Организационный дизайн: почему ваши лучшие сотрудники не спасут плохую систему

Частая реакция менеджмента на неудовлетворительные результаты организации или подразделения — разбор «полётов» и обвинение сотрудников в недобросовестном исполнении обязанностей. Это классический «ковбойский менеджмент»: управление через страх и давление, где главной причиной неудач считается человеческий фактор.

Ещё одно распространённое заблуждение — вера в то, что главное нанять «правильных» людей, которые будут эффективно работать в организации, несмотря на структуры власти, процессы, KPI и другие элементы организационного дизайна.

К сожалению, это не так. Основной фактор, определяющий продуктивность, — система работы или организационный дизайн: структуры власти, процессы, система вознаграждений и HR-политики.

В этой статье мы поговорим об альтернативном подходе к менеджменту — о том, как, меняя организационный дизайн, можно добиться качественно других результатов в компаниях, не прибегая к давлению на людей.

Эдвард Деминг, американский ученый и основоположник философии качества, оставил нам простое, но революционное послание: подавляющее большинство проблем в организации - от 85% до 95% - вызваны не людьми, а системой, в которой эти люди работают. Его знаменитая фраза: "Плохая система всегда побеждает хорошего человека, каждый раз" - стала аксиомой для прогрессивного менеджмента.

Одним из самых ярких инструментов Деминга был "Эксперимент с красными бусинами", который он проводил на своих лекциях. Представьте: перед вами смесь бусин, где 20% - красные, символизирующие брак. Добровольцы пытаются зачерпнуть только белые бусины, но, несмотря на все усилия, процент "брака" остается неизменным. Этот простой эксперимент с жестокой наглядностью демонстрировал бесполезность традиционных подходов - поощрения "лучших" и наказания "худших" работников, когда различия в их результатах были чисто случайными.

"Вы можете наказывать красные бусинки или мотивировать белые, но их количество не изменится, пока вы не измените систему", - заключал Деминг. Эти слова звучат сегодня особенно актуально, когда многие компании продолжают бороться с симптомами, игнорируя причины. Наказывая сотрудников за ошибки, мы атакуем лишь 15% возможных причин проблем, оставляя нетронутыми системные 85%.

Что удивительно, хотя Деминг работал с классическими производственными системами, его выводы оказались пророческими для цифровой эпохи. Современные исследования, например, исследование BCG, подтверждают: "Производительность и качество определяются не людьми, а системой, в которой они работают". Это фундаментальная истина, которую мы слишком часто забываем в погоне за быстрыми результатами.

Когда мы понимаем эту простую истину, весь подход к управлению меняется. Вместо поиска виноватых мы начинаем задавать другие вопросы:

Деминг показал нам, что путь к настоящему качеству и эффективности лежит не через давление на людей, а через постоянное совершенствование системы. Это практический инструмент для любого руководителя, который хочет добиться устойчивых результатов.

Яркий пример того, что в первую очередь нужно менять систему работы, а не людей, — NUMNI, совместное предприятие Toyota и GM в 80-х. Завод во Фримонте был худшим заводом GM. Там регулярно проходили забастовки, прогулы были нормой. Рабочий мог получить алкоголь, наркотики и секс на рабочем месте. Сборщик мог оставить банку из-под колы в дверной панели, чтобы она бренчала и раздражала покупателя.

Toyota не стала нанимать новых людей, вместо этого изменила систему работы. Например, сместила фокус на качество. Раньше конвейер на заводе никогда не останавливался — важнее было выпустить нужный объем, а не исправить все недочеты. Рабочие перестали обращать внимание на то, что двигается по конвейеру. С него могла сойти машина одной модели с капотом от другой, без руля и тормозов. После прихода японцев каждый рабочий мог остановить конвейер с помощью шнура и устранить проблему сразу, как только она возникла.

Японцы изменили поведение рабочих через изменение системы работы и научили их собирать автомобили высокого качества.

Исследования подтверждают, что формальные границы подразделений и репортинг оказывают решающее влияние на то, как и с кем люди коммуницируют в организациях и насколько они готовы к сотрудничеству. Например, О’Рейли и Ташман сравнили 35 попыток внедрения прорывных инноваций в 15 бизнес-подразделениях. В частности, они рассмотрели организацию этих инновационных проектов. Где-то команды были интегрированы в существующую структуру, но оставили нетронутым линейный репортинг, где-то — отделены от остальной части организации. Ученые обнаружили, что из интегрированных команд целей достигли только 25 %, а среди выделенных в отдельное подразделение таких было 90 %.

Норвежский исследователь Николай Уоррен объясняет результаты эксперимента так:

«Затраты на координацию внутри подразделения ниже, чем на координацию между разными подразделениями. Люди из одного подразделения эффективнее координируют свои действия, поскольку подчиняются одному и тому же менеджеру, преследуют одни и те же цели и приоритеты, используют одни и те же ресурсы и обычно работают в одних и тех же помещениях. Со временем члены подразделения, скорее всего, разовьют общую культуру, что еще больше облегчит сотрудничество. С другой стороны, если выполнение работы зависит от других подразделений, это потребует координации с людьми, которые подчиняются другому менеджеру, преследуют другие цели, имеют другие приоритеты, работают в других локациях и придерживаются других норм».

Казалось бы, качество программного обеспечения должно зависеть от мастерства разработчиков. Но исследования показывают другую картину: организационный дизайн команды влияет на код сильнее, чем индивидуальные навыки программистов.

