Компания увеличила ассортимент на 66%. Продажи на один продукт упали на 40%, а маржа на 10%

Больше продуктов должно означать больше продаж. Логика понятная.

Клиентам нужен выбор. Менеджерам будет что предложить. Если клиенту не подходит продукт А, дадим Б. Не подходит Б, есть В.

Поэтому продуктовые линейки имеют естественную тенденцию расти.

McKinsey описывает компанию, которая за три года увеличила количество SKU на 66%.

Что произошло дальше?

• продажи на один SKU упали на 40%

• маржа снизилась на 10%

После анализа компания сократила портфель примерно на четверть и одновременно увеличила валовую прибыль на 3%.

Странный результат только на первый взгляд.

Каждый новый продукт что-то обещает рынку

Но каждый новый продукт одновременно требует ресурсов. Его нужно:

• продвигать

• объяснять продавцам

• держать в голове

• включать в коммерческие предложения

• обслуживать

• учитывать

• закупать или производить

• прогнозировать спрос

• сравнивать с соседними продуктами

Постепенно ассортимент становится настолько широким, что сам отдел продаж перестает понимать, что и кому продавать.

Появляется классическая формулировка менеджера: «У нас много всего, давайте я сначала отправлю каталог».

С точки зрения клиента это не выбор. Это задача. Теперь он должен самостоятельно разобраться, какой из 147 вариантов ему нужен.

Особенно интересен B2B

Здесь длинный хвост продуктов может выглядеть прибыльным, если смотреть только на валовую маржу конкретной сделки.

Но McKinsey отдельно показывает проблему скрытой стоимости продуктовой сложности. Нишевый продукт может требовать отдельной инженерной работы, закупок, тестирования, сертификации, обслуживания и маленьких партий.

В одном из разобранных кейсов руководство считало, что специальный вариант продукта стоит производить на 10% дешевле стандартного. После корректного распределения всех расходов выяснилось, что он обходится на 20% дороже.

То есть компания может даже не знать, какие продукты на самом деле зарабатывают деньги.

Но вывод не в том, что ассортимент надо сокращать

Большая линейка может быть конкурентным преимуществом. Проблема возникает, когда нет ответа на три вопроса:

• какую задачу решает каждый продукт

• для какого сегмента

• какую экономическую роль он выполняет в портфеле

Один продукт может привлекать клиента. Другой давать основную маржу. Третий открывать дверь к крупному контракту. Четвертый быть удобным для допродажи. А пятый может существовать семь лет просто потому, что никто не решился его убрать.

Проверьте свой ассортимент

Возьмите всю линейку. И рядом с каждым продуктом попробуйте написать:

• кому он нужен

• какую проблему решает

• почему клиент выбирает именно его

• сколько он приносит выручки

• сколько валовой прибыли

• сколько создает операционной сложности

• какие другие продукты помогает продавать

Если по половине ассортимента ответы выглядят как «ну, его иногда спрашивают», возможно, продуктовая линейка давно развивается сама по себе.

Это важнее, чем кажется. Потому что плохо спроектированный продуктовый портфель потом невозможно исправить хорошим скриптом.

Менеджер просто будет лучше объяснять клиенту ассортимент, в котором сама компания не разобралась.