ОЦО — общий центр обслуживания: необходимость в бизнесе или временная тенденция

Общий (или единый) центр обслуживания (ОЦО) — это модель организации бизнеса, при которой непрофильные задачи компания передает в специально созданное предприятие или структурное подразделение. Благодаря этому достигается более качественное и эффективное выполнение вспомогательных функций, а также экономия ресурсов, так как процессы оптимизированы, а операционные затраты сокращены.

Чаще всего передаются основные процессы и функции, которые не имеют прямого отношения к профилю компании — это делопроизводство, кадровый, налоговый и бухгалтерский учет, а также логистику и IT. ОЦО напоминает аутсорсинг, но при такой модели управление остается внутри компании, можно назвать его «внутренним аутсорсингом».

Первые ОЦО появились в 1980-е годы в США. Однако в то время они не получили развития, так как уровень технологий не позволял им эффективно коммуницировать с основным бизнесом. В 2000-х годах ОЦО возобновили развитие, которое до сих пор продолжается.

В России первые ОЦО создали крупнейшие государственные компании: «Росатом», «РЖД», «Сбербанк», «Роснефть» и другие. Сейчас примеру последовали и менее крупные организации и предприятия.

Есть ряд предпосылок, которые показывают необходимость создания ОЦО для конкретной компании:

Помимо перечисленного, преимущества ОЦО в экономии на тех функциях, которые переданы в общий центр, а также повышение качества и эффективности системы внутреннего контроля и бизнес-процессов в целом. Также ощутимо сокращаются расходы на операционную деятельность.

Большая часть ОЦО в РФ, около 70%, занимаются бухгалтерской отчетностью. Это связано с тем, что эти операции по большей части стандартные и их проще перевести в специализированный центр. Кроме бухгалтерии российские ОЦО готовят отчетность по МСФО, проводят казначейские операции, рассчитываются с контрагентами, коммуницируют с налоговыми органами и занимаются сопровождением договоров.

Благодаря такой модели минимизируются ошибки в работе, повышается скорость расчетов и дисциплина участников финансового документооборота, а также сокращаются затраты на содержание бухгалтерии. Интересно, что именно в этой сфере сейчас все более активно начинают использоваться цифровые инструменты. Автоматизация набрала такой темп, что уже через 5-7 лет финансовые расчеты будет делать компьютер, а функционал бухгалтера изменится. Специалист к тому времени уже не будет заниматься рутинными расчетами, но экспертной работы прибавится.

Переход на ОЦО — масштабное мероприятие, которое связано с глубокой перестройкой сложившихся процессов. В связи с этим существуют определенные риски, которые нужно учитывать заранее:

В любом случае, нужно понимать, что такая глобальная трансформация не пройдет без потерь. Поэтому нужно заранее все просчитать и продумать варианты решения проблем.

Если организация никогда не использовала в работе ОЦО, при переходе на эту бизнес-модель нередко совершаются одни и те же ошибки. Рассмотрим самые популярные из них:

Если компания до перехода на ОЦО не представляла, какие ежемесячные затраты нужны были на поддержание ее деятельности, она не сможет оценить, насколько они были снижены. Кроме того, по этой же причине нельзя будет посчитать, насколько эффективнее стало управление. Однако это является одним из самых важных процессов, иначе результаты работы с ОЦО не с чем будет сравнить.

Помимо сведений о том, насколько качественно выполнена та или иная задача, важно понимать еще и то, как именно она выполняется. Не менее важны и роли персонала в решении той или иной задачи. Это должно быть обязательным этапом работы, независимо от того, по какой модели работает компания, с ОЦО или без него. Но особенно важно это становится перед внедрением ОЦО, так как только в случае проведения такой работы можно получить полное представление о том, как функционируют между собой разные отделы компании.

Любая команда, которая хочет достичь максимальных результатов, должна находиться под управлением человека, который четко координирует ее работу. Это должен быть один человек, который будет поставлен на эту должность. Многие руководители совершают ошибку, откладывая решение этого вопроса на потом, а функции управленца поручают своим заместителям, менеджерам и другим людям, которые слабо представляют себе, как все должно функционировать. На самом деле решить этот вопрос нужно еще до начала работы ОЦО, чтобы задачей занимались не те люди, которые будут совмещать с проектом свои основные обязанности, а те, которые будут сконцентрированы только на конкретном процессе.

Любой процесс, а тем более переходный период, требует постоянного внимания и контроля. Если этому будет уделяться не слишком много времени, скорее всего возникнут серьезные проблемы, как в процессе перехода, так и после него. К тому же, то, что упущено в начале, может аукнуться серьезными последствиями в будущем.

Персонал и его подбор для будущего ОЦО — один из ключевых аспектов его дальнейшей работы. Нельзя забывать и о переподготовке существующего персонала под новый функционал. Для этого нужно разработать основательный и очень подробный план, в котором будут прописаны все функции и задачи каждого из сотрудников. Это нужно даже в том случае, когда человек будет задействован на непродолжительный период. Процесс перехода будет значительно легче, если руководитель компании будет точно знать, кто и за что отвечает на определенном этапе.

