Отдел продаж занят на 90% рабочего дня. Выручки — нет. Куда уходит время лучших менеджеров?

Иллюзии в продажах #1 | Алексей В. Ситников

В пятницу разберём историю про отдел продаж, который план не выполняет восьмой месяц подряд, а генеральный директор пьёт с ним кофе во вторник в разгар рабочего дня. Сегодня — про механизм, который делает такие ситуации возможными: почему руководитель вообще не видит повода для тревоги, глядя на отчёт своего отдела продаж.

Ответ короткий: потому что отчёт выглядит хорошо. Звонки сделаны. Встречи проведены. CRM заполнена. Люди явно не бездельничают — вопрос ровно в этом и кроется.

Возьмём типичную картину рабочего дня менеджера по продажам: 15 звонков, 3 встречи, десяток писем, обновлённые карточки в CRM. Руководитель смотрит на эту активность и делает логичный, но неверный вывод: человек работает, значит, дело в рынке, в продукте, в конкурентах — в чём угодно, только не в системе продаж.

Проблема в том, что активность и результат — это два разных измерения, которые совершенно не обязаны коррелировать. Можно сделать 15 звонков впустую, если это звонки не тем людям, не в то время, без чёткой цели каждого звонка. Можно провести 3 встречи, две из которых с клиентами, которые никогда не купят, просто потому что «отказать неудобно». Можно аккуратно заполнить CRM данными, которые никто потом не анализирует.

Возьмём условный расчёт. Отдел из 5 менеджеров, каждый делает по 15 звонков в день — 75 звонков в день, около 1600 звонков в месяц на весь отдел. Если из этих звонков реальную квалификацию проходят хотя бы 20% — это уже неплохо для многих рынков — на выходе 320 качественных контактов. Если конверсия в сделку из качественного контакта 5% — это 16 сделок в месяц. Теперь ключевой вопрос, который редко задают: сколько из этих 1600 звонков вообще были звонками потенциальным клиентам, а не повторными созвонами с теми, кто год назад сказал «подумаю» и с тех пор так и висит в воронке как надежда?

Когда никто не считает этот разрез — руководитель видит цифру «1600 звонков в месяц, отдел трудится» и на этом успокаивается. А по факту может оказаться, что 60% этих звонков — это ритуальное обзванивание одних и тех же холодных контактов без квалификации, которое создаёт занятость, но не создаёт воронку.

В большинстве компаний, где я проводил диагностику процессов, воронка продаж существует формально — в CRM есть стадии, сделки по ним двигаются. Но почти никогда не считается конверсия между конкретными стадиями отдельно по каждому менеджеру, а не по отделу в среднем.

Это принципиальная разница. Если у отдела в среднем конверсия из встречи в сделку 20% — это может маскировать ситуацию, где у одного менеджера конверсия 35%, а у другого — 8%. В отчёте руководителя оба менеджера выглядят одинаково «занятыми»: одинаковое число встреч, одинаковая активность в CRM. Но один методично приносит деньги, а второй методично тратит время клиентов и своё собственное на встречи, которые почти никогда не закрываются.

Расчёт, который стоит сделать: возьмите воронку каждого менеджера отдельно за последние три месяца и посчитайте конверсию на каждом переходе — из лида в квалификацию, из квалификации во встречу, из встречи в сделку. Если разброс между лучшим и худшим менеджером больше двух раз на одной и той же стадии — у вас не проблема с рынком. У вас проблема с конкретными людьми или конкретными скриптами, которую не видно, пока смотришь на отдел усреднённо.

Вот здесь — прямая связь с историей, о которой пойдёт речь в пятницу. Когда план выполняется на 60% несколько месяцев подряд, самое простое и самое разрушительное объяснение — сослаться на рынок, сезонность, конкурентов, экономическую ситуацию. Это объяснение опасно не потому, что оно всегда ложно — иногда рынок действительно просел. Оно опасно потому, что снимает вопрос до того, как на него вообще попытались ответить цифрами.

Проверка простая: если рынок действительно причина, то же самое падение должно быть видно у конкурентов и в целом по отрасли — это можно посмотреть по открытым данным или хотя бы по косвенным признакам активности конкурентов. Если конкуренты в это же время растут или держатся на прежнем уровне, а падаете только вы — рынок ни при чём, дело в конкретных, просчитываемых вещах: в квалификации лидов, в скриптах, в мотивации, в том, кто и как ведёт сделки на разных стадиях.

Ловушка в том, что объяснение «рынок такой» устраивает сразу всех участников разговора. Менеджеру не нужно разбираться в своей воронке. Коммерческому директору не нужно объяснять восемь месяцев подряд один и тот же результат. Руководителю компании не нужно проводить неприятный разговор с людьми, которые получают заметную зарплату независимо от исполнения плана. Все выдыхают, план переносится на следующий месяц, и цикл повторяется.

По практике аудитов процессов продаж один паттерн повторяется почти всегда одинаково: там, где план не выполняется системно на протяжении многих месяцев, воронка либо не разбита по стадиям с конверсией по каждому менеджеру, либо разбита, но результаты этого анализа никогда не доходят до конкретного управленческого решения — просто фиксируются как факт и обсуждаются в тоне «ну, такое время». Отсутствие цифрового разбора — это не техническая недоработка. Это то, что позволяет руководителю искренне не видеть проблему там, где она есть, и объяснять её внешними факторами, которые невозможно проверить и невозможно с них спросить.

Шаг 1. Разберите воронку каждого менеджера отдельно за последние 3 месяца по стадиям — не в среднем по отделу. Найдите разброс конверсии между лучшим и худшим на каждом переходе.

Шаг 2. Проверьте, сколько реально новых, квалифицированных контактов приходится на общее число звонков и встреч — отделите активность ради активности от активности, ведущей к деньгам.

Шаг 3. Сравните динамику своих продаж с открытой информацией по рынку или конкурентам за тот же период — прежде чем принимать объяснение «рынок» как окончательный ответ.

Шаг 4. Если после трёх предыдущих шагов цифры показывают конкретную зону провала — квалификацию, конкретного человека, конкретный этап воронки — примите решение по этой зоне в течение недели, а не переносите разбор на следующую планёрку с тем же результатом

Отдел может быть занят весь день и не приносить денег — это не парадокс, а закономерность, если занятость никогда не раскладывалась на конкретные цифры по каждому человеку и каждой стадии.

Посчитайте: конверсия вашего лучшего и худшего менеджера на одной и той же стадии воронки — она отличается в разы, или вы никогда не смотрели на неё раздельно?