В масштабном исследовании "Влияние организационной структуры на качество программного обеспечения" анализировались десятки IT-команд с разными моделями работы. Учёные обнаружили чёткие закономерности:

Кросс-функциональные команды, где разработчики, тестировщики и аналитики работают бок о бок, создавали код с на 30-40% меньшим количеством критических ошибок. Когда специалисты разных профилей ежедневно взаимодействуют, проблемы выявляются сразу — ещё на этапе проектирования.

Жёсткое разделение давало обратный эффект. В компаниях, где отделы разработки и QA работали изолированно, количество дефектов резко возрастало. Формальные отчётные линии и территориальная разобщенность создавали "эффект глухих стен" — тестировщики находили ошибки слишком поздно, когда их исправление требовало в 5-7 раз больше ресурсов.

Особенно показательной оказалась разница между распределёнными и колицированными командами. Разработчики, работающие в одном помещении, исправляли критические баги в среднем за 2-3 часа. Их удалённые коллеги тратили на это 1-2 дня — если в процесс не были встроены инструменты синхронной работы вроде CI/CD или виртуального парного программирования.

Эти данные — прямое подтверждение идей Деминга в цифровой эпохе. Качество ПО оказалось не столько вопросом технологий, сколько:

Как заметил один из участников исследования: "Мы потратили полгода на поиск "виноватого" в постоянных багах, а потом просто пересадили тестировщиков к разработчикам — проблема исчезла за две недели".

Этот пример показывает: когда система работы выстроена правильно, даже средние по навыкам команды выдают выдающиеся результаты. И наоборот — самые талантливые разработчики будут выдавать посредственный код, если организационный дизайн мешает им работать эффективно.

Многочисленные исследования подтверждают: то, как устроена организация, определяет ее результаты сильнее, чем индивидуальные усилия сотрудников. Вот лишь несколько научных работ, раскрывающих эту взаимосвязь:

Но важнее любых исследований — практический опыт. Работая с российскими продуктовыми компаниями, я неоднократно убеждался: правильные изменения организационного дизайна дают кратный эффект. Как показывает практика, самые впечатляющие преобразования происходят, когда руководство перестаёт искать виноватых среди сотрудников и начинает менять систему, в которой эти сотрудники работают. Именно этот подход — суть философии организационного дизайна.

В МТС Кассе изначально использовали стандартную функциональную структуру: отдельные команды аналитиков, бэкенд- и фронтенд-разработчиков, тестировщиков. Это создавало очереди на каждом этапе и приводило к длительным циклам разработки по 3-4 месяца.

Изменив структуру и процессы, перейдя к кросс-функциональным командам с общей очередью, которые стали работать в общем Спринте из единого Бэклога Продукта.

Время цикла (Cycle Time) сократилось в несколько раз. При этом людей не меняли. Более того, отдельные разработчики стали недозагруженными из-за системной оптимизации. У них высвободилось время для обучения и помощи другим участникам команды.

В кейсе Росбанка, запустив пилотные продуктовые группы Ежедневные транзакции и Сбережения, получилось добиться двукратного ускорения (Cycle Time) при сохранении пропускной способности (Throughput).

Основные факторы ускорения:

Ключевой момент: все улучшения достигнуты без замены сотрудников - только за счет изменений в системе работы. Для ускорения разработки часто нужно менять не команды, а подход к организации их работы.

В кейсе PashaPay стояла задача — синхронизировать работу маркетинга, продаж и разработки. Вместо того чтобы заставлять команды «лучше коммуницировать», изменили организационный дизайн. Руководители подразделений получили общие (единые) цели.

Произошли также изменения на уровне процессов. Используя Скрам-паттерн MetaScrum, был организован форум для руководителей, на котором обсуждались приоритеты в продуктовой разработке.

Практика и теория организационных изменений приводит нас к парадоксальным, но важным выводам, которые ломают традиционные представления об управлении:

1. Героизм — признак плохой системы

Эффективность создаёт не самопожертвование отдельных сотрудников, а грамотно выстроенный организационный дизайн. Когда компания сталкивается с проблемами, первым делом нужно анализировать:

«Плохой менеджер ругает человека. Хороший — исправляет процесс. Гениальный — создаёт систему, где ошибки невозможны» (Э. Деминг)

2. Миф об индивидуальной эффективности

95% результатов сотрудника определяются организационным контекстом. В Toyota это понимают лучше других:

3. Вред внутренней конкуренции

Системы с индивидуальными рейтингами и бонусами провоцируют:

Решение простое: групповые премии за улучшение работы системы (как в том же Toyota Production System).

4. Трансформация — задача первых лиц

Только топ-менеджмент обладает полномочиями для:

Эти изменения невозможно полноценно делегировать — они требуют личного участия руководства.

Современный менеджмент — это не про «мотивацию» и «контроль», а про проектирование рабочих систем. Когда организационный дизайн выстроен правильно:

Как показывает практика кейсов МТС, Росбанка и PashaPay — инвестиции в переосмысление организационной структуры дают кратно больший эффект, чем бесконечные тренинги «для сотрудников».

Если вас заинтересовали принципы «альтернативного менеджмента» и вы хотите узнать больше о том, как:

Присоединяйтесь к моему Telegram-каналу «Стратегия и дизайн Agile-организаций». Там я разбираю реальные кейсы, делюсь практическими методами и показываю, как применять эти принципы в разных типах компаний — от стартапов до корпораций. Буду рад вашим вопросам и обсуждениям!