Создать ОЦО «с наскока» не получится, от создания концепции до полного запуска может пройти несколько лет. Одна из проблем заключается в том, что по мере работы ОЦО неизбежно будут возникать трудности и со временем они будут меняться. При этом методы решения этих проблем могут безнадежно устареть и быть уже неэффективными. Поэтому, при разработке плана создания ОЦО нужно учесть, каким образом будет достигаться гибкость и как можно предвосхитить те проблемы, которые могут появиться в будущем, чтобы привычные методы их решения не оказались к тому времени безнадежно устаревшими.

Несмотря на то, что процессы действительно нужно отработать еще до начала работы ОЦО, попытки отладить все до идеала еще до запуска могут закончиться тем, что старт будет бесконечно откладываться. Лучше всего пойти на компромисс и отладить самые важные процессы, а дорабатывать все уже по мере выхода ОЦО на полную мощность.В противном случае отлаживание может затянуться на годы, в течение которых уже можно было бы экономить.

Проблема, которая прямо противоположна предыдущей. Случается, что компания считает, что все процессы отлажены и подготовлены к работе. Но это не всегда так. Особенно на стадии становления нужно внимательно за ними наблюдать, чтобы понимать, насколько они эффективны на самом деле или быть может нужно их модернизировать. В большинстве случае так и происходит, и процессы оттачиваются уже в процессе работы. Чаще всего это касается объема услуг ОЦО, их суть, KPI и управления кадрами.

Непростительно думать, что, если процессы изначально хорошо продуманы, риски невозможны. О такой вероятности нужно не только помнить и быть к ней готовыми, но и заранее разработать несколько планов действий на случай того, что какие-то процессы пойдут не по плану. Кроме того, должна работать система мониторинга, которая будет улавливать малейшие изменения и вовремя принимать меры.

Иногда руководство компании считает, что ОЦО является единственно-верным и самым эффективным решением. Однако, перед тем, как принять окончательное решение, нужно рассмотреть все существующие альтернативные решения. Конечно, наличие ОЦО придает веса компании. Но что, если окажется, что при использовании аутсорсинга результаты оказались бы более весомыми, а затрат потребовалось бы гораздо меньше?

Большинства ошибок можно избежать, если знать о них еще на стадии задумки проекта и точно все рассчитать.

Процесс формирования ОЦО состоит из нескольких этапов:

2020 год был переломным для индустрии ОЦО. Благодаря им бизнес-процессы не прервались в период полного локдауна. Так, например, ОЦО Ростелекома и Норникеля создали специальную горячую линию для поддержки персонала, а ОЦО ЦЕС НЛМК и Уралхима сделали технически возможным переход персонала на удаленную работу. При этом ни один из них, даже на короткое время, не приостановил свою работу. Поэтому компании смогли выполнить свои обязательства как перед сотрудниками, так и перед контрагентами. В свою очередь ОЦО показали свою эффективность и способность быстро реагировать на меняющиеся условия.

Нельзя не упомянуть и экономию. Так как передача на обслуживание процессов позволяет сэкономить около 30% бюджета, это является ощутимой поддержкой компаний, особенно в кризис. Поэтому компании, которые уже имеют свои ОЦО передают им на обслуживание все больше функций. А тех, которые находятся на стадии создания таких центров, становится все больше. Но надо понимать, что в среднем процесс занимает не меньше года, поэтому первые результаты внедрения ОЦО будут известны только к концу 2021 года.

Такая бизнес-модель может применяться в любой индустрии. Но нужно понимать, что создание ОЦО заставляет полностью пересмотреть каждый процесс, проанализировать его, выделить главное и избавиться от лишнего. Это большие изменения и нужно быть к ним готовыми. На российском рынке сейчас складывается тенденция по созданию ОЦО производственными компаниями, а также в страховом и банковском секторах.

ОЦО — это специальное подразделение, которое создано внутри компании. Его функционал — в выполнении повторяющихся бизнес-процессов и задач. Обычно это кадровое делопроизводство, бухгалтерия, колл-центр, IT, логистика и подобные процессы.

Основное отличие общего центра обслуживания от аутсорсинга, что он всегда входит в состав группы или компании, даже если это отдельное юридическое лицо. В случае с аутсорсингом процессы решает сторонняя компания. В России часто можно услышать, как ОЦО называют внутренним аутсорсингом.

Как уже было сказано выше, каждая компания должна самостоятельно решить, какая модель ведения бизнеса ей удобнее и выгоднее. Что позволяет сэкономить и что способствует более оперативному решению задач. Описанные здесь этапы создания ОЦО дают понять, что процесс занимает немало времени и сил, требует высокой квалификации от сотрудников и приверженности руководителя довести план до конца. Кроме того, это требует и немалых затрат. Поэтому, перед тем, как определиться с тем, создавать ОЦО или передать часть задач на аутсорсинг, нужно понять, сколько можно сэкономить с учетом потраченного времени и стандартизации новых моделей.

Материал подготовлен:

Бухгалтерское агенство "Простые Решения"

Телефон: +7 499 444 62 10

Email: contacts@simple-decision.com

Официальный сайт: https://simple-decision.com

Другие статьи по теме: