для самостоятельного использования

❌ Было. Продажи были стабильными, но прибыль не росла. Собственник неверно оценивал спрос, терял деньги на хранении товаров, средства надолго «зависали» в сезонных SKU.

✔ Стало. Определили высокомаржинальные артикулы с высоким спросом, вывели из ассортимента аутсайдеров, добавили новые популярные товары и разогнали рост прибыли. Выручка увеличилась с 6 млн. руб до 36 млн. руб, а чистая прибыли с 550 тыс руб до 5,9 млн руб.

❌ Было. Штрафы за нарушение правил площадки около 40 тысяч в год.

✔ Стало. Исключили крупные штрафы за нарушение габаритов и самовыкупы, стали плотно работать с техподдержкой WB, чтобы опротестовывать нарушения до того, как они вступят в силу.

📌 Продавцы на маркетплейсах, как никто нуждаются в консультациях финансистов: площадки регулярно обновляют правила, меняют отчетность и «поймать» корректные цифры самостоятельно не получается. В итоге зарабатывающих селеров на WB - меньше половины.

У финансистов Финведа огромный опыт работы с маркетплейсами — наши специалисты вытягивали бизнесы, у которых, казалось, не было шансов.

Запишитесь на бесплатную экспресс-диагностику и наведите порядок в финансах раз и навсегда!

А также читайте другие кейсы на нашем канале и подписывайтесь на нас в ТГ: